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財務(wù)管理應(yīng)用1

作為一種新的財務(wù)模式，財務(wù)共享資源共享服務(wù)可以降低成本、優(yōu)化資源、提高盈利能力、實時共享信息。向共享財務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足現(xiàn)代跨國公司和擁有大量次級機構(gòu)的公司的財務(wù)需求提供了機會。因此，財務(wù)共享服務(wù)已成為大公司針對自身劣勢而普遍接受的財務(wù)對策選擇。選擇財務(wù)共享模式后，企業(yè)可以提高決策的有效性，提高會計信息的質(zhì)量，提高重組過程中的信息傳遞質(zhì)量，縮短會計鏈條，改善風(fēng)險管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高會計信息質(zhì)量。

一、財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建要素

財務(wù)共享服務(wù)與公司財務(wù)部有明顯區(qū)別，財務(wù)共享服務(wù)是將分散的財務(wù)人員，定期分配業(yè)務(wù)，通過規(guī)范公司內(nèi)部的重復(fù)業(yè)務(wù)，集中和提高財務(wù)部門的效率。從一般財務(wù)服務(wù)的基本概念、特點和實例來看，財務(wù)共享服務(wù)的建立包括以下三個要素：一是建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。合理、全面的人員配置不僅有利于提高企業(yè)管理水平，還可以大大減少改革阻力，避免人為干預(yù)。同時，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，分層配置財務(wù)人員，節(jié)約公司招聘成本，使資深財務(wù)數(shù)據(jù)分析人員更加注重為公司業(yè)務(wù)決策提供有效支持。其次，建立基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，這是實現(xiàn)金融交易服務(wù)模式的硬件。只有在一個完整的信息平臺上，才能進行集中的數(shù)據(jù)處理。加強數(shù)據(jù)交換。最后，公司核心業(yè)務(wù)流程的全面重組是財務(wù)共享的重要流程。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的比較

（一）傳統(tǒng)財務(wù)管理模式

1.分散式財務(wù)管理模式分散化財務(wù)管理模式是指集團各分支機構(gòu)對財務(wù)管理問題做出獨立決策，并有權(quán)創(chuàng)建和使用自己的賬戶和財務(wù)人員（通常是財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管等）。分散式財務(wù)會計方法與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)，能夠快速、準(zhǔn)確地解決和解決問題。在這樣的管理模式下，各機構(gòu)更加獨立，對金融活動更加熟悉，能夠在短時間內(nèi)有效應(yīng)對市場環(huán)境的變化。權(quán)利的轉(zhuǎn)移將有助于調(diào)動成員的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)造力。同時，向分支機構(gòu)轉(zhuǎn)讓更廣泛的權(quán)利可以激發(fā)不同分支機構(gòu)的自主性和創(chuàng)造性，也有助于提高公司的整體價值。雖然分散模式有明顯的優(yōu)勢，但也有同樣的劣勢。第一，將為公司制定統(tǒng)一計劃制造障礙。在財務(wù)管理和分權(quán)的模式下，分支機構(gòu)的權(quán)力相對較高，在公司的整體規(guī)劃和資源配置中應(yīng)該分配不足。公司無法控制分支機構(gòu)的運營和潛在風(fēng)險點，無法實施有針對性的計劃，無法立即解決問題，這限制了整個集團的水平。第二，整體效率低，容易浪費，按照分散化的財務(wù)管理模式，公司各分公司的集中財務(wù)制度和流程與公司的實際發(fā)展相適應(yīng)，各分公司在理解上存在差異，根據(jù)自己的意見進行業(yè)務(wù)管理。根據(jù)需要和想法進行管理會導(dǎo)致溝通失敗，增加生產(chǎn)成本。第三，與子公司的溝通不夠，不支持公司和未來戰(zhàn)略。因為每個機構(gòu)都負(fù)責(zé)支付、清算和其他日常交易賬戶。在這種情況下，負(fù)責(zé)部門主要業(yè)務(wù)的各級財務(wù)人員必須符合公司總部的要求，并提交必要的報告。花費了財務(wù)人員大量的精力和時間，對公司決策的支持非常弱，參與度很低。第四，它破壞了對子公司的有效審計和財務(wù)人員的獨立性。分散的財務(wù)組織與信息隔離，無法有效調(diào)動資源，這對公司獲取完整財務(wù)信息產(chǎn)生了負(fù)面影響。對于各子公司，本公司管理層有權(quán)決定、影響或決定財務(wù)人員的招聘和薪酬。在這種財務(wù)管理方式下，分公司的會計人員職權(quán)受限，這可能對分公司有利，但可能損害整個公司的利益。

