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企業(yè)戰(zhàn)略論文:企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派

「內(nèi)容提要“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成。伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，很多學(xué)者積極地參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派。

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理/理論學(xué)派

「正文

企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變

“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀(jì)伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國(guó)又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派。當(dāng)時(shí)這些學(xué)者和管理者都是將思考的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部活動(dòng)的管理上。到20世紀(jì)初，法約爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合，提出了管理的五項(xiàng)職能。這可以說(shuō)是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點(diǎn)。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來(lái)，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。此外，他在該書(shū)中提出管理科學(xué)的重點(diǎn)在于創(chuàng)造組織的效率，其他的管理工作則應(yīng)注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應(yīng)。這種有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)，波特稱(chēng)之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點(diǎn)。60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯（Andrews）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)構(gòu)成要素即市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望、社會(huì)責(zé)任。其中市場(chǎng)機(jī)會(huì)和社會(huì)責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應(yīng)通過(guò)更好地配置自己的資源，形成獨(dú)特的能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特將其稱(chēng)之為企業(yè)戰(zhàn)略的第三種觀點(diǎn)。同一時(shí)期，美國(guó)學(xué)者安索夫（Ansoff）在研究多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基礎(chǔ)上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說(shuō)，認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，戰(zhàn)略管理理論的研究逐漸由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關(guān)系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。從此以后，很多學(xué)者積極地參與了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派是影響范圍最大，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過(guò)程中也最具代表性的學(xué)派。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派

1.設(shè)計(jì)學(xué)派

1962年，錢(qián)德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中指出，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成必須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據(jù)這一觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人—哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯在1965年編寫(xiě)哈佛教科書(shū)時(shí)，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實(shí)施兩個(gè)階段，認(rèn)為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進(jìn)行平衡，實(shí)現(xiàn)匹配的過(guò)程。

設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定是領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過(guò)程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計(jì)劃學(xué)派的基礎(chǔ)。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對(duì)外部因素和組織因素進(jìn)行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對(duì)公司的實(shí)力和機(jī)會(huì)的匹配。這種匹配將一個(gè)公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機(jī)會(huì)（外部評(píng)價(jià)）和企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因素（內(nèi)部評(píng)價(jià)）。

有關(guān)這一模型的主要假定也反映了該學(xué)派的主張：（1）戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的有意識(shí)的思想過(guò)程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺(jué)發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實(shí)現(xiàn)。相反，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)盡可能仔細(xì)慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。（2）主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任。他不承擔(dān)具體戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作，但他應(yīng)當(dāng)是整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)者。（3）制定戰(zhàn)略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分的設(shè)計(jì)。在勾畫(huà)和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完成“決策”過(guò)程之后，制定過(guò)程也就告以結(jié)束。（4）戰(zhàn)略應(yīng)該是清晰的、易于理解和傳達(dá)的。正如通用電氣公司的一名計(jì)劃人員所說(shuō)的那樣，“一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能用兩頁(yè)紙說(shuō)清楚。否則，就不是一個(gè)好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡(jiǎn)明扼要。只有這樣才能對(duì)其進(jìn)行爭(zhēng)議或檢驗(yàn)，使其不斷得到改進(jìn)。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。

設(shè)計(jì)學(xué)派對(duì)于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，尤其是SWOT模型的建立充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對(duì)制定戰(zhàn)略的重要性。但是，設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是對(duì)管理現(xiàn)實(shí)的初步反映。

2.計(jì)劃學(xué)派

計(jì)劃學(xué)派與設(shè)計(jì)學(xué)派的出現(xiàn)時(shí)間大體相近，其最早的代表著作當(dāng)屬安索夫1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)構(gòu)成要素：（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位。（2）增長(zhǎng)向量，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向和趨勢(shì)。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨(dú)立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報(bào)效果”。在各業(yè)務(wù)間存在資源、技術(shù)、管理和價(jià)值鏈活動(dòng)的各環(huán)節(jié)間的匹配關(guān)系時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。（4）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場(chǎng)所具備的不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能夠?yàn)槠髽I(yè)奠定牢固競(jìng)爭(zhēng)地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，而且對(duì)當(dāng)時(shí)西方企業(yè)的管理活動(dòng)以至現(xiàn)在的企業(yè)管理都起到了很重要的指導(dǎo)作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容可以看出，設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派都將市場(chǎng)環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，并且這兩個(gè)學(xué)派對(duì)于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。

不同于設(shè)計(jì)學(xué)派的是，計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為：（1）戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的、有意識(shí)的、詳細(xì)具體地正規(guī)化的過(guò)程。該過(guò)程可以分解成幾個(gè)主要的步驟，每個(gè)步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)整個(gè)過(guò)程的責(zé)任。在實(shí)踐中，則由計(jì)劃人員承擔(dān)實(shí)施的責(zé)任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過(guò)程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實(shí)目標(biāo)、預(yù)算程序和各種運(yùn)作計(jì)劃，并加以實(shí)施。

在此觀念指導(dǎo)下，計(jì)劃學(xué)派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過(guò)程的正規(guī)化，條理化。相對(duì)于設(shè)計(jì)學(xué)派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計(jì)劃學(xué)派則列出了一系列精心設(shè)計(jì)的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計(jì)劃模型使用了57個(gè)小方 塊和大量的箭頭及圖解詳細(xì)地描述了戰(zhàn)略決策的過(guò)程，充分地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在以后的十年中，計(jì)劃學(xué)派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動(dòng)下，該理論進(jìn)一步與實(shí)踐相結(jié)合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)一份額矩陣、市場(chǎng)份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。

3.學(xué)習(xí)學(xué)派

計(jì)劃學(xué)派的戰(zhàn)略過(guò)程是制定戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實(shí)施—實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程。但根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程和效果的研究，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)組織預(yù)先制定的戰(zhàn)略并未得到實(shí)現(xiàn)，卻實(shí)現(xiàn)了一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式制定過(guò)程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計(jì)劃觀點(diǎn)越來(lái)越受到懷疑和批評(píng)，許多學(xué)者開(kāi)始研究組織的有限理性，政治、權(quán)力和選擇中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)以及戰(zhàn)略實(shí)施中的變化，并將重點(diǎn)放在組織在不可預(yù)測(cè)的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上，逐漸形成了學(xué)習(xí)學(xué)派。這一學(xué)派各觀點(diǎn)的代表人物和著述很多，主要觀點(diǎn)有：

（1）自然選擇觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織所處的環(huán)境具有很強(qiáng)的力量和不可預(yù)測(cè)性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應(yīng)對(duì)。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進(jìn)行反應(yīng)，僅靠計(jì)劃是難以適應(yīng)的。同時(shí)，從內(nèi)部來(lái)看，組織所擁有的資源、文化、權(quán)力中心、流程和系統(tǒng)都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，從而導(dǎo)致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

（2）邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織和環(huán)境非常復(fù)雜，戰(zhàn)略家們無(wú)法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類(lèi)的能力和行為降低了數(shù)學(xué)優(yōu)化結(jié)果的準(zhǔn)確性，無(wú)法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計(jì)劃法并不能切合管理的實(shí)際，應(yīng)當(dāng)實(shí)行“邏輯漸進(jìn)主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)不斷調(diào)整其核心業(yè)務(wù)，控制新的經(jīng)營(yíng)范圍的增加而達(dá)到目標(biāo)。

（3）文化和政治的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織文化作為一種由許多個(gè)體長(zhǎng)期形成的共享信念或組織特點(diǎn)，會(huì)主宰管理人員的戰(zhàn)略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應(yīng)對(duì)不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對(duì)變化的適應(yīng)。組織中的政治因素則會(huì)導(dǎo)致屬于不同政治團(tuán)體的決策者從各自利益出發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可忽視的因素。

（4）想象的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，有些理性的分析方法和技巧在應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時(shí)是難以發(fā)生作用的。因此，高級(jí)管理人員決策時(shí)，應(yīng)該憑借自己的直覺(jué)和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗(yàn)，直覺(jué)地尋求機(jī)會(huì)。

總之，學(xué)習(xí)學(xué)派實(shí)際是將戰(zhàn)略視為一個(gè)復(fù)雜的、進(jìn)化的、漸進(jìn)的、文化和政治的、想象的過(guò)程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。

4.定位學(xué)派

該學(xué)派是以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾。波特教授為代表的一個(gè)學(xué)派。波特深受以美國(guó)的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的影響，1980年，他提出，企業(yè)在考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接的環(huán)境；每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤(rùn)水平。在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù)就是選擇有著潛在高利潤(rùn)的行業(yè)。圍繞這一命題，該學(xué)派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這一模型說(shuō)明行業(yè)的盈利能力主要取決于供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者、當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進(jìn)入者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)就是如何在已選定的行業(yè)中進(jìn)行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時(shí)，企業(yè)可以結(jié)合具體形勢(shì)，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以增強(qiáng)或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位。低成本、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中詳盡地說(shuō)明了這種戰(zhàn)略過(guò)程。

相對(duì)于戰(zhàn)略的制定過(guò)程，該學(xué)派更集中于對(duì)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容（差別化，集中，低成本等）的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定戰(zhàn)略時(shí)給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，合理選擇適用的戰(zhàn)略。此外，定位學(xué)派將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過(guò)程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價(jià)值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導(dǎo)了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

5.資源學(xué)派

早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過(guò)形成一個(gè)組織并運(yùn)用某些權(quán)力指導(dǎo)資源的運(yùn)用，就可以節(jié)省某些市場(chǎng)成本”，這是對(duì)企業(yè)資源最早的認(rèn)識(shí)。后來(lái)的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派也都將內(nèi)部資源的培養(yǎng)和管理視為企業(yè)健康競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)因素。80年代，庫(kù)爾（Cool）和申德?tīng)枺⊿chendel）通過(guò)對(duì)制藥業(yè)若干個(gè)企業(yè)的研究，進(jìn)一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績(jī)差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對(duì)世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。90年代，隨著越來(lái)越多的企業(yè)因發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)能力而獲得效益，資源學(xué)派也日益受到人們的關(guān)注。該學(xué)派認(rèn)為，每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。另外，該學(xué)派假定各個(gè)公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨(dú)特方式就成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。

作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，核心能力可以外生出許多以其為中心的技術(shù)、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可以為企業(yè)提供進(jìn)入和退出多個(gè)市場(chǎng)的潛在途徑，使其可以在更多的市場(chǎng)中獲得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，本田公司在引挈和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車(chē)、摩托車(chē)、割草機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)中也具有特別的優(yōu)勢(shì)。核心能力實(shí)際上是企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和組織運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)融合。企業(yè)的核心能力不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就不同，也就會(huì)產(chǎn)生不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇戰(zhàn)略的原則應(yīng)當(dāng)有利于最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展核心能力。

此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練。只有達(dá)到一定程度后，企業(yè)才會(huì)通過(guò)一系列的組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易被人模仿、替代和占有的競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著組織向“復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變，資源學(xué)派形成了90年代的戰(zhàn)略管理思維。但是，在看到資源學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略管理理論的貢獻(xiàn)的同時(shí)，也要看到其不足之處。資源學(xué)派過(guò)于單一地強(qiáng)調(diào)資源的建設(shè)，而不顧企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的市場(chǎng)定位，會(huì)在一定程度上損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于我國(guó)的企業(yè)管理人員，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中幾種主要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，不少企業(yè)已經(jīng)以此為指導(dǎo)，取得了很好的業(yè)績(jī)。例如，海爾集團(tuán)通過(guò)發(fā)展技術(shù)和服務(wù)這一核心能力，不斷推出新產(chǎn)品，實(shí)施相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，成功地占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)的洗衣機(jī)和電冰箱市場(chǎng)，并向海外拓展；聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)分析我國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國(guó)有 實(shí)力的大公司所不能或不愿做的事，做國(guó)內(nèi)小公司或者短視公司做不了的事”，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)品牌計(jì)算機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率最高的驕人業(yè)績(jī)；邯鋼則以其嚴(yán)格的成本管理在行業(yè)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為國(guó)有大企業(yè)如何面對(duì)市場(chǎng)機(jī)制下的激烈競(jìng)爭(zhēng)做出了榜樣。

但正如前面所述，現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和科技迅速發(fā)展的環(huán)境，我國(guó)又處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，這進(jìn)一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹(shù)立戰(zhàn)略管理觀念，將戰(zhàn)略管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位活動(dòng)。在這一背景下，戰(zhàn)略管理的各個(gè)流派可以給我國(guó)企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，及時(shí)把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)；（2）堅(jiān)持革新與發(fā)展，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:融合CRM的企業(yè)戰(zhàn)略

CRM不是軟件，對(duì)于于企業(yè)管理人員而言，也好理解，也不好理解。 如果是第1次接觸CRM也還好說(shuō)，就猶如1張白紙，對(duì)于新概念只要交換患上當(dāng)就能夠理解.怕的是那些已經(jīng)經(jīng)接受過(guò)1些軟件廠商或者者其它機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)或者咨詢(xún)，在這些培訓(xùn)咨詢(xún)中轉(zhuǎn)達(dá)的是CRM是1套系統(tǒng)，1套解決方案，如果已經(jīng)經(jīng)被企業(yè)人員理解了，那末在回頭來(lái)正確的理解“CRM不是軟件”就難患上很。

既然CRM不是軟件，那末它體現(xiàn)的非軟件是甚么模樣的？

當(dāng)咱們把CRM作為1副更為清晰認(rèn)識(shí)客戶(hù)的眼鏡時(shí)，它所表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值在于是1個(gè)客戶(hù)角度的法子論、思想、策略和相干的流程、組織以及績(jī)效考查等，當(dāng)這1切都能夠滲入入企業(yè)的時(shí)候，CRM系統(tǒng)只無(wú)非是1個(gè)實(shí)現(xiàn)的手腕以及提高效力的工具而已經(jīng)。

理解了CRM不是軟件，防止了軟件的先入為主，就能夠更好的理解CRM超出軟件的概念，它所表現(xiàn)出來(lái)的空間不是軟件所能影響的，那就是人以及思想的問(wèn)題！

CRM給企業(yè)帶來(lái)甚么？

權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)于勝利實(shí)現(xiàn)CRM企業(yè)的調(diào)查表明：

勝利施行CRM以后，每一個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售額增添了五一%，顧客的滿(mǎn)意度增添了二0%，銷(xiāo)售以及服務(wù)的本錢(qián)降低了二一%，而銷(xiāo)售周期減少了一/三，利潤(rùn)增添了二0%。

這是1組使人振奮的數(shù)據(jù)。企業(yè)固然對(duì)于這樣的數(shù)字以及指標(biāo)感興致，然而企業(yè)更為想了解的不單單是這些數(shù)字，還有在管理上CRM能夠給企業(yè)帶來(lái)甚么？

以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程

CRM首先為企業(yè)樹(shù)立起1個(gè)真實(shí)的以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程，而不是在那兒喊喊“客戶(hù)是上帝”的口號(hào)。

客戶(hù)生命周期

在客戶(hù)的1個(gè)吸引、取得、維持以及管理的進(jìn)程中，觸及到企業(yè)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及其它部門(mén)，乃至每一1個(gè)員工。因而要在企業(yè)中樹(shù)立起1個(gè)以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程，在客戶(hù)中建立1個(gè)統(tǒng)1的優(yōu)良的企業(yè)形象，每一1個(gè)接觸客戶(hù)的部門(mén)以及人都作為客戶(hù)接觸點(diǎn)來(lái)管理，讓客戶(hù)真正感覺(jué)到在做1回上帝。

由于客戶(hù)在接觸企業(yè)的時(shí)候可能遇到的其實(shí)不必定就是負(fù)責(zé)客戶(hù)管理的部門(mén)或者者人員，然而偏偏是這個(gè)第1接觸點(diǎn)給客戶(hù)釀成的企業(yè)形象直接最大的影響了客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)，所以CRM不是僅僅客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的事情，而是所有企業(yè)人員都要介入的，要全企業(yè)皆CRM。

更糟糕糕的是各個(gè)部門(mén)在遇到問(wèn)題時(shí)推委責(zé)任，將客戶(hù)推來(lái)推去的，客戶(hù)可能反應(yīng)的是1個(gè)小問(wèn)題，1分鐘就能夠解決，卻被市場(chǎng)部推說(shuō)“咱們不負(fù)責(zé)這件事，去找銷(xiāo)售部吧”，銷(xiāo)售部說(shuō)“已經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品請(qǐng)找客戶(hù)服務(wù)部”，客戶(hù)服務(wù)部說(shuō)“供應(yīng)商的修備件沒(méi)有了，正在聯(lián)絡(luò)”等等，讓客戶(hù)在蒙頭轉(zhuǎn)向中迷失了維持的可能性。

客戶(hù)信息庫(kù)

準(zhǔn)確的客戶(hù)細(xì)分與評(píng)估

客戶(hù)細(xì)分可以更為精準(zhǔn)，而且可以多維度；而客戶(hù)價(jià)值評(píng)估可以依靠CRM進(jìn)行，從之前的籠統(tǒng)到現(xiàn)在的量化，基于客戶(hù)以及CRM的基礎(chǔ)，客戶(hù)細(xì)分以及價(jià)值評(píng)估比以往更為有效準(zhǔn)確。