2.集中式財務(wù)管理模式財務(wù)集中管理模式是指公司財務(wù)信息的具體化、電子化和運營，首先，應(yīng)以分散在各網(wǎng)站上的財務(wù)人員為重點，加強整體管控。近年來，中央財務(wù)管理模式發(fā)展越來越快，例如，我國采用了“用友”和“金蝶”等國內(nèi)方案。財務(wù)集中管理是從分權(quán)財務(wù)管理到共享財務(wù)管理的緩沖，也是國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向。采用集中的財務(wù)管理模式非常重要。首先，綜合業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定和應(yīng)用是公司財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)，有利于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。其次，公司易于實現(xiàn)政府資源的合理配置和整合。依托主體組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場貢獻(xiàn)，分公司能夠有效實現(xiàn)合作，有利于公司整體利益最大化。當(dāng)然，財務(wù)集中管理模式也存在不可避免的缺陷：缺乏集中管理體系和有效的內(nèi)部資源配置體系，分支機構(gòu)對具體問題反應(yīng)迅速，不能有效應(yīng)對，競爭力下降。此外，多級授權(quán)流程和其他決策往往使辦公室之間難以傳輸信息。信息質(zhì)量差，成本沒有增加。權(quán)力非常集中，分支機構(gòu)的積極性被削弱，非常復(fù)雜的系統(tǒng)的生產(chǎn)也增加了內(nèi)部消耗，降低了公司的靈活性，影響了公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）財務(wù)共享服務(wù)管理模式

傳統(tǒng)的集中財務(wù)服務(wù)可以轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)模式。同時，在保持集中管理模式的控制權(quán)的同時，也可以具備分散管理機制提供靈活性。過去，分公司通過與相關(guān)財務(wù)人員的合作、審計文件、銀行賬戶對賬等步驟，獨立處理清算業(yè)務(wù)。在工作中容易受到疏忽和錯誤的影響，財務(wù)員工需要具有很高的職業(yè)資格。同時，在財務(wù)共享服務(wù)模式中，每個分支機構(gòu)的所有金融活動都根據(jù)其特點和內(nèi)容進行分組，并分配給相應(yīng)的小組。各小組承擔(dān)具體責(zé)任，共同承擔(dān)集團的財務(wù)業(yè)務(wù)。一方面，它減少了對財務(wù)專業(yè)員工的需求，另一方面，降低了人事管理成本，提高了業(yè)務(wù)效率。

（三）不同財務(wù)管理模式的優(yōu)劣比較

基于以上的分析和比較。分散的財務(wù)管理模式和集中財務(wù)管理機制都有相應(yīng)的優(yōu)點和不可避免的問題。隨著我國企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，收入增長停滯，支出增長、整體控制和運營效率下降，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。多元化可以導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險的縮小化，但管理水平也將更加復(fù)雜。實現(xiàn)集中管理和分散管理之間的平衡是財務(wù)與會計信息發(fā)展過程中的一項持續(xù)任務(wù)。過度集中會限制創(chuàng)造力和積極性，削弱市場的適應(yīng)性，缺乏有效的內(nèi)部控制會導(dǎo)致權(quán)力濫用。然而，過度分權(quán)使得整個公司難以控制。財務(wù)的集中和分散需要大量簡單但重復(fù)的機械交易，這需要大量的人力和物力來保證財務(wù)報告的可靠性。例如，在成本分析和業(yè)務(wù)審批方面，以前的程序除了滿足公司內(nèi)部控制制度和相關(guān)要求外，還涉及會計系統(tǒng)管理和現(xiàn)金管理功能，財務(wù)人員的能力要求有助于進一步研究交易原因以及相關(guān)發(fā)票的準(zhǔn)確性和可靠性。耗費財務(wù)人員大量的精力，增加了公司的成本。同時，機械的財務(wù)清算消耗了財務(wù)人員的大量精力，無法為企業(yè)成本管理、投資分析、運營管理等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。三、財務(wù)共享中心建立與會計信息質(zhì)量的關(guān)系財務(wù)資源共享服務(wù)在重組過程中影響會計信息質(zhì)量，包括信息系統(tǒng)重組、人員重組、流程重組和組織結(jié)構(gòu)重組。財政重組是整個重組過程中不可或缺的一部分，本文從重組信息系統(tǒng)、提高信息傳遞質(zhì)量的角度，就財務(wù)資源共享服務(wù)對會計信息質(zhì)量的積極影響提出了一些建議。本文從內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的角度探討了財務(wù)信息交換在提高會計信息質(zhì)量中的作用。統(tǒng)一銀行賬戶，降低融資水平，將減少風(fēng)險控制點，促進企業(yè)會計信息編制過程的統(tǒng)一同化管理，提高會計信息質(zhì)量。從重組的角度來看，財務(wù)資源共享服務(wù)使財務(wù)人員能夠熟悉采購、銷售以及其他業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。可以降低上下管理環(huán)節(jié)的溝通成本：有助于財務(wù)數(shù)據(jù)的交易和共享，減少不必要的支付障礙，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析水平，有助于促進業(yè)務(wù)發(fā)展。在財務(wù)計算過程中，冗余環(huán)節(jié)將減少，舊財務(wù)信息的質(zhì)量將提高。財務(wù)流程重組完成后，金融交易部可以履行與預(yù)算編制、執(zhí)行、資產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)單位控制相關(guān)的監(jiān)督管理職能。會計信息的合規(guī)性和準(zhǔn)確性在一定程度上保證了原始財務(wù)信息的真實性、完整性和合理性。流程再造有利于提高企業(yè)管理能力，提高會計信息質(zhì)量。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度來看，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)可以使會計信息更加規(guī)范和透明。嚴(yán)格的監(jiān)管條件限制了管理層為自身利益操縱會計信息的能力，對管理行為構(gòu)成障礙，對向管理層提供更積極、更高質(zhì)量的會計信息起到積極作用。