針對(duì)于性1對(duì)于1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

有了CRM，你可以從原來(lái)的通用性逐步轉(zhuǎn)移到1對(duì)于1營(yíng)銷(xiāo)，你有了良多工具以及法子可以實(shí)現(xiàn)1對(duì)于1，當(dāng)你真實(shí)的與客戶(hù)面對(duì)于面的時(shí)候，客戶(hù)價(jià)值更為透明。

高效規(guī)范科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理法子

營(yíng)銷(xiāo)的量化管理以及規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等等，都是晉升營(yíng)銷(xiāo)能力的癥結(jié)。

快速市場(chǎng)反映、監(jiān)控能力

之前是沒(méi)有監(jiān)控，現(xiàn)在是實(shí)時(shí)監(jiān)控；之前是人為監(jiān)控，現(xiàn)在是系統(tǒng)監(jiān)控。CRM是企業(yè)反映能力特別是對(duì)于客戶(hù)以及市場(chǎng)的反映能力的加速器。

便捷通暢1致的客戶(hù)溝通渠道

客戶(hù)溝通渠道有良多，CRM匡助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多渠道并提供各種渠道的有效管理。

客戶(hù)溝通渠道

優(yōu)良的自學(xué)習(xí)環(huán)境

CRM協(xié)助企業(yè)塑造1個(gè)學(xué)習(xí)型組織，加強(qiáng)企業(yè)的知識(shí)管理，讓企業(yè)的每一1位員工都能夠在1個(gè)優(yōu)良的自學(xué)習(xí)環(huán)境中不斷晉升自己，從而晉升企業(yè)的總體價(jià)值。

CRM可以實(shí)現(xiàn)的學(xué)習(xí)途徑如：遠(yuǎn)程培訓(xùn)、 法子論輔導(dǎo)、豐厚的案例庫(kù)知識(shí)庫(kù)等。

CRM戰(zhàn)略

但凡勝利的企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就猶如1個(gè)企業(yè)的生存所必須并為止依托的靈魂。而CRM，作為企業(yè)思考經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展的新的角度，基于客戶(hù)的戰(zhàn)略就顯患上愈足首要。這是企業(yè)進(jìn)行客戶(hù)需求導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)，客戶(hù)戰(zhàn)略直接影響這企業(yè)怎樣認(rèn)識(shí)客戶(hù)以及怎樣對(duì)于待客戶(hù)，也就是直接影響著企業(yè)的生存以及發(fā)展大計(jì)。

甚么是CRM戰(zhàn)略？

商業(yè)勝利的癥結(jié)在于針對(duì)于客戶(hù)的需要，提供產(chǎn)品以及服務(wù)來(lái)知足這類(lèi)需要，然后通過(guò)對(duì)于客戶(hù)瓜葛的管理確?？蛻?hù)滿(mǎn)意以及再次交易。但是，在過(guò)去，良多組織以為他們的產(chǎn)品以及服務(wù)無(wú)與倫比，客戶(hù)會(huì)1如既往地使用他們的產(chǎn)品。過(guò)去的1切已經(jīng)成昨日黃花，客戶(hù)變患上愈來(lái)愈斗膽以及抉剔，他們不但請(qǐng)求優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且需要優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

客戶(hù)瓜葛管理不是1種概念，也不是1項(xiàng)規(guī)劃，它是1種商業(yè)戰(zhàn)略，它著眼去理解以及管理某個(gè)組織當(dāng)前以及潛伏的客戶(hù)需求。它是1漫長(zhǎng)的歷程，在該進(jìn)程中，有戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)以及技術(shù)的扭轉(zhuǎn)，通過(guò)這些扭轉(zhuǎn)，公司可以繚繞客戶(hù)行動(dòng)更好地管理自己的企業(yè)。這使患上獲取客戶(hù)的信息成為必要，應(yīng)用不同接觸點(diǎn)客戶(hù)的信息在最大滿(mǎn)意度內(nèi)平衡年收入以及盈利。

但是，CRM戰(zhàn)略必需適應(yīng)各個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的需要，這樣將面臨著挑戰(zhàn)以及機(jī)遇。為了更有效地管理客戶(hù)瓜葛，1個(gè)組織必需：

定義自己的客戶(hù)戰(zhàn)略 為了做到這點(diǎn)，有必要理解客戶(hù)細(xì)分以及他們的需要。如果1家公司能了解自己提供的產(chǎn)品以及服務(wù)，而且這些供給對(duì)于每一個(gè)細(xì)分都是相同的，那就有必要定義自己的客戶(hù)戰(zhàn)略。

樹(shù)立產(chǎn)品以及渠道策略,這保證了1個(gè)組織能有效地配送其產(chǎn)品，確保了銷(xiāo)售能力以及有效渠道管理?；ハ嗾{(diào)和的戰(zhàn)略,這個(gè)戰(zhàn)略能創(chuàng)造出可以以及客戶(hù)樹(shù)立瓜葛并知足客戶(hù)需要的環(huán)境，這需要擁有激進(jìn)客戶(hù)管理以及互動(dòng)客戶(hù)關(guān)懷的能力。總而言之，在組織內(nèi)樹(shù)立客戶(hù)瓜葛管理

文化是勢(shì)在必行，并確保這類(lèi)文化能深刻人心并滲透到客戶(hù)的行動(dòng)之中。 執(zhí)行CRM戰(zhàn)略

執(zhí)行CRM戰(zhàn)略需要聚焦影響客戶(hù)關(guān)懷的3個(gè)要素：客戶(hù)戰(zhàn)略、渠道以及產(chǎn)品管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略。對(duì)于不同的要素，為了能有效執(zhí)行此項(xiàng)規(guī)劃，需要提出怎么的問(wèn)題呢？

你無(wú)妨拿出1張紙來(lái)，隨著下列的問(wèn)題，不要太繁重然而要當(dāng)真的回答這些問(wèn)題，并在紙上描寫(xiě)出來(lái)，到最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在你眼前的紙上已經(jīng)經(jīng)勾畫(huà)出1個(gè)企業(yè)的CRM戰(zhàn)略的輪廓，剩下的是給你豐厚想象以及創(chuàng)造的空間。

客戶(hù)戰(zhàn)略

基于當(dāng)前以及潛伏客戶(hù)的需要，如何細(xì)分客戶(hù)？從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)身，對(duì)于企業(yè)當(dāng)前以及定位的潛伏客戶(hù)的需求動(dòng)身，你將如何認(rèn)識(shí)你的客戶(hù)并細(xì)分他們？這將直接影響著所有的下1步！

尤其的客戶(hù)有唯一無(wú)2的需求嗎？ 當(dāng)你細(xì)分了客戶(hù)后會(huì)發(fā)現(xiàn)1些特殊的客戶(hù)，他們的需求可能與常規(guī)的需求不1樣，他們的需求多是個(gè)性化的、特殊性的，你能夠細(xì)分出他們并明確的掌控住他們的唯一無(wú)2的需求嗎？

對(duì)于特定的客戶(hù)群體應(yīng)提供唯一無(wú)2的產(chǎn)品以及服務(wù)嗎？ 細(xì)分客戶(hù)以后企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)1對(duì)于1營(yíng)銷(xiāo)，提供差異化服務(wù)，這在之前是不可想象的，那末你在細(xì)分客戶(hù)并了解細(xì)分客戶(hù)群的需求后，你愿意并能夠?yàn)檫@些特定的客戶(hù)群體提供各自不同的服務(wù)嗎？別忘懷，是有本錢(qián)以及代價(jià)的，固然可能還會(huì)成心想不到的收成。

有獨(dú)創(chuàng)的戰(zhàn)略確?？蛻?hù)虔誠(chéng)以及留住客戶(hù)嗎？ 當(dāng)你取得了客戶(hù)后是不是有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略來(lái)挽留客戶(hù)并確保客戶(hù)能夠虔誠(chéng)的延續(xù)消費(fèi)？為何要獨(dú)特的呢？由于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于手們也在拼命的爭(zhēng)取這些客戶(hù)，你怎樣才能應(yīng)用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力留住他們？

你以及客戶(hù)樹(shù)立了共贏的瓜葛了嗎？ 你與客戶(hù)不是你賣(mài)他買(mǎi)這么簡(jiǎn)單，而是你從客戶(hù)取得了價(jià)值而客戶(hù)也從你這兒取得了需要，你們是共贏的。你是不是已經(jīng)經(jīng)樹(shù)立這類(lèi)被雙方認(rèn)可的共贏瓜葛乃至樹(shù)立更為深刻的客戶(hù)同盟瓜葛呢？如果沒(méi)有，你有相似的規(guī)劃嗎？

渠道以及產(chǎn)品管理戰(zhàn)略

客戶(hù)是不是更樂(lè)于通過(guò)Internet、傳真、信件或者電話取得產(chǎn)品以及服務(wù)？ 客戶(hù)細(xì)分以后，不同細(xì)分的客戶(hù)的喜好是甚么？他們是不是愿意接受諸如網(wǎng)絡(luò)、傳真或者者電子郵件、電話等方式取得產(chǎn)品以及服務(wù)？對(duì)于于每一1個(gè)通路，具體客戶(hù)的最好聯(lián)絡(luò)方式以及時(shí)間、頻率是甚么？這將影響著你的客戶(hù)溝通以及服務(wù)的良多問(wèn)題！

在組織的角度斟酌，甚么才是更好以及客戶(hù)交換的渠道？ 由于企業(yè)要生存，要運(yùn)營(yíng)，所以其實(shí)不是客戶(hù)喜歡的所有東西咱們必定要知足，而是要斟酌綜合因素，其中包含組織問(wèn)題、資源問(wèn)題以及效果回報(bào)問(wèn)題等等，至少不要盲目的下結(jié)論，而是全面的去斟酌，選擇1個(gè)與客戶(hù)交換的最好或者者更好的渠道。良多問(wèn)題都是這樣：沒(méi)有最佳，只有更好。

每一個(gè)渠道的本錢(qián)如何？ 每一個(gè)渠道不可防止的要發(fā)生本錢(qián)，而且有趣的是不同渠道發(fā)生的本錢(qián)是不1樣的，即便是相同渠道然而針對(duì)于不同的細(xì)分客戶(hù)也是不1樣的本錢(qián)。那末，咱們就需要細(xì)心了解每一個(gè)渠道的本錢(qián)以及每一個(gè)細(xì)分客戶(hù)的渠道溝通的本錢(qián)，這是1個(gè)矩陣的統(tǒng)計(jì)分析，這個(gè)會(huì)全面的從本錢(qián)核算方面告知你哪一個(gè)渠道最省錢(qián)？哪一個(gè)渠道最昂貴？

還有1點(diǎn)很首要，如果把每一個(gè)渠道的ROI或者者創(chuàng)造的價(jià)值也同時(shí)計(jì)算進(jìn)去，那末你會(huì)不言而喻的分辨出哪個(gè)渠道性?xún)r(jià)比最高！莫非這不恰是你所想要的東西嗎？！

何種產(chǎn)品或者服務(wù)利用甚么渠道直銷(xiāo)于不同的客戶(hù)群？ CRM1直在強(qiáng)調(diào)：在適合的時(shí)間通過(guò)適合的渠道將適合的產(chǎn)品提供給適合的客戶(hù)。那末，甚么才是適合的？針對(duì)于細(xì)分以后的客戶(hù)群，不同的客戶(hù)群有不同的渠道，而且不同的客戶(hù)群又有各自的需乞降喜好的產(chǎn)品服務(wù)，那末就面臨1個(gè)基于客戶(hù)的組合問(wèn)題：甚么樣的產(chǎn)品或者者服務(wù)應(yīng)當(dāng)通過(guò)甚么樣的渠道提供到需要的它們的各自不同的客戶(hù)群？

解決了這個(gè)組合問(wèn)題，你的客戶(hù)通路就順暢了。

可能產(chǎn)生的渠道沖突是甚么，及如何處理？ 渠道會(huì)有沖突嗎？你通過(guò)渠道商去接觸客戶(hù)，同時(shí)你又有直銷(xiāo)員以及網(wǎng)站購(gòu)物，客戶(hù)同時(shí)可以面臨你的3個(gè)接觸通路，哦，有可能就要搶客戶(hù)了，或者者客戶(hù)拿到的價(jià)格也是不同的了，這就是渠道沖突。與客戶(hù)的接觸渠道豐厚多樣化是沒(méi)有問(wèn)題的，然而要及時(shí)了解發(fā)生沖突的可能性與處理法子，通過(guò)1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道沖突，問(wèn)題是首先你要認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題！

基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略

需要甚么技術(shù)性基礎(chǔ)設(shè)施？從戰(zhàn)略計(jì)劃開(kāi)始就要關(guān)注具體實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，所以作為技術(shù)性基礎(chǔ)設(shè)施要做好計(jì)劃，是硬件？電腦？挪動(dòng)裝備？終端？仍是網(wǎng)絡(luò)？就猶如1棟大樓的基座，是采取石料？磚？仍是混凝土等等。基礎(chǔ)設(shè)施大凡是長(zhǎng)時(shí)間投資使用，其擴(kuò)大性、先進(jìn)性和公道的本錢(qián)等都是需要注重的問(wèn)題.樹(shù)立1個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，需要甚么技術(shù)呢？ 1個(gè)企業(yè)就不需要學(xué)習(xí)了嗎？不是的，目前正在倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)也需要不斷學(xué)習(xí)以及鉆研當(dāng)前企業(yè)的行動(dòng)以及管理理念等，不斷的從理念以及實(shí)踐的結(jié)合中晉升企業(yè)的能力，而這類(lèi)又稱(chēng)之為“知識(shí)管理”的技術(shù)，都需要部署哪些？如何來(lái)樹(shù)立1個(gè)合適企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)？需要甚么新的CRM規(guī)則、過(guò)程以及工具？ 在CRM計(jì)劃中觸及良多原則比如定義原則、細(xì)分原則、編碼原則等；還有良多工具比如調(diào)研工具、評(píng)估工具、測(cè)試環(huán)境系統(tǒng)等等，如何更好的評(píng)估并應(yīng)用更新的來(lái)增進(jìn)CRM戰(zhàn)略的完美性？為了勝利執(zhí)行CRM戰(zhàn)略，需要甚么新的機(jī)構(gòu)以及擁有競(jìng)爭(zhēng)性的人？ 說(shuō)到了1個(gè)很癥結(jié)的問(wèn)題，就是人的問(wèn)題。CRM戰(zhàn)略更多的是人的問(wèn)題：要面對(duì)于的是作為客戶(hù)的人，而執(zhí)行戰(zhàn)略的是作為內(nèi)部客戶(hù)的員工，那末為了勝利執(zhí)行CRM戰(zhàn)略，咱們需要設(shè)置甚么樣的組織結(jié)構(gòu)以及甚么樣的員工？1旦這些問(wèn)題患上到解決，1整套調(diào)和措施將呈現(xiàn)。1旦這些問(wèn)題的謎底你都在紙上描寫(xiě)出來(lái)，你的CRM戰(zhàn)略大體上就已經(jīng)經(jīng)有了輪廓，那就繼續(xù)去完美它，讓它成為真正指引你企業(yè)CRM部署的方向標(biāo)吧。

CRM的戰(zhàn)略立異與競(jìng)爭(zhēng)策略

企業(yè)在繚繞CRM策略時(shí)會(huì)有良多尖利的問(wèn)題，比如：CRM需要BPR嗎？CRM有流程嗎？還有1個(gè)核心的問(wèn)題：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何在CRM中體現(xiàn)？

咱們需要看到的是與導(dǎo)入期以及成長(zhǎng)時(shí)間的行業(yè)不同，成熟行業(yè)中企業(yè)的產(chǎn)品愈來(lái)愈標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)都變?yōu)榱恕叭沼孟M(fèi)品”。在導(dǎo)入期以及成長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)是靠產(chǎn)品的技術(shù)機(jī)能競(jìng)爭(zhēng)的。然而當(dāng)1個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)需求趨緩，產(chǎn)品差異化漸弱，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)趨強(qiáng)，利潤(rùn)率降落，此時(shí)產(chǎn)品立異的首要性就逐步讓位于流程立異的首要性。

產(chǎn)品立異目的在于占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，爭(zhēng)奪更大的盈利空間；流程立異在于更多的提高效力，降低運(yùn)營(yíng)本錢(qián)。在成熟行業(yè)中，企業(yè)的技術(shù)立異空間愈來(lái)愈小，戰(zhàn)略立異就舉足輕重。戰(zhàn)略立異除了流程立異外，還包含市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶(hù)服務(wù)和組織結(jié)構(gòu)方面的立異。

在CRM戰(zhàn)略當(dāng)中，通過(guò)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的從新定位市場(chǎng)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就是1種戰(zhàn)略立異；而繚繞客戶(hù)需求調(diào)劑銷(xiāo)售模式以及銷(xiāo)售流程，是流程立異。恰是戰(zhàn)略立異，可使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

SFA的流程立異

CRM提供的首先是1種戰(zhàn)略，以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略。繚繞這類(lèi)策略，市場(chǎng)定位以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要以客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)；而其銷(xiāo)售模式以及銷(xiāo)售流程也應(yīng)當(dāng)繚繞這類(lèi)策略來(lái)從新定義。

最簡(jiǎn)單的CRM莫過(guò)于SFA，可是業(yè)內(nèi)恰恰把SFA看患上太簡(jiǎn)單，有些國(guó)內(nèi)廠商津津樂(lè)道于專(zhuān)業(yè)的SFA供應(yīng)商，而其SFA軟件也物美價(jià)廉，也的確其產(chǎn)品從模仿國(guó)外產(chǎn)品到本土化晉升已經(jīng)經(jīng)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，然而其將SFA認(rèn)為是1種工具軟件，其CRM施行僅僅是1周或者2周的安裝配置＋操作培訓(xùn)的內(nèi)容。