四、財務(wù)共享中心建立對會計信息質(zhì)量的影響

（一）財務(wù)共享中心建立會影響會計信息質(zhì)量的路徑財務(wù)共享的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要在實踐中進行多邊合作和互動?！爸亟ā钡奈鍌€最重要概念包括建立“財務(wù)共享中心”。財務(wù)共享中心能否成功的主要取決于是否了解這種商業(yè)模式。主要面臨問題的不是重組中心的員工，而是留在中心之外的員工。在調(diào)整之前，這些員工承擔(dān)了一些常規(guī)會計角色，從證書檢查到報告。由于財務(wù)共享的影響，其基本業(yè)務(wù)必須納入財務(wù)和管理信息系統(tǒng)，而留在中心之外的財務(wù)管理員必須承擔(dān)管理會計責(zé)任。因此，通過對信息的隱性準(zhǔn)備，員工可以在培訓(xùn)過程不知不覺中意識到財務(wù)共享服務(wù)的概念非常重要。要成功地建立一個財務(wù)共享中心，首先必須確保財務(wù)、運營和其他相關(guān)人員有一個共同的財務(wù)共享中心理念。信息系統(tǒng)重組是一種財務(wù)重組過程中工具，企業(yè)按照當(dāng)前流程獲取的信息的收集、登記、傳輸和匯總構(gòu)成對信息系統(tǒng)的需求，信息系統(tǒng)記錄并提供業(yè)務(wù)、財務(wù)等領(lǐng)域所需的數(shù)據(jù)。財務(wù)人員以財務(wù)語言收集、處理和處理數(shù)據(jù)，為財務(wù)信息用戶的決策提供依據(jù)。這也是重組該系統(tǒng)及其工作人員的原因和過程。在最初嘗試財務(wù)共享時，沒有先進的系統(tǒng)和設(shè)備，但在逐步完善服務(wù)的過程中建立了相應(yīng)的系統(tǒng)。系統(tǒng)重組是過程的結(jié)果，是財務(wù)重組的重要組成部分，它不僅是系統(tǒng)本身，信息系統(tǒng)的重新設(shè)計可以通過其高速、高透明的特點，提高數(shù)據(jù)來源和傳輸過程中的準(zhǔn)確性，從而保證信息傳輸過程的高質(zhì)量，確保信息由用戶生成并最終獲得，提高會計信息質(zhì)量。財務(wù)系統(tǒng)的重組極大地提高了最終結(jié)算業(yè)務(wù)的效率，由于信息系統(tǒng)的固有優(yōu)勢，也減少了人為錯誤對信息質(zhì)量的影響。財務(wù)職能是識別、收集和存儲數(shù)據(jù)的過程，財務(wù)是會計信息周期的重要組成部分。提供高質(zhì)量的公司會計信息是一項重要的財務(wù)責(zé)任。財務(wù)周期包括財務(wù)周期、管理報告周期和財務(wù)周期。會計信息周期包括許多流程，如采購付款流程，銷售收入獲取流程、成本補償流程、總賬報告流程、人力資源補償流程、固定資產(chǎn)形成流程、生產(chǎn)流程等。

（二）財務(wù)共享中心建立影響會計信息質(zhì)量效果會計信息質(zhì)量評估主要采用財務(wù)舞弊、盈余管理和會計盈余質(zhì)量方法，其中盈余管理與會計信息質(zhì)量的關(guān)系已經(jīng)形成了相對成熟的體系，并得到了廣泛的認(rèn)可。盈余管理法也被選為會計信息質(zhì)量的指標(biāo)。收入管理中最常用的是修正和擴展的Jones模型。盈余管理降低了公司提供會計信息的可靠性，降低了上市公司股票市場的資源配置效率，對股票市場的正常運行產(chǎn)生了不利影響。因此，盈余的質(zhì)量控制非常重要。作為會計信息質(zhì)量的替代品，收益管理的程度反映了對會計信息質(zhì)量的確認(rèn)和評價。由于內(nèi)容的特殊性，Jones模型反映了盈余的質(zhì)量，并在今天得到了廣泛應(yīng)用。收入管理也被用作項目交易會計中會計信息質(zhì)量的替代變量。因此，Jones模型可以根據(jù)應(yīng)考慮的盈利能力來判斷會計信息的質(zhì)量。在反映盈利特征的黑色字符質(zhì)量的應(yīng)收賬款系統(tǒng)中，現(xiàn)金和應(yīng)收賬款可被視為盈余項目。最初的計量模型是直接包含在現(xiàn)金流量與交易盈余比率中的盈余質(zhì)量評估指標(biāo)，然后通過添加無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等其他因素對最初的計量模型進行了改進。從信息系統(tǒng)重組的角度來看，信息系統(tǒng)內(nèi)部的改造和優(yōu)化，使數(shù)據(jù)在發(fā)生后能夠及時準(zhǔn)確地傳輸，并將原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性保持在較高水平。數(shù)據(jù)處理后收集的信息也可以有效地傳輸并計劃進一步處理，這也是提高聯(lián)合財務(wù)共享會計信息質(zhì)量的最重要途徑之一。這些信息系統(tǒng)的重組會大大提高會計數(shù)據(jù)的質(zhì)量。五、結(jié)語財務(wù)資源共享服務(wù)確保了從優(yōu)化和更新信息系統(tǒng)到獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和會計信息的準(zhǔn)確性和及時性，重組過程將縮短會計鏈，提高會計信息質(zhì)量。人事重組通過提高員工素質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)重組來優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，從而加強管理控制，提高管理決策效率。財務(wù)共享服務(wù)的實施過程體現(xiàn)了影響會計信息質(zhì)量的形式和經(jīng)濟效應(yīng)。財務(wù)共享中心的建立，有助于提高會計信息的質(zhì)量。在財務(wù)共享中心的起步階段和建設(shè)階段，與同類行業(yè)相比，會計信息質(zhì)量有提高的趨勢。