銷(xiāo)售自動(dòng)化，體現(xiàn)的是銷(xiāo)售流程的自動(dòng)化，而銷(xiāo)售流程應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略。

國(guó)內(nèi)CRM業(yè)界把SFA僅僅當(dāng)成1種工具，1套軟件，疏忽了流程立異的首要性，也疏忽了這個(gè)企業(yè)原本的文化以及策略下的銷(xiāo)售流程的問(wèn)題，更疏忽了銷(xiāo)售流程的問(wèn)題會(huì)在自動(dòng)化的進(jìn)程當(dāng)中成倍的放大。

因而，即便是最簡(jiǎn)單的SFA，也需要BPR。不要懼怕BPR，以為是徹徹底底的變革。優(yōu)化以及調(diào)劑銷(xiāo)售流程，從新定義SFA流程，才是真實(shí)的SFA服務(wù)，而SFA系統(tǒng)只無(wú)非是將它體現(xiàn)出來(lái)的工具。

如果這類(lèi)立異的SFA流程可以成熟的運(yùn)作，即便沒(méi)有SFA軟件，咱們也能夠稱(chēng)之為實(shí)現(xiàn)了SFA。

當(dāng)企業(yè)引入了CRM戰(zhàn)略的時(shí)候，就是選擇了1個(gè)客戶(hù)角度的戰(zhàn)略立異以及流程立異，而變化所帶來(lái)的方方面面的震撼，讓你充沛享遭到變革的甜美與痛苦。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:對(duì)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理的研究

1、 戰(zhàn)略采購(gòu)的原則

1.1 要對(duì)總成本進(jìn)行充分的考慮

就目前一個(gè)實(shí)際情況來(lái)講,很多企業(yè)的管理者都會(huì)把成本的最優(yōu)和價(jià)格的最低相混淆,認(rèn)為成本最優(yōu)實(shí)際上就是價(jià)格最低,只要購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格最低就是好的,而很少會(huì)有管理者對(duì)使用成本、管理成本以及其他的一些無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購(gòu)決策是會(huì)對(duì)后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響,所以,企業(yè)的管理者必須要有對(duì)總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件,必須要能夠?qū)φ麄€(gè)采購(gòu)流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

1.2 要在事實(shí)以及數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行雙方的協(xié)商

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程來(lái)講,它不是對(duì)手之間的一種談判,而更應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程,并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價(jià)和壓價(jià),更要建立在對(duì)市場(chǎng)有充分的了解以及企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)之上來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購(gòu)的最終目的是要在雙方之間達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

在現(xiàn)有的采購(gòu)理念當(dāng)中,雙贏理念通常都很少被采用,企業(yè)管理者更多的是對(duì)單贏比較關(guān)注,總喜歡在具體的采購(gòu)當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚(yú)肉的思想。而事實(shí)上,雙贏才是戰(zhàn)略采購(gòu)當(dāng)中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業(yè)通常都會(huì)建立供應(yīng)商評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制,他們是通過(guò)和供應(yīng)商之間形成一種相互之間的長(zhǎng)期的合作,并明確雙贏合作的一個(gè)基準(zhǔn),從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎(chǔ)是制衡

對(duì)于企業(yè)和供應(yīng)商來(lái)講,它們之間本身就存在著一個(gè)相互比較以及相互選擇的過(guò)程,對(duì)于每一方來(lái)講,都應(yīng)該有一個(gè)議價(jià)的優(yōu)勢(shì)存在,如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等都能夠有一個(gè)比較充分的了解和認(rèn)識(shí),那么,就能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì),從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個(gè)平衡。

2、 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化

2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)全球一體化進(jìn)程的影響

在全球化的大環(huán)境之下,傳統(tǒng)的跨國(guó)油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)全球一體化進(jìn)程起到嚴(yán)重的阻礙作用,主要表現(xiàn)在:一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu),而這一組織結(jié)構(gòu)會(huì)使得各個(gè)地區(qū)的公司缺乏必要的及時(shí)性以及靈活性,不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響,從而規(guī)劃和決策的過(guò)分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個(gè)地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù),使得資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運(yùn)作模式之下,那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行,這就使得沒(méi)有辦法對(duì)外部合作伙伴的專(zhuān)長(zhǎng)以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用,也就沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報(bào)機(jī)制,從而對(duì)全球各個(gè)國(guó)家以及各個(gè)地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。

2.2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下國(guó)外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施相適應(yīng),國(guó)外的油氣企業(yè)對(duì)那些把事業(yè)部制作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)以及采購(gòu)人員的職責(zé)進(jìn)行了全面的優(yōu)化,供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)對(duì)外要對(duì)采購(gòu)部門(mén)和企業(yè)其他一些部門(mén)組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對(duì)待,對(duì)內(nèi)部需要結(jié)合采購(gòu)的類(lèi)別來(lái)進(jìn)行原則的細(xì)分,從而來(lái)對(duì)采購(gòu)分組進(jìn)行一定的調(diào)整,這一措施所體現(xiàn)出來(lái)的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)的整合來(lái)講,這是采購(gòu)管理當(dāng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容,而且也是戰(zhàn)略采購(gòu)得以實(shí)施的不可缺少的前提。在國(guó)外具有代表性的油氣企業(yè)中,供應(yīng)鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對(duì)管理控制方面比較側(cè)重,之后是采購(gòu)交易,最后是物料管理,這里所說(shuō)的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購(gòu)技術(shù)以及總體管理與控制。而對(duì)于采購(gòu)人員來(lái)講,也不再只是和供應(yīng)商之間進(jìn)行詢(xún)價(jià)、還價(jià)、進(jìn)行合同的簽訂以及對(duì)瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)等,轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場(chǎng)的分析以及需求規(guī)律的分析之上,關(guān)注對(duì)供應(yīng)過(guò)程的控制。

3、 國(guó)外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購(gòu)模式

3.1 類(lèi)別管理的差異化采購(gòu)策略

對(duì)于油氣行業(yè)來(lái)講,其一大特征就是采購(gòu)的服務(wù)和產(chǎn)品的種類(lèi)比較繁多,每一個(gè)品種的市場(chǎng)特點(diǎn)以及對(duì)企業(yè)的重要性都是各不相同的,所以,戰(zhàn)略采購(gòu)的重點(diǎn)就變成了類(lèi)別管理,也就是要對(duì)服務(wù)以及商品的消費(fèi)進(jìn)行一個(gè)整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理,并致力于供應(yīng)鏈TCO的最低,這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國(guó)外的油氣公司還提出了一套具體的類(lèi)別管理的方法論,這一方法論是由13個(gè)關(guān)鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類(lèi)別分析、TCO評(píng)估、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)信息、供應(yīng)商信息、一流公司信息、識(shí)別機(jī)會(huì)、對(duì)前50個(gè)類(lèi)別機(jī)會(huì)進(jìn)行明確、類(lèi)別計(jì)劃制定、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃合理化、同行評(píng)審、委員會(huì)批準(zhǔn)以及實(shí)施監(jiān)督改善。其中,對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行熟悉對(duì)于整個(gè)類(lèi)別計(jì)劃的制定起到了至關(guān)重要的作用,國(guó)外油氣企業(yè)開(kāi)發(fā)并建立了波特五力分析模型工具,并通過(guò)一系列的問(wèn)題來(lái)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行確定,使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M(jìn)行估算,來(lái)對(duì)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析,這里所說(shuō)的五力主要就是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在供應(yīng)商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 建立高級(jí)供應(yīng)商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理來(lái)講,它直接把戰(zhàn)略采購(gòu)的最終以圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)出來(lái),一種良好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)采購(gòu)管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理,那么,基于價(jià)值創(chuàng)造的潛力,國(guó)外的油氣企業(yè)把供應(yīng)商予以細(xì)分,主要分成4類(lèi),也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商。

戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè),為了對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、制造以及銷(xiāo)售等這些方面的共同利益,通過(guò)某種形式來(lái)把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見(jiàn)的定價(jià)模式來(lái)講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價(jià)方法,也就是通過(guò)公司在全球市場(chǎng)累積起來(lái)的實(shí)際需求數(shù)量來(lái)獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時(shí)期的價(jià)格來(lái)實(shí)行加權(quán)定價(jià)的方法,其主要公式就是新價(jià)格=當(dāng)前價(jià)格×(1+綜合指數(shù)調(diào)整因素),這里所說(shuō)的綜合指數(shù),它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個(gè)構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來(lái)進(jìn)行的。

4、 從國(guó)外油氣企業(yè)來(lái)看中國(guó)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理措施

4.1 中國(guó)油氣 企業(yè)在借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)中所取得的成果

中國(guó)油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時(shí)候,通過(guò)對(duì)國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專(zhuān)用管以及2005年的消防車(chē)采購(gòu)開(kāi)始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議,來(lái)開(kāi)展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作,一直到2009年的集中采購(gòu)、共同參與以及分散操作這一采購(gòu)模式的全面推行,把集團(tuán)采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)予以充分的發(fā)揮出來(lái)了,是市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)得到了增強(qiáng),并且獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

4.2 中國(guó)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理措施

中國(guó)油氣企業(yè)要想在十二五期間實(shí)現(xiàn)海外油氣占整個(gè)企業(yè)的半壁江山這樣的目標(biāo),就必須要把供應(yīng)鏈整合也列為當(dāng)下一個(gè)緊迫的問(wèn)題,并且涉及了采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流以及質(zhì)檢等這一系列的環(huán)節(jié)。那么,中國(guó)企業(yè)需要從四個(gè)方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來(lái)構(gòu)建出合適的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu),建立起跨職能、跨部門(mén)的戰(zhàn)略采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組以及按照類(lèi)別管理的戰(zhàn)略采購(gòu)研究中心和執(zhí)行小組。對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)人員來(lái)講,要把主要的精力都集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和服務(wù)采購(gòu)的分析之上。第二,就是要建立起全球采購(gòu)開(kāi)發(fā)小組,并積極實(shí)行全球采購(gòu)戰(zhàn)略,開(kāi)展全球性的市場(chǎng)調(diào)研,開(kāi)發(fā)出更加具有優(yōu)勢(shì)的國(guó)際供應(yīng)商;打造出一支和全球戰(zhàn)略采購(gòu)相適應(yīng)的優(yōu)秀隊(duì)伍,并且確保每一個(gè)隊(duì)伍中的成員都能夠?qū)?guó)際貿(mào)易和國(guó)際法律有一個(gè)很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場(chǎng)洞察能力和商務(wù)談判的能力。第三,要把傳統(tǒng)的諸侯割據(jù)般的倉(cāng)儲(chǔ)以及運(yùn)輸模式予以徹底打破,把各個(gè)地區(qū)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施以及人力資源等都進(jìn)行有機(jī)的整合起來(lái),來(lái)建立出一個(gè)整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國(guó)運(yùn)輸、通關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、搬運(yùn)、配送以及廢舊物回收等這些環(huán)節(jié)來(lái)組成的。第四,就是要充分對(duì)各個(gè)地區(qū)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行利用,來(lái)建立起一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量檢測(cè)重心,來(lái)為其提供比較全面的質(zhì)量保障服務(wù),專(zhuān)家質(zhì)量控制服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)的服務(wù)以及全球工廠檢驗(yàn)的服務(wù)等,當(dāng)然,也可以適當(dāng)?shù)陌训谌降墓疽脒M(jìn)來(lái),來(lái)提供全面的質(zhì)量控制的服務(wù)。

總之,在全球化供應(yīng)鏈環(huán)境之下,中國(guó)的油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理面臨著十分巨大的挑戰(zhàn),那么,對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講,除了要做到以上這些方面,還應(yīng)該要繼續(xù)把戰(zhàn)略采購(gòu)的力度以及深度予以加大,盡全力來(lái)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷地提升。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同探索

在世界經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、市場(chǎng)化和一體化的宏觀環(huán)境下,旅游企業(yè)之間的邊界在不斷模糊,旅游企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同能夠加強(qiáng)橫向聯(lián)合,內(nèi)部要素的協(xié)同,充分地整合優(yōu)勢(shì)資源,在空間上通過(guò)景區(qū)、景點(diǎn)、服務(wù)、線路、交通等的鏈接,實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成一個(gè)使系統(tǒng)功能得以最大發(fā)揮的有機(jī)整體,提高旅游企業(yè)在更廣闊空間范圍的競(jìng)爭(zhēng)力。最后,有利于旅游產(chǎn)業(yè)集群的形成。在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的進(jìn)程下,突破地區(qū)間的邊界,建立戰(zhàn)略伙伴和競(jìng)爭(zhēng)集群,利于形成強(qiáng)有力的旅游產(chǎn)業(yè)集群。

一、旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的動(dòng)因

旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的各種要素共同推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的實(shí)施[2]。從戰(zhàn)略協(xié)同的要素的形成看,驅(qū)動(dòng)旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的因素既有外部環(huán)境的刺激,也有企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要。一方面,由于旅游企業(yè)所處的外部環(huán)境的不斷變化,市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策環(huán)境等都在動(dòng)態(tài)變化,旅游企業(yè)只有適應(yīng)旅游消費(fèi)者消費(fèi)理念和偏好的變化,對(duì)內(nèi)適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),協(xié)同各部門(mén)工作業(yè)務(wù),對(duì)外調(diào)整環(huán)境戰(zhàn)略,與其他旅游企業(yè)之間開(kāi)展合作,協(xié)同抵御需求變化的沖擊,開(kāi)發(fā)新的旅游產(chǎn)品,開(kāi)展新的業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)同效應(yīng),降低風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,戰(zhàn)略協(xié)同的自發(fā)力來(lái)源于旅游企業(yè)內(nèi)部。隨著企業(yè)的發(fā)展,其掌握的資源,擁有的技能不斷增長(zhǎng),不同業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本,消除流程和溝通阻礙,獲取協(xié)同收獲的期望越來(lái)越高。分享內(nèi)部資源、降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本、贏得協(xié)同績(jī)效成為旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的原動(dòng)力。

二、旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的構(gòu)建路徑

構(gòu)建旅游企業(yè)戰(zhàn)略體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的前提。旅游企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系一般包括總體發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、職能規(guī)劃。其中,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略要以總體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),從全局角度來(lái)確定,通過(guò)對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,最終使企業(yè)成員、業(yè)務(wù)單元和各職能部門(mén)的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)保持一致。同時(shí),在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中,必然要對(duì)旅游企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的分析,進(jìn)而使旅游企業(yè)了解面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、發(fā)展的難點(diǎn)和重點(diǎn)等。完善戰(zhàn)略協(xié)同制度體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的重要保障。由于旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同不論是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外的戰(zhàn)略協(xié)同都是不同的主體,在各自利益的驅(qū)動(dòng)下,僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部部門(mén)以及企業(yè)間的自覺(jué)行為難以協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同過(guò)程中復(fù)雜的利益關(guān)系,容易產(chǎn)生利益沖突,不利于戰(zhàn)略協(xié)同持久關(guān)系的建立。只有建立完善的戰(zhàn)略協(xié)同制度體系,才能較好平衡各方關(guān)系,實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。建立具體的協(xié)同路徑是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的必要環(huán)節(jié)。在旅游經(jīng)濟(jì)全球化的今天,旅游企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略協(xié)同已成為很多旅游企業(yè)發(fā)展的共識(shí)。旅游企業(yè)之間可以在資源利用、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面進(jìn)行協(xié)同發(fā)展。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上,戰(zhàn)略協(xié)同對(duì)于提升旅游企業(yè)整體實(shí)力具有重要作用,旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系的完善、協(xié)同機(jī)制的建立健全,同時(shí)也離不開(kāi)旅游企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)在協(xié)同機(jī)會(huì)識(shí)別等方面的參與。只有利益各方同心同力,才能推動(dòng)戰(zhàn)略協(xié)同步入良好的發(fā)展軌道,才能保證旅游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系更加穩(wěn)固、持久。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:對(duì)精益思想下企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建研究

引言

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略成本理論從“成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)”演繹到“價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算”時(shí),成本競(jìng)爭(zhēng)的根本就表現(xiàn)為企業(yè)能否根據(jù)顧客價(jià)值創(chuàng)造出一種產(chǎn)品,并按照顧客所能承受的價(jià)格去定價(jià),而后以此為標(biāo)桿驅(qū)動(dòng)成本降低。以上內(nèi)容與精益思想內(nèi)涵剛好吻合,本文從精益思想視角去分析企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建。

精益思想(Lean Thinking)起源于日本的豐田汽車(chē)生產(chǎn),其核心在于只生產(chǎn)顧客需求的,為顧客解決實(shí)際問(wèn)題、為顧客創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)使自己的企業(yè)獲得利潤(rùn)。“精益”用英文表示為L(zhǎng)ean,原意是精瘦,可以理解為精確、精美。精益思想就是根據(jù)顧客需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值,按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng),使要保留下來(lái)的,創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來(lái),讓顧客的需要拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn),而不是把產(chǎn)品硬推給顧客,暴露出價(jià)值流中所隱藏的消耗資源不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),不斷完善,達(dá)到盡善盡美。精益思想的關(guān)鍵在于:顧客價(jià)值的識(shí)別、以顧客價(jià)值定義價(jià)值流并持續(xù)改進(jìn)(邁克爾·波特,2005)。

精益思想在企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建中的價(jià)值體現(xiàn)

在日益激烈的價(jià)格大戰(zhàn)中,獲勝者最終取決于企業(yè)成本是否擁有明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的優(yōu)勢(shì)。如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì),一般根據(jù)價(jià)值鏈進(jìn)行分析。一方面通過(guò)整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)分析確定企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略;另一方面通過(guò)企業(yè)自身的價(jià)值鏈分析,進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造,降低成本,構(gòu)建企業(yè)絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(李麗萍,2010)。

如果從精益思想角度來(lái)看,能夠在深度上賦予了企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)更全面的內(nèi)涵,即是“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢(shì)”,企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵在于是否能夠創(chuàng)造出一種顧客價(jià)值;企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)是否體現(xiàn)精益,關(guān)鍵在于整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)成本最小。精益思想能夠在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮價(jià)值,主要表現(xiàn)在:第一,在理論上突破了只“以利潤(rùn)為導(dǎo)向”的成本管理模式,將競(jìng)爭(zhēng)的范圍擴(kuò)展到了整個(gè)價(jià)值鏈之間的較量。第二,發(fā)展了以?xún)r(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)為根本,找到驅(qū)動(dòng)成本降低環(huán)節(jié)的理念,形成了以整個(gè)價(jià)值鏈優(yōu)化為根本,價(jià)值鏈的優(yōu)化降低了各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本思想。第三,彌補(bǔ)了企業(yè)戰(zhàn)略成本構(gòu)建中過(guò)于關(guān)注成本而忽略市場(chǎng)需求的弊端,使得企業(yè)能夠在最接近真實(shí)狀況的環(huán)節(jié)上進(jìn)行生產(chǎn),并能滿(mǎn)足顧客真正的需求。第四,從顧客角度出發(fā)將顧客與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái),為企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建贏得了市場(chǎng)與利潤(rùn)。如,20世紀(jì)60年代,IBM在進(jìn)行計(jì)算機(jī)生產(chǎn)過(guò)程中曾提出一個(gè)正確的問(wèn)題:“顧客愿意為計(jì)算機(jī)的哪些特性掏錢(qián)?”,然后,他們?cè)O(shè)計(jì)出了一種全新的計(jì)算機(jī),雖然在技術(shù)上這臺(tái)計(jì)算機(jī)不算最為先進(jìn),但是與控制數(shù)據(jù)公司進(jìn)行對(duì)抗過(guò)程中,贏得了市場(chǎng)地位與利潤(rùn)。

借鑒精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特征

基于精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化,具體表述就是以最小的成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量,滿(mǎn)足顧客多樣化的需要。因此企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對(duì)象是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng),管理貫徹是全面成本管理原則,管理的方式為目標(biāo)管理。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對(duì)象是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是企業(yè)之間的較量,更多表現(xiàn)的是企業(yè)集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng);不僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),更多的是整體價(jià)值鏈系統(tǒng)之間的較量。

企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的目的是為了創(chuàng)造顧客價(jià)值,而處于企業(yè)上游的供應(yīng)商則擁有企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值所使用的輸入價(jià)值。因此企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不斷保持不僅取決于對(duì)企業(yè)自身價(jià)值鏈的理解,更主要的取決于企業(yè)能否適應(yīng)于相應(yīng)的整體價(jià)值鏈系統(tǒng)中。以?xún)?yōu)化整體價(jià)值鏈系統(tǒng)為背景,進(jìn)行精益管理,根據(jù)顧客價(jià)值定義整體價(jià)值鏈系統(tǒng),明確價(jià)值鏈上的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是自己完成還是外包給他人,確定價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)最好的合作伙伴以及之間的關(guān)系,降低交易成本,加快系統(tǒng)磨合,進(jìn)而降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本,提升競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理貫徹的是全面成本管理原則

精益生產(chǎn)是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,但是區(qū)別于大量生產(chǎn)模式,強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員、市場(chǎng)、顧客需求的協(xié)調(diào)運(yùn)作,生產(chǎn)方式靈活,并且能做到成本最低。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何保證成本、品質(zhì),必須貫徹全面成本管理原則。

首先是成本的全員管理。成本管理是個(gè)系統(tǒng)工程,降低成本須全員努力,每個(gè)員工對(duì)于成本的管理都具有權(quán)力與不可推卸的責(zé)任,“人員的成本管理意識(shí)”是企業(yè)成本管理的根本。其次是成本的全過(guò)程管理。成本管理“不能只見(jiàn)樹(shù)木,不見(jiàn)森林”。以整體價(jià)值鏈系統(tǒng)為依據(jù),協(xié)同運(yùn)作價(jià)值鏈,從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈到銷(xiāo)售服務(wù)鏈,全部過(guò)程監(jiān)控成本,優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈系統(tǒng)。再者是成本的各環(huán)節(jié)管理。成本管理要“以全部森林為視角,關(guān)注每個(gè)樹(shù)木”。在優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈系統(tǒng)的前提下,降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本,抓住任何一個(gè)環(huán)節(jié),尤其是占整個(gè)價(jià)值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環(huán)節(jié)。最后是成本的全顧客推動(dòng)管理。精益思想關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于顧客價(jià)值的識(shí)別。忽略顧客需要的成本管理勢(shì)必會(huì)遭到市場(chǎng)淘汰。從顧客的角度出發(fā)來(lái)確定企業(yè)的價(jià)值流程,從顧客的角度減少不必要的浪費(fèi),將顧客的需要貫徹到整個(gè)生產(chǎn)流程中,所有顧客的意見(jiàn)與需要都將推動(dòng)成本管理。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方式為目標(biāo)管理

曾經(jīng)邯鋼因采用了“低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略”而獲得了相應(yīng)的成功,其成功主要憑借內(nèi)部設(shè)定與推行“模擬市場(chǎng)核算,設(shè)定目標(biāo)標(biāo)桿,實(shí)施目標(biāo)管理,進(jìn)行成本否決制”的戰(zhàn)略成本管理模式。這種管理模式經(jīng)典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況,規(guī)避被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣做成本管理才能為企業(yè)在成本競(jìng)爭(zhēng)中贏取優(yōu)勢(shì)?；谶@樣變化的企業(yè)戰(zhàn)略成本理論已不是“成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)”,而是“價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算”,將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開(kāi)始,按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的,改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開(kāi)始,按廠內(nèi)工序反向逐步推算的使目標(biāo)成本等指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。制定目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的目標(biāo)管理方式最能體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。

基于企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建

企業(yè)成本戰(zhàn)略的根本就是企業(yè)能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。而劣勢(shì)就是企業(yè)關(guān)注成本的同時(shí)可能會(huì)忽略市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變。為了解決該矛盾,本文從精益思想視角來(lái)談企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建,具體措施表述如下。

企業(yè)通過(guò)優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)而降低價(jià)值鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本,從而降低總成本獲得“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢(shì)”。這種成本的獲得得益于企業(yè)的精益價(jià)值鏈,為此打造精益價(jià)值鏈需從源頭做起。

(一)采取低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略不是將成本降低的責(zé)任推給供應(yīng)商,壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間,而是選擇優(yōu)異的供應(yīng)商,與供應(yīng)商協(xié)作,降低整體供應(yīng)鏈成本,達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈“零庫(kù)存”?？梢圆扇〉拇胧┯?降低由于地域原因造成的輸入成本差異,直接廠家訂貨或最為根本的是將供應(yīng)鏈納入到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之中去(雷星暉、蘇濤永,2007)。比如零售業(yè)巨頭,沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略與格蘭仕的低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。

(二)采取低成本產(chǎn)品生產(chǎn)戰(zhàn)略

在將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的環(huán)節(jié)中,第一,強(qiáng)調(diào)全過(guò)程高質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)“零缺陷”,這樣可以有效地保證產(chǎn)品低成本。第二,以顧客的需求拉動(dòng)生產(chǎn) ,在顧客需要的時(shí)候,按照需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn),保證生產(chǎn)與銷(xiāo)售的同步性。如豐田采取的“看板”系統(tǒng)以及現(xiàn)在制造型企業(yè)采用的ERP或MRP信息系統(tǒng)將需求信息在企業(yè)內(nèi)部形成共享。第三,進(jìn)行產(chǎn)品再設(shè)計(jì)時(shí),進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì),減少零部件,將各種零配件標(biāo)準(zhǔn)化,盡量避免使用高成本的原材料或零部件,優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)的價(jià)值鏈;加快工藝革新,技術(shù)研發(fā)、對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造,合并工作步驟,去掉低附加值的活動(dòng)。第四,借助規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)積累等結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素,降低轉(zhuǎn)化成本。

(三)采取低成本物流控制戰(zhàn)略

生產(chǎn)即銷(xiāo)售,降低物流費(fèi)用率,有效地建立無(wú)間斷的價(jià)值流以快速適應(yīng)多變的環(huán)境。將價(jià)值流中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮,以期縮短整個(gè)價(jià)值流的時(shí)間。如沃爾瑪為了強(qiáng)化物流成本控制,建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),其物流費(fèi)用比率是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的60%,大大降低了成本。為保證降低物流成本,企業(yè)也可以選擇“銷(xiāo)售聯(lián)盟戰(zhàn)略”或“前向一體化戰(zhàn)略”,整合整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng),通過(guò)重組上、下游的相關(guān)企業(yè),降低成本。

(四)樹(shù)立全員成本管理意識(shí)

成本戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)在于優(yōu)化整體價(jià)值鏈,而成本控制實(shí)施落腳點(diǎn)在于每個(gè)環(huán)節(jié)。如何將每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制在有效范圍內(nèi),這需要所有員工努力才能得以實(shí)現(xiàn)。所以成本控制的根本是樹(shù)立全員成本管理意識(shí)。首先,通過(guò)尊重員工的思想、尊重其主觀能動(dòng)性,授予員工自主管理權(quán),給他們提供充分發(fā)揮能力的舞臺(tái),進(jìn)而使其能夠主動(dòng)承擔(dān)降低成本的責(zé)任;其次,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作分工,采取項(xiàng)目組負(fù)責(zé)制。團(tuán)隊(duì)合作能夠充分發(fā)揮每個(gè)專(zhuān)業(yè)人才的特長(zhǎng),從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售全權(quán)由項(xiàng)目組負(fù)責(zé),提高組織運(yùn)作效率,降低運(yùn)作成本;再次,通過(guò)精益思想要求的“5S”準(zhǔn)則提升管理水平,降低不必要的浪費(fèi)與內(nèi)耗,節(jié)約成本。最后,結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn),適時(shí)進(jìn)行員工的激勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)和管理體制變革。

精益思想的核心就是“零浪費(fèi)”,遵循的是“顧客就是上帝”的原則,極力滿(mǎn)足顧客需要,持續(xù)不斷地提高顧客的滿(mǎn)意度。當(dāng)然企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建是需要多種有效的措施才能實(shí)現(xiàn),除了以上的分析之外,也可以結(jié)合價(jià)值鏈進(jìn)行探討,找出影響成本的關(guān)鍵性驅(qū)動(dòng)活動(dòng),進(jìn)而降低成本,構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的淺議

論文關(guān)鍵詞:企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實(shí)施

論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實(shí)施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開(kāi)了探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理(簡(jiǎn)稱(chēng)SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來(lái)開(kāi)展有關(guān)人力資源管理活動(dòng),一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì),進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。”其特征有:(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績(jī)效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來(lái)制定的一種長(zhǎng)期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:

1.功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國(guó)有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時(shí),這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門(mén)所扮演的角色不僅僅是簡(jiǎn)單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門(mén)越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),

2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開(kāi)發(fā)這種問(wèn)題在一定程度上長(zhǎng)期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門(mén)將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門(mén)將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶(hù)和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施,對(duì)于長(zhǎng)期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。

3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

在日常經(jīng)營(yíng)管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門(mén)的職能管理專(zhuān)家上,易犯沒(méi)有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無(wú)論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

實(shí)質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過(guò)程中,有著不同的要求:

1.目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃,也是改變一個(gè)企業(yè)的本來(lái)特性的一個(gè)整體的、多面的、長(zhǎng)期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門(mén)必須被賦予法定的職權(quán),對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告,并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和

有效實(shí)施。

此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴(lài)于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2.實(shí)施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:

第一,動(dòng)態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。

第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施,需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門(mén)的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

第三,敏捷性原則,人力資源管理部門(mén)應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應(yīng)具有對(duì)來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:驅(qū)動(dòng)型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成研究

摘要:項(xiàng)目管理能力是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源,同時(shí)也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。本研究在分析項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上,分析了項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)理。

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理能力;項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè);戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

組織在微觀層面上或者是由市場(chǎng)、工程驅(qū)動(dòng)的,或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動(dòng)的;但在宏觀層面,組織則或者由項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)或者由非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型公司的實(shí)踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別,它需要高度的專(zhuān)業(yè)化,以及在市場(chǎng)、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團(tuán)隊(duì)力量和客戶(hù)的大量參與。對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)而言,其收益來(lái)源于項(xiàng)目的完成,風(fēng)險(xiǎn)受制于項(xiàng)目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境,面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),其中項(xiàng)目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要原因,本文將研究項(xiàng)目管理能力如何影響項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成,為深刻認(rèn)識(shí)和進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理提供基礎(chǔ)。

一、 項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)項(xiàng)目管理能力

對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)而言,項(xiàng)目管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)多項(xiàng)目管理環(huán)境下,除了需要很強(qiáng)的一般項(xiàng)目管理能力以外,如何平衡多項(xiàng)目的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)的總體最優(yōu)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過(guò)程中必須面臨的問(wèn)題。這就是項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目組合管理能力需要解決的問(wèn)題。

(1) 項(xiàng)目群管理。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)是有一個(gè)或者若干個(gè)項(xiàng)目群組成,如果

把項(xiàng)目作為項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的微觀單位的話,那么項(xiàng)目群是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的中觀結(jié)構(gòu),是有若干具有一定聯(lián)系和結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目有機(jī)的結(jié)合而成,因此項(xiàng)目群管理構(gòu)成了項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)管理的重要內(nèi)容。由于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中的不同項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行,于是就形成了項(xiàng)目群,在項(xiàng)目群中按照項(xiàng)目的先后順序構(gòu)成了"項(xiàng)目鏈",項(xiàng)目之間按照一定的標(biāo)準(zhǔn)如技術(shù)運(yùn)用、公共客戶(hù)或者共同的地理區(qū)域等構(gòu)成了項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)。

(2) 項(xiàng)目組合管理。如何使得項(xiàng)目群有效按照項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的戰(zhàn)略要求

開(kāi)展運(yùn)行,必須進(jìn)行項(xiàng)目組合管理,所謂項(xiàng)目組合管理就是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)在特定時(shí)間的所有項(xiàng)目進(jìn)行資源分配、項(xiàng)目間關(guān)系處理等管理活動(dòng),以期獲得項(xiàng)目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項(xiàng)目組合管理中,不同類(lèi)型的項(xiàng)目如內(nèi)部和外部項(xiàng)目、獨(dú)特和重復(fù)項(xiàng)目、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、簽訂合同、項(xiàng)目的組織發(fā)展以及項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都應(yīng)當(dāng)包括在內(nèi)。項(xiàng)目組合管理的主要功能包括:第一,優(yōu)化項(xiàng)目組合,達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);第二,選擇項(xiàng)目開(kāi)始;第三,中途阻斷和停止項(xiàng)目;第四,界定項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán);第五,資源的優(yōu)化配置;第六,項(xiàng)目組織的組織學(xué)習(xí)。

2.項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)戰(zhàn)略管理

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的項(xiàng)目管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成的重要基礎(chǔ)。正如以上分析,項(xiàng)目管理能力包括三個(gè)層次,分別為項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目群管理能力、項(xiàng)目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示,三者體現(xiàn)出的項(xiàng)目管理的三個(gè)不同層次,其實(shí)也對(duì)應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本層次,即項(xiàng)目組合管理對(duì)應(yīng)于公司戰(zhàn)略,項(xiàng)目群管理對(duì)應(yīng)于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略,子項(xiàng)目管理則對(duì)應(yīng)于職能戰(zhàn)略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。項(xiàng)目組合管理強(qiáng)調(diào)對(duì)離散的項(xiàng)目進(jìn)行集中管理,加強(qiáng)它們之間的戰(zhàn)略協(xié)同性,這體現(xiàn)了項(xiàng)目管理的集權(quán)特征。項(xiàng)目群管理和子項(xiàng)目管理又體現(xiàn)了企業(yè)項(xiàng)目管理的分權(quán)特征,由項(xiàng)目群經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理,負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門(mén)的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)通過(guò)項(xiàng)目管理系統(tǒng)能夠?qū)瘷?quán)和分權(quán)進(jìn)行有效的平衡,通過(guò)適當(dāng)集權(quán),可以保證多項(xiàng)目的整體效應(yīng),從而保證既定戰(zhàn)略的順利實(shí)施;同時(shí),通過(guò)適當(dāng)分權(quán),又可以保證單個(gè)項(xiàng)目的靈活反映能力,從而保證項(xiàng)目的創(chuàng)新能力,為新戰(zhàn)略的探索提供方向,體現(xiàn)出項(xiàng)目對(duì)戰(zhàn)略的作用。