作者:閆茜 單位:上海立信會計金融學(xué)院

財務(wù)管理應(yīng)用2

資金作為企業(yè)（單位）運轉(zhuǎn)的核心資本，同時，資金管理也是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。為了在市場競爭中占據(jù)主動地位，體現(xiàn)集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，集團企業(yè)會通過重組、并購等方式增加資產(chǎn)和資金，從而促進企業(yè)在其他投資領(lǐng)域的全面發(fā)展。但與此同時，企業(yè)的不斷擴張會導(dǎo)致集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)龐大，涉及行業(yè)龐雜，資金配置難度增大。因此，只有采用資金集中管理辦法，根據(jù)集團企業(yè)自身的資金情況，建立全面的資金管理制度，才能保障資金的合理調(diào)配，避免資金風(fēng)險?；诖耍訌妼瘓F企業(yè)提高資金管理效率策略的研究具有現(xiàn)實意義。

一、集團企業(yè)資金集中管理相關(guān)概述

（一）資金集中管理的概念與特征資金集中管理，指的是集團企業(yè)通過在總部集中管理資金的方式，設(shè)置獨立資金管理部門，對集團資金進行統(tǒng)一調(diào)度、管理與監(jiān)控，實現(xiàn)對資金的有效整合，有利于企業(yè)存量資金盤活、資金利用率提升，還能降低財務(wù)風(fēng)險。集團企業(yè)開展資金集中管理具有以下特征：第一，管理主體特殊性。集團企業(yè)由母公司、分公司、子公司等組成，是一個大型集合體，而資本是將這些經(jīng)營主體連接起來的紐帶。通常情況下，目前集團企業(yè)母公司與子公司采用獨立經(jīng)營模式，自負(fù)盈虧，而子公司需要按照母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略實施，母公司編制合并報表，作為一個完整會計主體出現(xiàn)。第二，資金管理具有復(fù)雜性。集團企業(yè)涉及多個行業(yè)，牽扯到各種各樣的業(yè)務(wù)，資金作為連接母子公司的紐帶，資金管理復(fù)雜性高，不僅需要做好各項資金的調(diào)配，同時需要對每筆資金使用行為進行監(jiān)督；第三，層次明顯?？紤]到集團企業(yè)資金從空間、時間上呈現(xiàn)出不均衡狀態(tài)，在實施資金集中管理過程中，需要針對不同子公司實際情況，采用分層針對性管理辦法，保證資金管控效果。

（二）資金集中管理的意義第一，集團企業(yè)加強對資金的集中管理，能夠有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供幫助。集中管理是一種有效的資金管理渠道，借助全面預(yù)算模式可以對集團企業(yè)資金進行合理調(diào)配，確保資金可以用于效益高、風(fēng)險低的項目。借助月度預(yù)算進行相關(guān)款項的撥付，專款專用，確保資金能夠按照預(yù)算安排。第二，能夠降低企業(yè)融資難度。集中管理模式下，集團企業(yè)能夠?qū)ΜF(xiàn)有資金進行有效整合，可以對資金進行隨時清查。采用資金集中管理，發(fā)揮內(nèi)部清算管理體系降低融資的難度，減少企業(yè)對外部資金的依賴性，為集團企業(yè)健康發(fā)展提供保障。第三，有利于提升企業(yè)市場競爭力。企業(yè)資金集中管理模式開展中，能夠在生產(chǎn)、銷售、績效、預(yù)算等各個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)精細(xì)化管理理念，確保企業(yè)運營中資金充足，避免閑置資金浪費，還能提升企業(yè)競爭力。