項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目群管理是一種自上至下的管理,是戰(zhàn)略管理的延伸,是項(xiàng)目管理前期規(guī)劃,資源管理貫穿于其始終。項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目群管理是其兩個(gè)主要管理過(guò)程。項(xiàng)目組合管理為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標(biāo)而將項(xiàng)目群、項(xiàng)目以及其他的一些工作集合起來(lái)進(jìn)行管理。項(xiàng)目組合管理是多項(xiàng)目管理的高層次上的管理,它是通過(guò)選擇合理的項(xiàng)目組合,根據(jù)項(xiàng)目對(duì)組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度制定項(xiàng)目的優(yōu)先度,根據(jù)優(yōu)先度配置組織資源,并根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目組合,對(duì)組合進(jìn)行平衡和有效的管理。通過(guò)項(xiàng)目組合管理,可以保證組合中的項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性,將項(xiàng)目與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來(lái),同時(shí)還能優(yōu)化組織的資源配置。

項(xiàng)目群管理是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)術(shù)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目群內(nèi)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等方面的管理以及對(duì)項(xiàng)目間的關(guān)系進(jìn)行管理,來(lái)有效利用共用資源,保證項(xiàng)目群內(nèi)項(xiàng)目的成功實(shí)施,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群目標(biāo),并保證戰(zhàn)術(shù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、項(xiàng)目群管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成

由于項(xiàng)目群在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中的重要地位,項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)也具有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容。項(xiàng)目群是一類(lèi)復(fù)雜系統(tǒng),符合復(fù)雜系統(tǒng)理論的論述、定義與特征。在宏觀上項(xiàng)目群處于客觀存在的自然、社會(huì)環(huán)境之中,具有開(kāi)放性,不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講,在項(xiàng)目群開(kāi)始、運(yùn)行、結(jié)尾過(guò)程中,項(xiàng)目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來(lái)講,項(xiàng)目群內(nèi)部未知因素很多,在項(xiàng)目群運(yùn)行過(guò)程中才能體現(xiàn)出其相互影響。因而不確定性變化是項(xiàng)目群的一個(gè)必然特征,會(huì)帶來(lái)各種風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目群的一種固有特征,是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內(nèi)部結(jié)構(gòu)求變求好的一種體現(xiàn)在上述分析的基礎(chǔ)上,我們對(duì)項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)定義為:項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目群的一種固有特性,是外界環(huán)境、管理者和系統(tǒng)本身借以自覺(jué)或不自覺(jué)修正項(xiàng)目群運(yùn)行方式、成果的各種因素的活動(dòng)的表現(xiàn)形式,是影響項(xiàng)目群系統(tǒng)偏離原有狀態(tài)、達(dá)到新的狀態(tài)的一種工具。項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)在兩個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響,一是項(xiàng)目群是暫時(shí)組織與永久組織的結(jié)合體,從而產(chǎn)生組織風(fēng)險(xiǎn);二是由于項(xiàng)目群組織結(jié)構(gòu)特征以及項(xiàng)目群信息傳遞特點(diǎn)所決定的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.組織結(jié)構(gòu)特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

由于項(xiàng)目組織所具有的開(kāi)放性、臨時(shí)性和團(tuán)隊(duì)性等等的特性,使得項(xiàng)目組織的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng)組織中的風(fēng)險(xiǎn)。基于項(xiàng)目群的星型結(jié)構(gòu),項(xiàng)目群內(nèi)一個(gè)單元可能存在的風(fēng)險(xiǎn)可以分成如下幾類(lèi):外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、層次風(fēng)險(xiǎn)。其中層次風(fēng)險(xiǎn)指由于子項(xiàng)目與上層、本層、下層各子項(xiàng)目之間可能存在關(guān)聯(lián),在互動(dòng)中引起的風(fēng)險(xiǎn),是由項(xiàng)目群復(fù)雜性導(dǎo)致出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),對(duì)其分析和 綜合是項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)管理重要的工作之一,同時(shí)層次風(fēng)險(xiǎn)在組織結(jié)構(gòu)上構(gòu)成是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的重要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。

2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

從風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源上,項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中的項(xiàng)目群內(nèi)部和項(xiàng)目群之間的信息溝通問(wèn)題構(gòu)成了重要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目群中,與物質(zhì)、文件的流動(dòng)相比,風(fēng)險(xiǎn)信息流動(dòng)多是隱含的、不顯著的,缺乏明顯的特征,很少留下供追索的痕跡。項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)信息來(lái)源于三方面:歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和下級(jí)匯報(bào)的材料,而三個(gè)來(lái)源都是主觀的、不齊備的,不能充分反映項(xiàng)目群可能存在的全部風(fēng)險(xiǎn)。

三、項(xiàng)目組合管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目組合管理下,存在著兩個(gè)重要的目標(biāo),其一是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它通過(guò)核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實(shí)現(xiàn),其二是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的當(dāng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效,它通過(guò)產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來(lái)實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目組合管理的意義就在于使上述兩個(gè)目標(biāo)得以整合起來(lái),確立項(xiàng)目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實(shí)操作中,這兩個(gè)目標(biāo)往往又會(huì)產(chǎn)生沖突,從而形成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

1.項(xiàng)目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離

合理確定項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)項(xiàng)目投入在長(zhǎng)期、中期、短期項(xiàng)目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項(xiàng)目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項(xiàng)目之間的合理比例對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要,也是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題,企業(yè)必須進(jìn)行有效的項(xiàng)目組合,只有把有限的資源適當(dāng)?shù)赝度氲讲煌捻?xiàng)目上,強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期、中期、短期的合理搭配,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效水平。

如果項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)衍生型等短期項(xiàng)目,而不重視中、長(zhǎng)期的投資,短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟(jì)績(jī)效,但是,隨著時(shí)間的推移,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效和核心技術(shù)能力的未來(lái)發(fā)展都比較差,即項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的長(zhǎng)期行為隨著時(shí)間的推移而惡化,如果長(zhǎng)此以往下去,企業(yè)可能會(huì)被淘汰,這種短期行為是應(yīng)該克服的。因此,企業(yè)的項(xiàng)目投入不應(yīng)僅以企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù),必須從長(zhǎng)計(jì)議,不應(yīng)該被企業(yè)當(dāng)前的資金狀況所左右。

2.項(xiàng)目組合平衡與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏差

強(qiáng)調(diào)重大項(xiàng)目等長(zhǎng)期投入雖然對(duì)企業(yè)具有十分重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和意義,但它對(duì)近期經(jīng)濟(jì)績(jī)效不一定具有正向作用,相反,它還可能有副作用,這也是我國(guó)許多企業(yè)重視短期利潤(rùn)而忽視長(zhǎng)期研究投入的主要原因。重視短期項(xiàng)目,并賦予合理的投資比例,同時(shí)兼顧其它項(xiàng)目的投入,企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)績(jī)效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長(zhǎng),所取得的效果優(yōu)于其它項(xiàng)目組合模式。但短期項(xiàng)目的投入比例也應(yīng)控制在一定的水平上,不宜過(guò)高,否則會(huì)降低其他項(xiàng)目上應(yīng)有的投資。而重大項(xiàng)目投入不足,短期項(xiàng)目也就缺乏基礎(chǔ)。沒(méi)有足夠的漸進(jìn)性項(xiàng)目,短期項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)績(jī)效也無(wú)從體現(xiàn),因?yàn)槎唐陧?xiàng)目的經(jīng)濟(jì)績(jī)效要通過(guò)產(chǎn)生于它的漸進(jìn)性項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)。

從上述比較和分析可知,在項(xiàng)目的投資政策中,尤其是創(chuàng)新項(xiàng)目的投資決策中,若過(guò)分注重短期投入的政策,對(duì)于企業(yè)近期行為是較為有利的,這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過(guò)一定時(shí)期以后,企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤(rùn)的基礎(chǔ)而陷入困境,甚至岌岌可危,從而產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)亦不可只從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā),而不考慮近期利益,它可能使長(zhǎng)期期望利益成為泡影,所以一定要長(zhǎng)短期兼顧。理想的項(xiàng)目組合應(yīng)該重視短期項(xiàng)目,并賦予較多的資源,適當(dāng)兼顧衍生型項(xiàng)目和重大型項(xiàng)目?？梢钥闯?項(xiàng)目組合管理在優(yōu)化項(xiàng)目組合、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)確定、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目資源優(yōu)化的各個(gè)操作層面上都會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生重要的影響。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)體會(huì)

所有的企業(yè)都希望基業(yè)常青，對(duì)于相對(duì)年輕的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國(guó)流動(dòng)的勢(shì)頭更加強(qiáng)勁。中國(guó)自從加入wto之后，年輕的中國(guó)企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下迅速成長(zhǎng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購(gòu)“ibm”、“中海油”競(jìng)標(biāo)收購(gòu)美國(guó)“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購(gòu)之后，世界看到了中國(guó)企業(yè)崛起在東方，國(guó)人為我們邁向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。

但是，今天，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，常常想一艘無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄搖、無(wú)家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。

哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。

一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)形象地比喻：一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略，那么它就像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話：我們走在一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬(wàn)苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來(lái)，準(zhǔn)備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒(méi)有意識(shí)到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過(guò)頭來(lái)，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念

企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來(lái)源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)方針、政策和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的/，！/定義?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮形成的、邏輯性很強(qiáng)的完整計(jì)劃過(guò)程，“定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過(guò)程制定過(guò)程視為理性的分析過(guò)程。認(rèn)為戰(zhàn)略就是確定組織在市場(chǎng)上的位置。

亨利.明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5p概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計(jì)劃、模式、定位、觀念、計(jì)謀五個(gè)角度來(lái)理解戰(zhàn)略。

什么又是戰(zhàn)略管理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對(duì)實(shí)現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對(duì)確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程的管理。而其過(guò)程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實(shí)施和控制”。

那么中國(guó)在戰(zhàn)略管理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據(jù)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)管理者對(duì)開(kāi)展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對(duì)“您覺(jué)得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問(wèn)，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認(rèn)為已經(jīng)實(shí)施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)有極大差異。這種情況對(duì)于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略管理很不利，剖析目前企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題，提高認(rèn)識(shí)成為正確推進(jìn)戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)。文秘站版權(quán)所有

二、反思國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理之痛

1、戰(zhàn)略管理不是計(jì)劃

戰(zhàn)略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計(jì)劃或10年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時(shí)間劃定期限，而是按解決問(wèn)題對(duì)象所需來(lái)劃定時(shí)限；不是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各部門(mén)工作相加的結(jié)果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)及各部門(mén)工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，而且追求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查，相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營(yíng)銷(xiāo)管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內(nèi)，同時(shí)近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問(wèn)者認(rèn)為“5年以?xún)?nèi)是5年計(jì)劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些認(rèn)識(shí)偏差太遠(yuǎn)，從根本上妨害了正確開(kāi)展戰(zhàn)略管理。

2、戰(zhàn)略管理不是企業(yè)宣傳材料

戰(zhàn)略管理不應(yīng)是在企業(yè)危機(jī)時(shí)、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應(yīng)是用來(lái)宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國(guó)企業(yè)管理者這方面意識(shí)非常落后。反觀國(guó)際知名家電巨頭都把自己打入中國(guó)的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來(lái)，不漏半點(diǎn)口風(fēng)。

3、戰(zhàn)略管理不是一種程式

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書(shū)來(lái)實(shí)施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，出一大堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。對(duì)于戰(zhàn)略管理性質(zhì)與其他管理的區(qū)別缺少正確的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基本原因。由于這種誤識(shí)，造成在實(shí)踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當(dāng)作是一項(xiàng)任務(wù)，臨時(shí)抱佛腳，組織眾多專(zhuān)家和部門(mén)負(fù)責(zé)人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動(dòng)要通過(guò)少數(shù)人長(zhǎng)時(shí)間的集中思考的規(guī) 律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對(duì)性，不是“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無(wú)用處，也無(wú)密可保。

三、戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展文秘站版權(quán)所有

系統(tǒng)化改革，規(guī)范化管理，戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展是集團(tuán)公司提出的新時(shí)期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：

1、最大限度的利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，贏得最大利潤(rùn)。

利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對(duì)于利潤(rùn)的追求是永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭的。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種業(yè)務(wù)無(wú)法給企業(yè)提供利潤(rùn)或者提供的利潤(rùn)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì)開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤(rùn)。同時(shí)，在社會(huì)的發(fā)展變化過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會(huì)引起一些高利潤(rùn)行業(yè)的出現(xiàn)，它們對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的吸引力。

2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸爬滾打之后，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積累一定的資源和能力，它們往往會(huì)蘊(yùn)藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會(huì)得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無(wú)法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)策略。

3、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

人們常常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果。

4、擺脫產(chǎn)品周期對(duì)企業(yè)的束縛

對(duì)于某一種業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品周期對(duì)于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì)贏得較高的利潤(rùn)；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì)面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5、延伸品牌

如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)市場(chǎng)擁有了良好的品牌效應(yīng)，那么把這個(gè)品牌延伸到另一個(gè)市場(chǎng)中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本，從而實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團(tuán)在中國(guó)家電市場(chǎng)樹(shù)立了海爾品牌之后，將它延伸到手機(jī)、電腦等各個(gè)行業(yè)中去，既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。

物資集團(tuán)大慶油田老牌供應(yīng)系統(tǒng)，是一個(gè)具有較強(qiáng)購(gòu)儲(chǔ)銷(xiāo)綜合實(shí)力的大型物資企業(yè)。它有著豐富的供應(yīng)商資源，雄厚的儲(chǔ)運(yùn)能力，合理分布的物資配送網(wǎng)絡(luò)，完善的科技保障體系，不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。由于長(zhǎng)期擔(dān)任大慶油田這個(gè)大型石油企業(yè)的物資供應(yīng)，使它在金屬、機(jī)電、建材、物流、實(shí)業(yè)、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個(gè)方面均能可持續(xù)發(fā)展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風(fēng)地區(qū)的國(guó)家一級(jí)儲(chǔ)備倉(cāng)庫(kù)的物流公司、讓胡路倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)公司和銀浪倉(cāng)庫(kù)三大物資總庫(kù)，及遍布市區(qū)各個(gè)方位的各供應(yīng)站的庫(kù)房使它具有雄厚的物資儲(chǔ)運(yùn)實(shí)力。倉(cāng)儲(chǔ)總面積534萬(wàn)平方米，鐵路專(zhuān)用線27.9公里，大型衡器、吊車(chē)、推土機(jī)、抓車(chē)、卡車(chē)、掛車(chē)等裝卸倒運(yùn)設(shè)備240多臺(tái)套。這些配備齊全的硬件設(shè)備又使它具有發(fā)展各種生產(chǎn)型企業(yè)的能力?，F(xiàn)今的物資裝備集團(tuán)不僅僅是一個(gè)物資流通型企業(yè)，它更能生產(chǎn)出高質(zhì)量的生產(chǎn)資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產(chǎn)性質(zhì)企業(yè)就是有力的證明。企業(yè)在極力向多元化發(fā)展的同時(shí)，多元化也在回報(bào)企業(yè)效益。在過(guò)去的幾年里，物資集團(tuán)充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如建筑材料公司主贏的業(yè)務(wù)是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發(fā)展商品混凝土就是一個(gè)延伸企業(yè)發(fā)展的好項(xiàng)目。

同時(shí)，多種經(jīng)營(yíng)又使得企業(yè)能夠有效的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擺脫產(chǎn)品周期對(duì)企業(yè)的束縛，最大限度的利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，贏得最大利潤(rùn)。

在發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，物資集團(tuán)也在努力的打造自己的品牌效應(yīng)，05年時(shí)大慶油田“打造優(yōu)勢(shì)年”，以管理局“打造優(yōu)勢(shì)年”活動(dòng)為契機(jī)，以“四個(gè)過(guò)渡”為指導(dǎo)，抓住一個(gè)重點(diǎn)，激活兩個(gè)方面，努力打造“大慶物資”品牌優(yōu)勢(shì)。災(zāi)區(qū)的多種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)，較好的延伸了品牌效應(yīng)。

四、“四個(gè)過(guò)渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰(zhàn)略管理的有效保證。

“企業(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過(guò)渡、隊(duì)伍管理由單純制度約束向多元激勵(lì)過(guò)渡、內(nèi)部關(guān)系由相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作向無(wú)縫隙交流團(tuán)對(duì)過(guò)渡、未來(lái)發(fā)展由適應(yīng)性企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)過(guò)渡”的戰(zhàn)略思想是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在05年第二屆職工代表大會(huì)上提出的新工作主線。從總體上說(shuō)，“四個(gè)過(guò)渡”是對(duì)企業(yè)文化的四個(gè)不同方面的論述。而企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等作用。他能有效的激發(fā)廣大職工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性。它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效協(xié)同手段。

物資集團(tuán)已經(jīng)伴隨大慶油田走過(guò)了40多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在現(xiàn)今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團(tuán)這個(gè)大家庭，一定會(huì)攜手邁向更加輝煌的明天。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式的構(gòu)建

摘 要 民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,他們?yōu)槲覈?guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。但是,民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā),從外界環(huán)境變化和民營(yíng)企業(yè)自身兩方面分析了民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎(chǔ)上,從認(rèn)識(shí)層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足,并提出了完善對(duì)策。

關(guān)鍵詞 民營(yíng)企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)前,非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,作為非公經(jīng)濟(jì)重要內(nèi)容的民營(yíng)企業(yè)也得以飛速發(fā)展,它們?cè)诎l(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財(cái)源、滿(mǎn)足社會(huì)需求以及促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是,民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱,據(jù)全國(guó)工商聯(lián)合會(huì)公布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示,我國(guó)每年新生15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè),同時(shí)每年又有10萬(wàn)多家倒閉,有60%的民營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%的民營(yíng)企業(yè)在10年內(nèi)滅亡,其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展的研究中,人們發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理存在諸多問(wèn)題。為此,國(guó)內(nèi)學(xué)者就民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來(lái)看,從戰(zhàn)略角度研究民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此,本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論,對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃,制定人力資源發(fā)展規(guī)劃,通過(guò)有計(jì)劃的人力資源開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和使用,為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理,戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征:(1)更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心,強(qiáng)調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”,更加強(qiáng)調(diào)人是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的資本。(2)強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少,往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。(3)關(guān)注企業(yè)整體層次的績(jī)效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門(mén)的工作績(jī)效,強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作績(jī)效對(duì)于企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績(jī)效,強(qiáng)調(diào)人力資源的價(jià)值在于幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,代表著一種先進(jìn)的人力資源管理理念和模式。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略人力資源管理,是由民營(yíng)企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一,外環(huán)境激烈變化的需要。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,民營(yíng)企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,一方面將面臨著全球化的機(jī)遇,實(shí)施走出去戰(zhàn)略,占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng),進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而另一方面,由于民營(yíng)企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)條件等條件的限制,使得我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強(qiáng)。在利用全球化經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的機(jī)遇和應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)過(guò)程中,民營(yíng)企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實(shí)施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒(méi)有近路可以走的。在當(dāng)前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來(lái)越凸顯的情況下,民營(yíng)企業(yè)只有迎頭趕上,才能有效應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二,民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,這種觀念被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來(lái),將他們保留在企業(yè)之內(nèi),調(diào)動(dòng)他們的工作積極性,并開(kāi)發(fā)他們的潛能,來(lái)為企業(yè)服務(wù)。因此,各個(gè)企業(yè)都紛紛采取措施加強(qiáng)了人力資源管理。在此背景下,民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì),必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),利用自身的優(yōu)勢(shì),采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題 根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求,反觀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況,不難看出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴(yán)重不足。具體問(wèn)題主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:

第一,對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)不足。目前,我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)考慮的。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)考慮人才的引進(jìn)和配置,導(dǎo)致人才的引進(jìn)也只是為了應(yīng)急需要,無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí),導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”, 而忽視人性化的管理,忽視與員工的交流,忽視對(duì)員工授權(quán)賦責(zé),更不愿讓員工擁有對(duì)企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán),使員工工作起來(lái)目的性不強(qiáng),效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴(yán)重挫傷,喪失歸屬感和忠誠(chéng)度,導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

第二,與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中,隨著管理者素質(zhì)的不斷提升,他們對(duì)人力資源資源有了更加深刻的認(rèn)識(shí),也逐步認(rèn)識(shí)到了人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是,民營(yíng)企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營(yíng)企業(yè)初期,會(huì)向市場(chǎng)和銷(xiāo)售傾斜,而到了穩(wěn)定 成熟期,民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中往往將“人情”與“人性”混淆,導(dǎo)致以人為中心的說(shuō)法淪為空話。另外,由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn),人才流動(dòng)性太大,所以民營(yíng)企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資,這又進(jìn)一步使得人才流動(dòng)性變大,形成惡性循環(huán)。另外,民營(yíng)企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí),也沒(méi)有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三,人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié),都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開(kāi),包括薪酬、績(jī)效考評(píng)以及培訓(xùn)機(jī)制等。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在這些方面是嚴(yán)重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵(lì)不夠。民營(yíng)企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或提成的做法,這種單一的薪酬體系是不能滿(mǎn)足員工多樣化的需求的。二是績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)和任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量的,缺乏完備的考評(píng)指標(biāo)和方法,對(duì)員工的考核缺乏科學(xué)性,不利于調(diào)動(dòng)員工的積極、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴(yán)重滯后。我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為,沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。

四、構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對(duì)策建議

針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在的不足,借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個(gè)方面加以完善:

第一,樹(shù)立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述,絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源是第一資源的觀念還缺乏認(rèn)識(shí),甚至對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還停留在簡(jiǎn)單的人事管理層面上。缺乏對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性思考,導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題,嚴(yán)重制約著民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為此,民營(yíng)企業(yè)首要的任務(wù)是要樹(shù)立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營(yíng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,吸引人才的基本前提。具體要樹(shù)立這樣的思想:人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源,是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本,企業(yè)的一切都要從人出發(fā),企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念,樹(shù)立以人為本的用人思想,強(qiáng)調(diào)把人看成一種資源,而不是成本,看作第一位的資源,充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢(shì),用好企業(yè)的每一位員工,使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團(tuán)體。

第二,做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足,必須要強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營(yíng)企業(yè)對(duì)未來(lái)人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測(cè)和規(guī)劃,它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ),是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,它為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)先準(zhǔn)備所需人才和提供強(qiáng)有力的人才保障,并為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)提供指導(dǎo)性的建議。具體內(nèi)容包括:核查現(xiàn)有人力資源,關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況;分析企業(yè)現(xiàn)有人才開(kāi)發(fā)使用情況及存在的問(wèn)題;預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人力資源需求,確定人員需求量;制定匹配政策,確保企業(yè)人才需求與供給的一致;確定具體行動(dòng)計(jì)劃或?qū)Σ叽胧?搞好反饋調(diào)整。 第三,完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系,民營(yíng)企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對(duì)不同類(lèi)型的員工采取不同的薪酬管理模式,努力破除單一化薪酬模式帶來(lái)的弊端。二是要完善績(jī)效考核制度與方法,在實(shí)施績(jī)效考核前一定要保證績(jī)效目標(biāo)的明確、客觀以及量化等。在實(shí)施考核過(guò)程中一定要公平、公正、公開(kāi),并盡可能讓更多的員工參與績(jī)效考核?？荚u(píng)結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋,企業(yè)要幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。三是要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)樹(shù)立正確的人力資源培訓(xùn)理念,充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。在此基礎(chǔ)上,科學(xué)分析員工培訓(xùn)的需求分析,做到培訓(xùn)的有的放矢。另外,還要完善培訓(xùn)體系,建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的研究

經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有重要影響，在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，按照交易費(fèi)用理論的分析思路，通過(guò)技術(shù)效率和效率的分析討論了超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響，并據(jù)此給出了高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的對(duì)策建議。

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要推進(jìn)作用，已成為當(dāng)今世界科技競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，因此，如何通過(guò)高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展已成為理論界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷決定了高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境劇烈變化的超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，高新技術(shù)企業(yè)必須做出適宜的戰(zhàn)略調(diào)整。

一、高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征與環(huán)境變遷

高新技術(shù)企業(yè)是指那些生產(chǎn)和應(yīng)用科技含量相對(duì)較高的產(chǎn)品和勞務(wù)的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)特征主要體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：第一，持續(xù)創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，持續(xù)創(chuàng)新不僅是市場(chǎng)機(jī)制下高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求，也是高新技術(shù)企業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)手段和發(fā)展動(dòng)力。同時(shí)，創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，使得高新技術(shù)企業(yè)具有高成長(zhǎng)性、高風(fēng)險(xiǎn)性、高盈利性的特點(diǎn)。第二，擁有以市場(chǎng)適應(yīng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。高新技術(shù)企業(yè)必須設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)提高企業(yè)組織內(nèi)部的執(zhí)行效率，降低產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)成本，從而才能在不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。第三，具備以知識(shí)資本和人力資本為核心的組織資源。知識(shí)資本和人力資本是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，也是高新技術(shù)企業(yè)賴(lài)以獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要資源。第四，具有開(kāi)拓進(jìn)取的企業(yè)文化。技術(shù)創(chuàng)新需要不斷開(kāi)拓，不斷嘗試，這是創(chuàng)新的本質(zhì)所決定的，因此，高新技術(shù)企業(yè)總是不斷加大研發(fā)投入，鼓勵(lì)員工開(kāi)拓創(chuàng)新，從而形成強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和開(kāi)拓進(jìn)取的企業(yè)文化。

高新技術(shù)企業(yè)所體現(xiàn)的這些經(jīng)營(yíng)特征充分表明了高新技術(shù)企業(yè)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展，建立和維持某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是企業(yè)客觀的、外在的影響因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的形成是一種對(duì)組織外部環(huán)境反應(yīng)的過(guò)程。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化速度相對(duì)緩慢、穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)時(shí)，高新技術(shù)企業(yè)能夠理性、客觀地分析外部環(huán)境，根據(jù)市場(chǎng)需求研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，從而獲取并能夠在一定時(shí)期內(nèi)維持這種市場(chǎng)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展大大加劇了環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的程度，加快了環(huán)境變化速度，超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性和高度不確定性成為當(dāng)今高新技術(shù)企業(yè)生存的典型環(huán)境特點(diǎn)。

美國(guó)學(xué)者戴維尼（D’Avnei，1994）率先提出了“超競(jìng)爭(zhēng)”（Hypereompetition）的概念，由于經(jīng)濟(jì)全球化引發(fā)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大和深化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展引發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品生命周期縮短，當(dāng)今企業(yè)正處于超競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在這種環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐步加快的速度被創(chuàng)造出來(lái)和侵蝕掉，企業(yè)對(duì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全神貫注可能是致命的，企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是企圖維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是要不斷破壞企業(yè)已存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于依賴(lài)創(chuàng)新生存和發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種理念尤其重要。超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷不僅要求高新技術(shù)企業(yè)具有較強(qiáng)的持續(xù)創(chuàng)新能力，而且要求高新技術(shù)企業(yè)不斷打破自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并以更快的速度創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也必然要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生深刻變革，改變高新技術(shù)企業(yè)所處的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和對(duì)應(yīng)的企業(yè)邊界。

二、超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響

交易費(fèi)用理論指出，當(dāng)在企業(yè)內(nèi)增加一項(xiàng)交易的組織成本等于在公開(kāi)市場(chǎng)上進(jìn)行這項(xiàng)交易的成本，或等于由另一個(gè)企業(yè)組織這項(xiàng)交易的成本時(shí)，企業(yè)邊界的擴(kuò)張便停止，企業(yè)與市場(chǎng)的邊界也便由此確定。當(dāng)投入的資產(chǎn)具有專(zhuān)用性時(shí)，為了節(jié)約交易成本，應(yīng)該選擇企業(yè)這種組織形式或?qū)嵤┮惑w化戰(zhàn)略，而當(dāng)不存在資產(chǎn)專(zhuān)用性時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)合約聯(lián)結(jié)接生產(chǎn)的各個(gè)連續(xù)階段則可以大量節(jié)約交易成本。在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)與市場(chǎng)的生產(chǎn)成本和交易成本都將發(fā)生巨大變化，從而勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)邊界發(fā)生變動(dòng)。

企業(yè)的邊界由技術(shù)效率和效率決定，技術(shù)效率的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否在使用最低成本的生產(chǎn)過(guò)程，效率則是指縱向鏈條中的商品或服務(wù)的交換組織形式能夠減少的協(xié)調(diào)和交易費(fèi)用的程度。技術(shù)效率反映了生產(chǎn)過(guò)程的特征，即生產(chǎn)成本的變化；效率反映了交易過(guò)程的特征，即交易成本的變化。市場(chǎng)有利于降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)技術(shù)效率，而一體化有利于降低交易成本，實(shí)現(xiàn)效率，因此，企業(yè)對(duì)交易的技術(shù)效率和效率權(quán)衡的結(jié)果決定了企業(yè)邊界。在靜態(tài)環(huán)境下技術(shù)效率和效率的權(quán)衡所決定的企業(yè)邊界可以如下模型進(jìn)行闡釋。

圖1超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)高新技術(shù)企業(yè)邊界的影響

圖1中，虛線表示技術(shù)效率差異，即企業(yè)自行組織生產(chǎn)和交由市場(chǎng)組織生產(chǎn)的最小成本之差，，為企業(yè)組織生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品的最小生產(chǎn)成本，表示同等數(shù)量產(chǎn)品由市場(chǎng)組織生產(chǎn)的最小生產(chǎn)成本。，這是由于外部供應(yīng)商可以利用多個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而比企業(yè)自行組織生產(chǎn)更有效地降低了生產(chǎn)成本，隨著企業(yè)邊界的擴(kuò)大，企業(yè)自行組織生產(chǎn)也會(huì)在一定程度上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而導(dǎo)致差異減小。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

一、引言

中小企業(yè)是我國(guó)最大的企業(yè)群體,在長(zhǎng)期的成本管理實(shí)踐中,對(duì)成本管理方法進(jìn)行不斷探索,積累了許多科學(xué)有效的成本管理經(jīng)驗(yàn),但這些成本管理經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于傳統(tǒng)成本管理的范疇,因此,引入成本戰(zhàn)略管理成為必然趨勢(shì)。

二、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵

在20世紀(jì)80年代英國(guó)學(xué)者肯尼斯.西蒙首次提出戰(zhàn)略成本管理概念,他認(rèn)為, 戰(zhàn)略成本管理是“ 通過(guò)對(duì)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析, 為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。而后,美國(guó)的邁克爾.波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克.?？说热私邮芰宋髅傻挠^點(diǎn),并在邁克爾.波特研究成果的基礎(chǔ)上于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書(shū),將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的戰(zhàn)略性運(yùn)用”。

結(jié)合以上觀點(diǎn)我們認(rèn)為:戰(zhàn)略成本管理(CSM)是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo),組織的可持續(xù)發(fā)展所進(jìn)行的成本管理活動(dòng)。“戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應(yīng)用的拓展,是戰(zhàn)略管理思想在成本管理領(lǐng)域的體現(xiàn),是管理會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法提供組織本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且長(zhǎng)期保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以達(dá)到組織能有效的適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的”。

三、我國(guó)中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

成本管理在中小企業(yè)的內(nèi)部管理中具有重要的地位,但企業(yè)在成本管理過(guò)程中卻存在著諸多問(wèn)題,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(一)中小企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)進(jìn)行成本管理的意識(shí)不強(qiáng)

許多員工認(rèn)為成本管理只和企業(yè)所有者的利益有關(guān),是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮的問(wèn)題,而與自己無(wú)關(guān),所以并不積極參與成本管理的過(guò)程。但是,員工作為企業(yè)的主體,應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“企業(yè)有未來(lái),員工才有未來(lái)”,企業(yè)員工有責(zé)任參與成本管理,并將企業(yè)整體的發(fā)展與個(gè)人的價(jià)值聯(lián)系在一起;同時(shí)企業(yè)也要獎(jiǎng)勵(lì)為成本管理工作做出貢獻(xiàn)的員工,因此,企業(yè)進(jìn)行成本管理主體應(yīng)該是企業(yè)所有者與全體員工。

(二)中小企業(yè)成本管理忽視微觀需求

成本管理與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān),內(nèi)部管理的需要是企業(yè)進(jìn)行成本管理的動(dòng)力,但多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),所進(jìn)行的成本管理僅限于對(duì)國(guó)家法律法規(guī)的遵守和執(zhí)行上,只側(cè)重于宏觀需求,而忽視成本管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性。

(三)中小企業(yè)成本管理內(nèi)容單一,具有明顯的短期行為

現(xiàn)有成本管理的內(nèi)容只包括制造過(guò)程中的成本控制,沒(méi)有考慮事前成本控制的重要性,投產(chǎn)前的成本控制方案能否如期實(shí)施,控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)都依賴(lài)于制造過(guò)程的成本控制效果,但是成本核算的滯后性又為生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制帶來(lái)了困難。很多中小企業(yè)的成本管理只是單純地降低成本數(shù)額,只考慮某一個(gè)會(huì)計(jì)期間成本的影響,追求短期效益,對(duì)會(huì)計(jì)期間的成本構(gòu)成并不進(jìn)行深入分析,也不對(duì)產(chǎn)品投入市場(chǎng)后的反應(yīng)進(jìn)行調(diào)研,忽視成本效益分析,使得成本管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。于此同時(shí)進(jìn)入流通領(lǐng)域的產(chǎn)品其銷(xiāo)售成本、售后服務(wù)成本也在無(wú)形中脫離了管理者的計(jì)劃。再者,由于企業(yè)沒(méi)有建立完善的成本核算管理制度,因此無(wú)法將成本預(yù)算細(xì)分到各個(gè)部門(mén),缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制,從而無(wú)法充分調(diào)動(dòng)企業(yè)管理人員和全體職工進(jìn)行成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的積極性。

四、我國(guó)中小企業(yè)引入戰(zhàn)略成本管理的必要性

戰(zhàn)略成本管理是一種新型的成本管理模式,是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的補(bǔ)充與發(fā)展,它具有與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)越性,在全球經(jīng)濟(jì)一體化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天,推行戰(zhàn)略成本管理對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

(一)采用戰(zhàn)略成本管理模式是順應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的體現(xiàn)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善,市場(chǎng)調(diào)節(jié)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的作用越來(lái)越明顯;國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,社會(huì)資源不斷減少,原材料成本不斷上漲,成本成為企業(yè)優(yōu)勝劣汰的決定性因素,實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求,也是我國(guó)成本管理改革的方向。