二、集團企業(yè)提高資金集中管理效率的策略

（一）積極推進資金集中管理模式第一，將資金集中管理理念引入到集團企業(yè)財務(wù)管理體系中，依據(jù)“收支兩條線”模式，下屬子公司各項沉淀資金都能夠歸集到集團總部。集團總部設(shè)置財務(wù)中心，建立統(tǒng)一賬戶用于資金流監(jiān)管與資源配置活動，并在財務(wù)中心增設(shè)會計崗位，用于處理與資金活動相關(guān)的報銷結(jié)算、業(yè)務(wù)審批、資金籌融等工作。或者，集團公司也可以引進“資金池”模式，將子公司的分散賬戶進行銷戶處理，并為子公司統(tǒng)一開設(shè)“資金池”賬戶，用于資金劃撥和歸集活動，以“資金池”為核心控制企業(yè)沉淀資金規(guī)模、提高集團企業(yè)整體資金管理效率。實際上，總部資金池的建立為集團企業(yè)創(chuàng)建了統(tǒng)一歸集渠道，為集團企業(yè)資金賬戶扁平化管理奠定基礎(chǔ)；第二，針對以往集團企業(yè)中資金分散、賬戶臃腫問題，可以借助財務(wù)公司平臺，加強與金融機構(gòu)的合作，利用先進的信息管理系統(tǒng)，在集團與子公司之間建立總賬戶與分賬戶聯(lián)動的管理機制。同時，資金正常運轉(zhuǎn)下，集團總部的決策層也可以透過賬戶資金流動與周轉(zhuǎn)信息了解企業(yè)整體經(jīng)營狀況，把握資金的動向，能夠為資金調(diào)配提供依據(jù)，避免企業(yè)資金被過度占用。集團企業(yè)還要與銀行等金融機構(gòu)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠統(tǒng)一企業(yè)的資金賬戶，可以將企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)和銀行財資系統(tǒng)、財務(wù)支付系統(tǒng)等對接，可以實時掌握資金余額、支出等動態(tài)信息，有利于事前防范財務(wù)風(fēng)險。

（二）基于預(yù)算實現(xiàn)資金收支控制第一，集團企業(yè)可以站在戰(zhàn)略層面，對預(yù)算編制環(huán)節(jié)加強重視，能夠?qū)?zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)等融入資金預(yù)算工作中。能夠?qū)瘓F內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進行充分調(diào)查，了解內(nèi)部經(jīng)營管理狀況，在滿足基本業(yè)務(wù)需求的同時制訂資金預(yù)算方案，從計劃源頭控制收支活動，為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)提供物質(zhì)保障。第二，以年度預(yù)算目標(biāo)為核心，結(jié)合季度、月度經(jīng)營計劃對目標(biāo)進行分解，根據(jù)集團企業(yè)實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，可以將業(yè)務(wù)部門按照其功能劃分為三個責(zé)任中心，即利潤中心、成本中心、費用中心，確定不同責(zé)任中心的權(quán)責(zé)關(guān)系，有利于預(yù)算指標(biāo)落地；同時，由預(yù)算委員會聯(lián)系不同責(zé)任中心分解預(yù)算指標(biāo)，逐層落實到主要職能部門與關(guān)鍵崗位層面，并逐漸滲透到具體的業(yè)務(wù)、崗位層面中，發(fā)揮資金預(yù)算管理協(xié)同聯(lián)動作用，能夠?qū)Y金預(yù)算工作進行有效約束。第三，根據(jù)業(yè)財融合要求，集團企業(yè)必須將“提質(zhì)增效”作為預(yù)算管理實施的根本目標(biāo)，要求業(yè)務(wù)部門以資金預(yù)算方案為依據(jù)，在執(zhí)行過程中加強與財務(wù)部門的聯(lián)系，主動向財務(wù)部門反饋資金收支業(yè)務(wù)信息與預(yù)算執(zhí)行信息，保證資金預(yù)算方案能夠符合業(yè)務(wù)實際情況。第四，加強績效考核與激勵政策的內(nèi)在聯(lián)系。預(yù)算績效考核是對各責(zé)任中心、職能部門預(yù)算期間執(zhí)行率的評價，相關(guān)評估結(jié)果應(yīng)與年終績效、獎懲制度掛鉤，通過有效的獎懲措施強化全員預(yù)算參與意識，并出具預(yù)算績效考核報告作為下一年度預(yù)算編制的可參考依據(jù)。