(二)戰(zhàn)略成本管理幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)成本管理觀念

企業(yè)只有盈利才能發(fā)展,而要盈利就需要進(jìn)行成本核算,企業(yè)能否以較低的成本支出提供相同使用價(jià)值的產(chǎn)品或者以相同的成本支出提供更有使用價(jià)值的產(chǎn)品,決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。隨著信息社會(huì)的到來(lái),成本管理的內(nèi)容更加豐富,由客觀的物質(zhì)資料成本擴(kuò)展到非物質(zhì)資料成本,企業(yè)應(yīng)在原有成本觀念的基礎(chǔ)上,科學(xué)的預(yù)測(cè)和估計(jì)潛在的成本因素,才能緊跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。

(三)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)進(jìn)行全面成本管理的客觀要求

傳統(tǒng)的成本管理所依賴(lài)的信息系統(tǒng)僅僅滿(mǎn)足了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的需要,而沒(méi)有考慮管理會(huì)計(jì)的需求,因此無(wú)法為決策提供所需的準(zhǔn)確信息,進(jìn)而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制定。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)不再依賴(lài)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)資源,而更多的是知識(shí)資源,它結(jié)合了經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的管理,結(jié)合了資金、人力、物力與時(shí)間等多種資源合理利用的管理。戰(zhàn)略成本管理模式改變了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)將產(chǎn)值作為目標(biāo)的生產(chǎn)方式,它更加注重人的能動(dòng)性,對(duì)采購(gòu)鏈、生產(chǎn)鏈、技術(shù)鏈、價(jià)值鏈等進(jìn)行全面的成本分析和預(yù)測(cè),結(jié)合成本管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

五、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的建議

戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式,我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理模式時(shí)應(yīng)做到以下幾點(diǎn): (一)樹(shù)立戰(zhàn)略成本管理觀念

加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理理論研究,沖破傳統(tǒng)理論的束縛,開(kāi)拓新的研究領(lǐng)域與研究課題,發(fā)揮正確的成本管理理論對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。同時(shí),戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo),不僅要降低成本,更要建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從全局出發(fā),既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈,更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈,幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案,制定相對(duì)應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略,促進(jìn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)提高全體成員的成本管理意識(shí)和素質(zhì)

實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,要提高全員成本意識(shí)和成本管理人員的個(gè)人素質(zhì),實(shí)行全方位、全過(guò)程、全員的成本管理,做到人人關(guān)心成本,這不僅要 懂會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理,還要熟悉生產(chǎn)技術(shù),學(xué)會(huì)運(yùn)用價(jià)值工程、成本最優(yōu)化理論和方法,掌握現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的理論與方法,學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)、決策和控制,使用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理等,從而確保戰(zhàn)略成本管理的順利實(shí)施。

(三)完善企業(yè)內(nèi)部控制管理機(jī)制

企業(yè)要想成功的運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理,提高并保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本內(nèi)部控制。成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成本控制,只有做好成本的內(nèi)部控制,解決成本內(nèi)部控制中的難點(diǎn),企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理才能順利實(shí)施。因此,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,保證戰(zhàn)略成本管理的順利進(jìn)行。

(四)強(qiáng)化企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè),為戰(zhàn)略成本管理提供強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐

戰(zhàn)略成本管理涉及面廣,信息需求量大,并且須要隨時(shí)進(jìn)行分析和處理,而傳統(tǒng)的成本管理信息系統(tǒng)不能對(duì)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略成本管理提供有效的信息保障。因此,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè),拓寬信息來(lái)源渠道,及時(shí)提供戰(zhàn)略成本管理所需的內(nèi)部與外部的成本信息,建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng),從而保證戰(zhàn)略成本管理的成功實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:淺議人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略致勝的關(guān)鍵

摘要:拓人才市場(chǎng),挖人才潛力,培養(yǎng)跨世紀(jì)的人才,成就跨世紀(jì)的 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略。

中國(guó) 計(jì)算 機(jī)世界出版服務(wù)公司(CCW)成立于1980年9月,由 電子 工業(yè) 部 科技 情報(bào) 研究 所與美國(guó)IDG集團(tuán)合資創(chuàng)辦,是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業(yè),同年,公司創(chuàng)辦了中國(guó)第一家計(jì)算機(jī)行業(yè)報(bào)── 《計(jì)算機(jī)世界》周報(bào)。18年來(lái),CCW已由當(dāng)初十幾個(gè)人創(chuàng)辦的小公司發(fā)展成為以《計(jì)算機(jī)世界》周報(bào)為龍頭,以《國(guó)際電子報(bào)》、《微電腦世界》周刊為骨干,以計(jì)算機(jī)世界展覽為重點(diǎn)、以在線服務(wù)為新的 經(jīng)濟(jì) 增長(zhǎng)點(diǎn),以與電子情報(bào)所合作創(chuàng)辦的《IT經(jīng)理世界》半月刊及多家商情網(wǎng)為外延的國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的IT類(lèi)新聞出版企業(yè)。 1997年廣告營(yíng)業(yè)額達(dá)到2.4億元,躋身中國(guó)報(bào)業(yè)廣告營(yíng)業(yè)額十強(qiáng),1998年可望實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.8億元。

近年來(lái)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)以高達(dá)40%的年平均增長(zhǎng)速度迅速發(fā)展,產(chǎn)業(yè)的發(fā)展既為公司的蓬勃發(fā)展帶來(lái)了千載難逢的良機(jī),同時(shí)又帶來(lái)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)驗(yàn),集團(tuán)化之路是公司的發(fā)展方向。而造就適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的市場(chǎng)管理型、技術(shù)專(zhuān)業(yè)型復(fù)合型人才,不僅是當(dāng)前公司發(fā)展的面臨的急迫任務(wù),更是企業(yè)能否在下一世紀(jì)奪取“制空權(quán)”,形成戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。為了充分挖掘人力資源潛力,充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性,近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。

跨世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先要有跨世紀(jì)的人才發(fā)展戰(zhàn)略

毋庸置疑,人是企業(yè)得以生存與發(fā)展的根本要素。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃及員工隊(duì)伍的特點(diǎn),CCW制定了人才發(fā)展戰(zhàn)略:

以實(shí)現(xiàn)良好的 社會(huì) 經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo),建立一個(gè)能上能下,能進(jìn)能出,競(jìng)爭(zhēng)上崗,崗上競(jìng)爭(zhēng)的大平臺(tái),營(yíng)造一個(gè)氛圍寬松,積極向上,鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境,造就一支杰出的年輕化、專(zhuān)業(yè)化IT報(bào)人隊(duì)伍,全面實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及員工個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略。簡(jiǎn)而言之,其特點(diǎn)為:

1、 一個(gè)環(huán)境:氛圍寬松、嚴(yán)肅活潑、公平競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)結(jié)向上、鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境。

2、 二個(gè)目標(biāo):人才發(fā)展戰(zhàn)略既要適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略,成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要 內(nèi)容 ,更要使其成為員工自我職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的目標(biāo),幫助員工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略。

3、 三個(gè) 規(guī)律 :遵循報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、IT高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展三大規(guī)律。

4、 多種結(jié)構(gòu):從管理上,要有一支市場(chǎng)導(dǎo)向型、管理業(yè)務(wù)型的高效、靈活的人才結(jié)構(gòu),可適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變換;從知識(shí)結(jié)構(gòu)上,要有一支既懂新聞出版、編輯廣告,又懂IT技術(shù)與產(chǎn)品,更懂得信息技術(shù)市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人才,以保證新聞的時(shí)效性、技術(shù)的前瞻性和市場(chǎng)的導(dǎo)向性;從年齡上,要有一支高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的隊(duì)伍,使公司的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)更趨合理,多種人才并存,唯才是舉,人盡其才,使公司充滿(mǎn)著追求事業(yè)成功的朝氣和活力。

建立高效靈活的人力資源管理制度

根據(jù)多年來(lái)的業(yè)務(wù)實(shí)踐,公司形成了一整套適應(yīng)本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度:建立符合IT報(bào)業(yè)發(fā)展的高效靈活的用人機(jī)制,簡(jiǎn)稱(chēng)為“三定兩制五環(huán)節(jié)”。

“三定”即“定任務(wù)定機(jī)構(gòu)定編制”,公司對(duì)人力資源管理實(shí)行宏觀控制,公司人事部協(xié)助各部門(mén)進(jìn)行人員招聘、錄用、辭退、職稱(chēng)評(píng)定并辦理各項(xiàng)人事關(guān)系,日常管理與考核由各部門(mén)負(fù)責(zé)。

“兩制”即“全員勞動(dòng)合同制”和“干部聘任制”。公司員工無(wú)論何種用工方式,全民所有制、集體所有制、戶(hù)籍是否在京、臨時(shí)工、合同工等一律簽署勞動(dòng)合同。公司對(duì)干部實(shí)行聘任制,自1997年起,公司新設(shè)立部門(mén)的部門(mén)主任一律經(jīng)公開(kāi)競(jìng)聘、集體考核上崗。年終按照崗位責(zé)任制或年初簽定的合同進(jìn)行考核評(píng)定。

“五環(huán)節(jié)”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓(xùn)、激勵(lì)、保障”五個(gè)關(guān)鍵步驟。

一、 招聘

遵循“公開(kāi)、公正、公平”原則,堅(jiān)持德才兼?zhèn)?唯才是舉,把好進(jìn)人關(guān),解決高素質(zhì)員工的來(lái)源 問(wèn)題 。面向全社會(huì),通過(guò)網(wǎng)上招聘、參加人才招聘會(huì)、報(bào)紙廣告招聘等方式公開(kāi)招聘、集體考核、擇優(yōu)錄用。近兩年來(lái)共錄用了50余位德才兼?zhèn)涞膯T工,很快成為公司發(fā)展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考評(píng)上,實(shí)行目標(biāo)管理,分級(jí)考核?？偣緦?duì)各部門(mén)主任進(jìn)行考核,各部門(mén)對(duì)普通員工進(jìn)行考核。建立業(yè)務(wù)部門(mén)與行政部門(mén)不同崗位的相對(duì)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。編輯部、廣告部按照版面實(shí)績(jī)來(lái)考核,行政部門(mén)根據(jù)綜合服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行述職考核,根據(jù)考核結(jié)果確定員工的獎(jiǎng)金及晉升。適時(shí)適度的考核既是有效激發(fā)員工積極性的重要手段,也可幫助公司及時(shí)檢查公司年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)修正。

三、 培訓(xùn)

只有持續(xù)不斷的強(qiáng)有力的培訓(xùn),才能培養(yǎng)與保持公司持續(xù)發(fā)展與員工自我發(fā)展的后勁。為此,公司建立了一整套員工培訓(xùn)制度和培訓(xùn)激勵(lì)措施,并將員工培訓(xùn)計(jì)劃落到實(shí)處。培訓(xùn)按地域分為國(guó)內(nèi)評(píng)訓(xùn)與國(guó)外

評(píng)訓(xùn),司內(nèi)培訓(xùn)與司外培訓(xùn)。按崗位分為在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)。按內(nèi)容分為:業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、外語(yǔ)培訓(xùn)。培訓(xùn)旨在不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)與個(gè)人技能,不斷提高員工及公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力,并培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高,具有較強(qiáng)的更新血液與造血能力的人才隊(duì)伍。為了 學(xué)習(xí) 國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),公司不惜重金分期分批地組織員工到國(guó)外參加交流與培訓(xùn),并先后選送6名業(yè)務(wù)骨干進(jìn)修并獲取新聞系研究生學(xué)位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學(xué)位及強(qiáng)化外語(yǔ)等的培訓(xùn)。不僅作為一種福利,更作為激勵(lì)員工、保持發(fā)展的重要手段,培訓(xùn)在公司文化建設(shè)中發(fā)揮了積極的作用。

四、 激勵(lì)

有效的激勵(lì)可使員工的個(gè)人 發(fā)展 與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊緊相聯(lián),極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。公司采取精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合,管理激勵(lì)與自我激勵(lì)相結(jié)合的方式,對(duì)不同的員工和崗位采用不同的激勵(lì)手段。

1、 分配激勵(lì):合理分配是最簡(jiǎn)單、也是最有效的激勵(lì)手段之一。公司嚴(yán)格遵循“按勞分配,多勞多得,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,獎(jiǎng)勤罰懶,績(jī)效掛鉤,拉開(kāi)檔次”的基本原則,由公司對(duì)部門(mén)按其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核發(fā)獎(jiǎng)金總額,再有各部門(mén)按照員工工作實(shí)績(jī)核發(fā)月度及年終獎(jiǎng)金。不同程度地克服了平均主義的現(xiàn)象,有效地調(diào)動(dòng)了大家的積極性。

2、 晉升激勵(lì):對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、開(kāi)拓能力的員工,采用崗位激勵(lì),創(chuàng)造崗位和機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)揮他的積極性,實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人設(shè)計(jì)。

3、 技術(shù)激勵(lì):對(duì)業(yè)務(wù)型、技術(shù)型普通員工,采用技術(shù)激勵(lì)的手段,鼓勵(lì)其走專(zhuān)家型道路,如公司大力提倡“培養(yǎng)名記者名編輯名專(zhuān)欄作家”,對(duì)骨干員工在職稱(chēng)評(píng)定、獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)、培訓(xùn)、出國(guó)等都有相應(yīng)的激勵(lì)政策,大大保護(hù)了技術(shù)型員工的積極性和創(chuàng)造性,為員工成才鋪路搭橋架設(shè)成功之路。

4、 培訓(xùn)激勵(lì):公司對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工,可保送到國(guó)外參加培訓(xùn),或參加業(yè)務(wù)、技術(shù)及外語(yǔ)的各項(xiàng)培訓(xùn)。

5、 崗位輪訓(xùn):根據(jù)業(yè)務(wù)需要,公司對(duì)一些干部和員工進(jìn)行崗位輪訓(xùn),如現(xiàn)廣告部主任為原編輯部主任,現(xiàn)在線服務(wù)中心主任為原評(píng)測(cè)實(shí)驗(yàn)室主任,現(xiàn)展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經(jīng)驗(yàn),提高了崗位技能,更發(fā)揮了員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

6、 長(zhǎng)期雇員激勵(lì):公司對(duì)司齡滿(mǎn)10年、15年以上的員工均可享受公司出資,攜夫(婦)到國(guó)外 旅游 等激勵(lì)。

五、 保障

1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多種多樣,只要適宜公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要,不唯學(xué)歷,不論全民、集體、合同工或臨時(shí)工,公司均可吸納。而工作不適應(yīng),工作無(wú)業(yè)績(jī)者,隨時(shí)可被解聘。通過(guò)實(shí)行“全員勞動(dòng)合同制”不僅有效地保證了員工的合法權(quán)益,同時(shí)也保證了公司用工中的制度化、法制化建設(shè)。

2、 通過(guò)為員工上醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、重大疾病保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)險(xiǎn),人身意外險(xiǎn),建立外地戶(hù)籍員工宿舍,建立員工住房基金,切實(shí)解決員工的后顧之憂(yōu)。

3、 建立 現(xiàn)代 化的辦公環(huán)境,保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。

建立充分授權(quán)、服務(wù)為本、機(jī)制靈活的人事管理組織機(jī)構(gòu)

“體制驅(qū)動(dòng)行為”。

18年來(lái),公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng),營(yíng)業(yè)范圍的不斷拓寬,垂直管理體制下的各塊業(yè)務(wù)互相牽制,仿佛一個(gè)“連體嬰兒”捆綁在一起,責(zé)權(quán)利不清晰,績(jī)效掛鉤不嚴(yán)謹(jǐn),既不利于各塊獨(dú)立發(fā)展,又不利于調(diào)動(dòng)大家積極性。人事管理機(jī)構(gòu)亦是一統(tǒng)到底:負(fù)責(zé)定編制、定崗位、招聘、錄用、評(píng)級(jí)、辭退、調(diào)資、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)等,事無(wú)巨細(xì),有關(guān)人事工作均由人事部負(fù)責(zé)。 為了深化管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革,1997年公司提出“宏觀管理,分散經(jīng)營(yíng),獨(dú)立核算,績(jī)效掛鉤”的“十六字原則”,并陸續(xù)成立了“ 計(jì)算 機(jī)世界報(bào)社”、“國(guó)際 電子 報(bào)社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經(jīng)理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務(wù)中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個(gè)分支機(jī)構(gòu)。

為了適應(yīng)“集團(tuán)化統(tǒng)一管理,分公司獨(dú)立運(yùn)作”的需要,公司人事管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大改變:即變縱向集權(quán)管理為橫向授權(quán)管理,變管理決策職能為服務(wù)支持職能,建立靈活高效的人事反應(yīng)機(jī)制。

授權(quán)管理,充分調(diào)動(dòng)了分公司及部門(mén)主任的工作積極性,更大大減少了管理的中間環(huán)節(jié),便于直接管理,快速發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題 ,解決問(wèn)題。服務(wù)支持職能,便于部門(mén)之間、員工之間迅速溝通,發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)娜瞬f(xié)助安排在適當(dāng)?shù)奈恢谩９緦⑷肆Y源視為公司發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源,將人才發(fā)現(xiàn),人才培養(yǎng),人才經(jīng)營(yíng)作為持續(xù)不斷的活動(dòng),幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