（三）統(tǒng)籌資金制訂支出計劃第一，集團企業(yè)可以發(fā)揮資金管理信息化系統(tǒng)的集成作用，在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下將下屬子公司動態(tài)信息收集與整理，包括應(yīng)付款信息、貨款到期信息、應(yīng)收賬款信息等，預(yù)測企業(yè)資金存量與流動速率等，制訂科學(xué)的預(yù)算方案，有效監(jiān)督與控制資金活動。第二，加快財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型速度，充分發(fā)揮管理會計職能，集團總公司可以向下屬分公司指派管理會計專員，讓其為下屬分公司投資決策提供意見，參與到投資決策活動中。特別是針對一些大規(guī)模的投資項目，管理會計職能作用發(fā)揮，能夠全面分析資金流量、投資前景、金融政策等因素，預(yù)測項目投資可能出現(xiàn)的風(fēng)險，估算投資效益，為投資決策提供更加準(zhǔn)確、全面的信息依據(jù)，同時也可以加強集團企業(yè)對下屬分公司資金支出過程的管控，全面落實支出計劃。

（四）設(shè)置金融資源管理中心第一，為了滿足集團企業(yè)日常運營需求，財務(wù)部門可以通過同行拆借、資金池調(diào)撥等方式，為集團企業(yè)制訂切實可行的資金計劃，提升資金流速。利用資金集中結(jié)算中心模式，利用總分賬戶聯(lián)動模式，不僅可以采集集團總部與分公司的相關(guān)信息，還能對供應(yīng)鏈中與之相關(guān)客戶信息進行采集，提高對集團企業(yè)往來交易活動的管控。第二，資金籌融是集團企業(yè)彌補資金缺口的主要方式，對于集團企業(yè)來說，企業(yè)通常需要多樣化的融資渠道滿足資金需求。但同時，為了降低融資風(fēng)險，企業(yè)需要針對差異化的融資渠道制訂不同的融資風(fēng)險預(yù)測模型、編制融資審批流程，在經(jīng)過決策層商議以后，預(yù)測企業(yè)償債能力，并加強對企業(yè)履約過程的監(jiān)管。第三，對于集團企業(yè)的金融投資工作，應(yīng)該做好統(tǒng)籌規(guī)劃與管理，以集團企業(yè)戰(zhàn)略投資目標(biāo)為基礎(chǔ)，逐漸規(guī)范投資的流程，綜合考慮投資項目風(fēng)險，為實現(xiàn)金融投資“保值增值”奠定基礎(chǔ)；第四，加強金融風(fēng)險防控。針對金融業(yè)務(wù)開展中可能出現(xiàn)的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等，制訂相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，將其納入到集團財務(wù)中心風(fēng)險數(shù)據(jù)庫中，利用風(fēng)險規(guī)避模型，提出有效的風(fēng)險管控建議。