為了充分發(fā)揮公司人力資源的整體優(yōu)勢(shì),公司各職能部門(mén)通力配合,強(qiáng)化服務(wù)職能,如公司在財(cái)務(wù)上實(shí)行大財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)部對(duì)口負(fù)責(zé)各塊的業(yè)務(wù);人事部門(mén)協(xié)助各分公司統(tǒng)一進(jìn)行人力資源的招聘、錄用與管理;公司辦公室統(tǒng)一為各塊業(yè)務(wù)提供綜合后勤保障;出版發(fā)行部全權(quán)為公司報(bào)刊提供紙張供應(yīng)、印刷、出版、發(fā)行等一條龍服務(wù); 企業(yè) 策劃部統(tǒng)一為公司及各塊業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃及公關(guān)宣傳支持等,這樣,既有效地節(jié)約了各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)成本,又大大簡(jiǎn)化了管理程序,人盡其才,物盡其用,形成既相互獨(dú)立,又團(tuán)結(jié)配合、協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,公司不搞“大而全”,公司兩報(bào)兩刊均只負(fù)責(zé)編輯及廣告經(jīng)營(yíng),而錄入、排版、印刷完全依靠 社會(huì) 力量承做。專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)結(jié)構(gòu)、服務(wù)結(jié)構(gòu)日趨合理,真正實(shí)行了“精兵簡(jiǎn)政,精兵強(qiáng)將”,不斷提高了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)拓能力和應(yīng)變能力。

人力資源建設(shè)與改革在我公司也只是剛剛起步,難題不斷,阻力重重。但不能因 ，！為困難和阻力就氣餒,就停止。 目前 ,公司雖已成為國(guó)內(nèi)IT行業(yè)舉足輕重的最大型新聞出版企業(yè),但I(xiàn)T媒體的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈,若不在內(nèi)部進(jìn)行深刻的以人為本的管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革,就不能充分發(fā)揮和挖掘公司已有的人才優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì),就很難實(shí)現(xiàn)快速高效的發(fā)展,也形不成公司跨世紀(jì)的整體優(yōu)勢(shì)。在這方面,我們還要努力 學(xué)習(xí) 兄弟媒體的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。愿我們共同努力去開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)跨世紀(jì)的人才,實(shí)現(xiàn)跨世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略論文:西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評(píng)及其對(duì)我國(guó)的啟示

摘要：變革管理學(xué)是構(gòu)成西方管理學(xué)的重要內(nèi)容之一。隨著戰(zhàn)略管理的相對(duì)獨(dú)立性和重要性的增強(qiáng)，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的變革理論應(yīng)運(yùn)而生，為變革管理學(xué)增色不少。本文分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等方面介紹和評(píng)價(jià)了此理論的主要觀點(diǎn)；然后提出變革管理對(duì)我回企業(yè)戰(zhàn)略管理的啟示。 關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,變革,啟示

“戰(zhàn)略變革”包含兩種形式的變革：一是企業(yè)組織的重大的結(jié)構(gòu)性變革；另一種是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。前者是構(gòu)成西方戰(zhàn)略變革管理理論的主要內(nèi)容。英國(guó)曼徹斯特管理學(xué)院教授伯恩斯(Burnes，2000)認(rèn)為，組織理論也就是變革理論。在大量關(guān)于組織變革的研究文獻(xiàn)中，也有涉及企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)容，但它處于依附的從屬地位。這與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生時(shí)期較晚有關(guān)。隨著人們對(duì)戰(zhàn)略管理的逐步重視，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境的不確定性、不連續(xù)性和難以預(yù)測(cè)性的增加，西方管理學(xué)界對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，關(guān)于這方面的研究文獻(xiàn)也于20世紀(jì)80年代后期開(kāi)始出現(xiàn)。目前，此理論正在深入發(fā)展。而國(guó)內(nèi)管理學(xué)界對(duì)它卻較少關(guān)注，大多聚集于企業(yè)組織變革。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)因復(fù)雜多變的環(huán)境而被迫實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對(duì)此理論加以述評(píng)，然后結(jié)合我國(guó)實(shí)際，提出對(duì)我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的相關(guān)啟示。

一、企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評(píng)

我們分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等四個(gè)方面展開(kāi)。

1．經(jīng)理人員的角色與行為

企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各級(jí)經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要履行這份職責(zé)。Prahalad&Doz(1987)通過(guò)對(duì)20世紀(jì)70、80年代跨國(guó)公司戰(zhàn)略問(wèn)題的研究，認(rèn)為高層管理者的最主要任務(wù)是管理戰(zhàn)略變革。美國(guó)學(xué)者Gioia&Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個(gè)概念，通過(guò)對(duì)一所大型公立大學(xué)的戰(zhàn)略變革的研究，建立了一個(gè)新框架以幫助理解戰(zhàn)略變革開(kāi)始階段的不同特征，并用這種闡釋法來(lái)說(shuō)明高層管理者或團(tuán)隊(duì)活動(dòng)是戰(zhàn)略變革發(fā)起過(guò)程有效性的關(guān)鍵。瑞典學(xué)者Bohman&Lindfors(1998)分析了企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略行動(dòng)者(strategicactors)認(rèn)知結(jié)構(gòu)的相互間關(guān)系，并結(jié)合對(duì)1990～1995年瑞典經(jīng)濟(jì)衰退期間10個(gè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅(qū)動(dòng)力量。他們所說(shuō)的“戰(zhàn)略行動(dòng)者”就是指企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)對(duì)其的戰(zhàn)略意識(shí)體系和戰(zhàn)略形勢(shì)本質(zhì)的分析，考察了理論結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織的政治形勢(shì)的內(nèi)在相互作用，得出了“戰(zhàn)略行動(dòng)者的學(xué)習(xí)過(guò)程和行為對(duì)于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略變革是必要的”的結(jié)論。美國(guó)斯坦福大學(xué)教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢(xún)公司Brown(1998)通過(guò)對(duì)全球計(jì)算機(jī)行業(yè)12家典型企業(yè)的調(diào)研，并結(jié)合復(fù)雜性理論、時(shí)間節(jié)奏理論、進(jìn)化論等多種學(xué)科知識(shí)，提出了在激烈變革與充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下的新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——“邊緣競(jìng)爭(zhēng)”。她倆對(duì)公司高級(jí)官員、業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的管理人員與負(fù)責(zé)管理多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和多條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)整合人員的職能作了總結(jié)和歸納。麥肯錫管理咨詢(xún)公司成立的“麥肯錫真正改革協(xié)作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經(jīng)理人員是公司在變革(包括企業(yè)戰(zhàn)略變革)方面表現(xiàn)杰出的原因。Floyd&Lane(2000)從社會(huì)交流和角色的角度，而不是戰(zhàn)略過(guò)程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰(zhàn)略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識(shí)和創(chuàng)新行為以促進(jìn)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力或產(chǎn)品市場(chǎng)范圍變革的演進(jìn)過(guò)程。他們把這個(gè)過(guò)程分成三個(gè)子過(guò)程：競(jìng)爭(zhēng)力的定義、部署、修正過(guò)程。在每一個(gè)階段，高、中、低三個(gè)層次的經(jīng)理人員在他們的時(shí)間范圍與當(dāng)前戰(zhàn)略的關(guān)系、核心價(jià)值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導(dǎo)致了經(jīng)理人員個(gè)體的不同戰(zhàn)略角色(strategicrole)間和經(jīng)理人員之間的戰(zhàn)略角色的沖突。美國(guó)學(xué)者M(jìn)arkoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)一致性形成的概念，并把它應(yīng)用于戰(zhàn)略變革的背景下，結(jié)合對(duì)三家經(jīng)歷不同戰(zhàn)略變革的公司的實(shí)證研究得出了在戰(zhàn)略變革的早期階段，一致性的基礎(chǔ)場(chǎng)所不是在高層管理團(tuán)隊(duì)(topmanagementteams)，而是在其它利益集團(tuán)，尤其是在那些贊成和支持戰(zhàn)略變革的利益集團(tuán)。

西方學(xué)者們用認(rèn)識(shí)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、復(fù)雜性科學(xué)等多學(xué)科的視角考察了經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色與行為。他們的研究領(lǐng)域已經(jīng)從單一的高層管理者擴(kuò)大到了高、中、低三個(gè)層次的管理者，從一定程度上顯示了戰(zhàn)略變革全體經(jīng)理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰(zhàn)略變革過(guò)程不同階段的職能要求的權(quán)變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)對(duì)此作了綜述。但是，他們的討論重點(diǎn)基本落腳在職能上，而對(duì)于隱藏在職能背后的內(nèi)源性能力驅(qū)動(dòng)因素：管理人員的戰(zhàn)略思維(strategicthinking)能力和戰(zhàn)略行動(dòng)(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強(qiáng)弱與駕馭成功傾向型的戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革的另一重要群體：?jiǎn)T工，尤其是作為企業(yè)成功要素的重要載體——關(guān)鍵性員工，沒(méi)有進(jìn)入他們的研究視野。

2．戰(zhàn)略彈性

彈性(flexibility)在變革管理學(xué)中是一個(gè)重要概念。Prahalad&Doz(1987)在對(duì)20世紀(jì)70年代以來(lái)迅猛發(fā)展的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略研究中，對(duì)戰(zhàn)略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認(rèn)為“戰(zhàn)略彈性不主張長(zhǎng)期的較大幅度變動(dòng)，而是主張持續(xù)調(diào)整和精確微調(diào)”，而且“戰(zhàn)略彈性要求有相當(dāng)程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因?qū)M織彈性和戰(zhàn)略變革的創(chuàng)新研究而獲得“安索夫戰(zhàn)略管理獎(jiǎng)”的荷蘭學(xué)者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個(gè)組織擁有的若干現(xiàn)實(shí)和潛在管理者能力的程度，管理者據(jù)此可以加快提高管理控制能力和改進(jìn)組

織控制力的速度”。在此基礎(chǔ)上，他們把彈性分成三種類(lèi)型：操作彈性、結(jié)構(gòu)彈性、戰(zhàn)略彈性，每種彈性的區(qū)別在于內(nèi)部彈性，即迅速適應(yīng)環(huán)境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環(huán)境的能力。這里的戰(zhàn)略彈性是一種與組織目標(biāo)或環(huán)境相聯(lián)系的管理者的非常規(guī)性操縱能力。當(dāng)組織處于難以預(yù)測(cè)的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中且必須迅速作出反應(yīng)時(shí)，戰(zhàn)略彈性是必需的。當(dāng)然它需要非常規(guī)的技術(shù)、有機(jī)的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學(xué)習(xí)過(guò)程對(duì)戰(zhàn)略彈性的形成是重要的。芬蘭學(xué)者Tienari&Tainio(1999)對(duì)組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒(méi)有直接分析戰(zhàn)略彈性，但由于戰(zhàn)略和組織的有機(jī)聯(lián)系，他們對(duì)組織彈性的研究結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略彈性還是有啟發(fā)的。通過(guò)對(duì)組織的“彈性與剛性結(jié)構(gòu)”的四種類(lèi)型的分析，他們提出組織彈性的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)是有局限的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到它是高層管理者以循序漸進(jìn)的執(zhí)行程序來(lái)重組企業(yè)的快速?zèng)Q定。 綜上所述，戰(zhàn)略彈性作為企業(yè)戰(zhàn)略變革中的學(xué)習(xí)機(jī)制，其順利執(zhí)行與否和變革績(jī)效密切相關(guān)。但是，戰(zhàn)略彈性的構(gòu)成要素、具體形成機(jī)理，尤其是組織彈性和戰(zhàn)略彈性的關(guān)系，在已有的戰(zhàn)略彈性研究文獻(xiàn)中尚不多見(jiàn)，但恰恰是這些問(wèn)題對(duì)于戰(zhàn)略彈性和企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)系意義重大。

3．企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過(guò)程有兩種情況：一是過(guò)程的類(lèi)型及性質(zhì)；二是過(guò)程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

Prahalad和Doz(1987)在對(duì)20世紀(jì)70、80年代的跨國(guó)公司戰(zhàn)略問(wèn)題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過(guò)程：一種是公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過(guò)程，另一種是公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過(guò)程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過(guò)程，前者是后者的極端情況。他們通過(guò)考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認(rèn)為劇烈變革過(guò)程其效果不及緩慢變革過(guò)程。英國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)教授Johnson和Scholes(1993)對(duì)此問(wèn)題的觀點(diǎn)是，總體而言，組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革。他們之所以認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過(guò)程是漸進(jìn)式過(guò)程，是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒(1998)在對(duì)大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出，從時(shí)間機(jī)制而言，學(xué)術(shù)界認(rèn)為，戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過(guò)程：一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過(guò)程；另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過(guò)程。荷蘭學(xué)者BobdeWit和Meyer(1998)通過(guò)對(duì)大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個(gè)觀點(diǎn)：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過(guò)程觀點(diǎn)；二是連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式(evolutionary)過(guò)程觀點(diǎn)，兩派觀點(diǎn)各執(zhí)一詞。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過(guò)程，Prahalad和Doz(1987)認(rèn)為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對(duì)各級(jí)經(jīng)理人員的認(rèn)知過(guò)程施加影響。隨后的變革過(guò)程分成三個(gè)階段：在第一階段，戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，漸進(jìn)式變革過(guò)程是主導(dǎo)過(guò)程。這一理論觀點(diǎn)在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應(yīng)的印證。但是，研究者們不大關(guān)注漸進(jìn)式戰(zhàn)略變革的具體實(shí)施方式、漸進(jìn)式變革與劇變式變革的關(guān)系、變革過(guò)程的設(shè)計(jì)的成本收益權(quán)衡及風(fēng)險(xiǎn)防范等問(wèn)題。

4．企業(yè)戰(zhàn)略變革的障礙

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、企業(yè)資源配置方式的重組、企業(yè)內(nèi)外部利益格局的調(diào)整、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與更新，可以這么說(shuō)，成功的企業(yè)戰(zhàn)略變革過(guò)程也是成功排除變革障礙的過(guò)程。Prahalad和Doz(1987)在對(duì)跨國(guó)公司和戰(zhàn)略問(wèn)題的研究中提出管理層認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認(rèn)識(shí)滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的推廣和過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)。引起行動(dòng)滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導(dǎo)致的各級(jí)管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎(chǔ)設(shè)施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認(rèn)為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)識(shí)、權(quán)力、依賴(lài)性關(guān)系。

由上可見(jiàn)，管理學(xué)家們著重從認(rèn)知、權(quán)力與組織政治、慣例等角度分析戰(zhàn)略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內(nèi)，很少涉及員工、股東等其他利益相關(guān)主體和對(duì)管理層的權(quán)力制衡有重要意義的公司治理機(jī)構(gòu)。

二、啟示

雖然我國(guó)企業(yè)所處的特殊環(huán)境決定了西方企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論不能原封不動(dòng)地“移植”使用，但是，它對(duì)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者的視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，提高戰(zhàn)略行動(dòng)能力還是有借鑒意義的。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度的不斷提高，尤其是加入WTO導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)主義型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長(zhǎng)中的地位也日益重要。可以這么說(shuō)，一個(gè)不重視、不精通戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長(zhǎng)大的。企業(yè)戰(zhàn)略變革作為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)必須受到重視。具體而言，西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論和實(shí)踐對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下啟示：

1．管理者要對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化保持清醒的認(rèn)識(shí)和敏銳的反應(yīng)。就企業(yè)戰(zhàn)略變革的誘因而言，有外部環(huán)境變化引起的強(qiáng)制性變革和內(nèi)部情況變動(dòng)造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對(duì)后者也不能忽視。

2．建立一個(gè)由高、中、低管理和關(guān)鍵員工組成的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)戰(zhàn)略變革實(shí)施綜合、系統(tǒng)管理。尤其要注重中層管理者和關(guān)鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機(jī)聯(lián)動(dòng)性和關(guān)鍵員工對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效的第一線真實(shí)感受和認(rèn)識(shí)，是正確發(fā)起和實(shí)施戰(zhàn)略變革不可或缺的要素。

3．培育戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制，提高企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換能力。企業(yè)戰(zhàn)略作為連接企業(yè)組織和環(huán)境的紐帶，通過(guò)環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者間的反饋式互動(dòng)而成為企業(yè)獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“方向性裝置”。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制在其中起著基礎(chǔ)性作用。組織學(xué)習(xí)是以組織為基本單位的知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程，所以要充分重視各種形式的企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)，使企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)不會(huì)感到“積重難返”。

4．合理、謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的變革過(guò)程，循序漸進(jìn)、步步為營(yíng)。企業(yè)戰(zhàn)略的變革要經(jīng)歷發(fā)起、制定方案、貫徹執(zhí)行(其間伴隨著績(jī)效評(píng)估)等階段，是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，需要深入調(diào)研、認(rèn)真制定和扎實(shí)推行，不能憑借“長(zhǎng)官意志”而武斷拍板，一蹴而就。

5．制定細(xì)致嚴(yán)密的排除戰(zhàn)略變革障礙的方案，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。受組織的“路徑依賴(lài)”、經(jīng)濟(jì)人“有限理性”假設(shè)和“機(jī)會(huì)主義”的影響，戰(zhàn)略變革的障礙是復(fù)雜多變的。成功的戰(zhàn)略變革是以有效排除變革障礙為前提的。

尤其要引起注意的是，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略企業(yè)家能力在企業(yè)戰(zhàn)略變革中起著舉足輕重的作用。構(gòu)成戰(zhàn)略企業(yè)家能力的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略行動(dòng)能力。我國(guó)企業(yè)的高層管理者們要充分重視、培養(yǎng)和提高這種能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，并不斷提高企業(yè)家素質(zhì)，在推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)家成長(zhǎng)模式的升級(jí)。