（五）建立健全資金內(nèi)部控制管理機制第一，集團企業(yè)應(yīng)該成立資金監(jiān)管委員會。根據(jù)市場經(jīng)濟的相關(guān)要求，各大集團企業(yè)對于監(jiān)管委員會模式較為青睞，如很多電力集團建立電力監(jiān)管委員會；銀行集團建立了銀行監(jiān)管委員會等，通過監(jiān)管委員會準(zhǔn)確解讀相關(guān)法律法規(guī)、政策等，為行業(yè)運行提供幫助。集團企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)立資金監(jiān)管委員會，由財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，建立統(tǒng)一的資金管理制度，形成相互監(jiān)督的模式。值得注意的是，資金監(jiān)督委員會人員必須嚴(yán)格按照程序操作，通過制度約束避免出現(xiàn)權(quán)力濫用問題。這種內(nèi)部資金監(jiān)督方式應(yīng)該滲透到每一個下屬子公司當(dāng)中，發(fā)揮資金監(jiān)管委員會的作用。第二，積極推動財務(wù)委派制度。集團企業(yè)應(yīng)該堅持資金合理分配原則，能夠?qū)ο聦僮庸具M行統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)管，能夠針對子公司實際情況，幫助其構(gòu)建完善的財務(wù)運行制度，而集團企業(yè)委派人員可以按照要求賦予相應(yīng)權(quán)利，但同時也需要滿足相應(yīng)考核要求。第三，積極開展內(nèi)部審計。落實事前、事中、事后全程審計，尤其是強調(diào)資金事前審計，做好資金風(fēng)險的防范工作。第四，保證企業(yè)內(nèi)部審計部門獨立性、權(quán)威性。在開展內(nèi)部審計工作中，應(yīng)該將資金集中管理相關(guān)的實施流程、管理制度等作為審計內(nèi)容，提高審計工作動態(tài)性、針對性。

（六）加強對資金流的動態(tài)監(jiān)督集團企業(yè)在開展資金集中管理過程中，必須增強對集團內(nèi)部資金的監(jiān)管力度，確保各項資金管理制度能夠落實到位，能夠指導(dǎo)相關(guān)工作人員工作，引導(dǎo)企業(yè)員工積極參與到資金流管理工作當(dāng)中，實現(xiàn)對企業(yè)資金收支活動的全程監(jiān)督，提升資金利用效率，避免閑置資金過量而造成浪費。具體實施過程中，集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)財務(wù)工作需求，建立信息化管理系統(tǒng)，積極組建符合集團企業(yè)工作需求的財務(wù)共享服務(wù)中心，促進集團企業(yè)各職能部門、子公司信息資源共享，促進資金流、信息流與物流之間的融合，便于集團企業(yè)更好地監(jiān)督收支活動，且為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。同時，集團企業(yè)還應(yīng)該加強與第三方機構(gòu)之間合作，對信息化系統(tǒng)進行定期維護、更新，保證企業(yè)信息管理系統(tǒng)能夠始終保持良好的運行狀態(tài)，能為企業(yè)資金管理工作提供服務(wù)。在信息化管理系統(tǒng)幫助下，實現(xiàn)了對集團企業(yè)各項資金的全程監(jiān)督，保證資金集中管理質(zhì)量。

（七）構(gòu)建資金集中管理信息系統(tǒng)信息化背景下，集團企業(yè)資金集中管理離不開信息化技術(shù)支持，可以建立資金集中管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)妥善安排各項資金劃撥、歸集、調(diào)配等，同時資金管理系統(tǒng)還具有實時監(jiān)控、預(yù)警等功能，從而提高對集團企業(yè)各項資金的監(jiān)管力度。第一，應(yīng)該建立資金計劃信息系統(tǒng)。從集團總部到各個下屬分公司，都必須完善資金計劃環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)自檢功能，能夠?qū)⑾嚓P(guān)信息集中起來，提高資金計劃信息利用率。第二，構(gòu)建資金監(jiān)控信息系統(tǒng)，對資金流動情況進行全面統(tǒng)計，實現(xiàn)對集團企業(yè)及下屬子公司各個銀行賬戶的有效監(jiān)管，保證資金的安全性。第三，構(gòu)建資金預(yù)警信息系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)實時監(jiān)控企業(yè)各項資金，同時對資金流向、資金流波動等進行有效反饋，以便及時采取有效措施，降低風(fēng)險，減少風(fēng)險損失。

（八）重視復(fù)合型人才培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)財務(wù)管理工作要求更高，對財務(wù)管理人員素質(zhì)提出新的要求。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)背景下財務(wù)管理工作需求，必須培養(yǎng)財務(wù)管理人員責(zé)任感、使命感，強化相關(guān)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。財務(wù)管理人員必須樹立創(chuàng)新意識，提高學(xué)習(xí)意識，端正工作態(tài)度，能夠緊跟時代發(fā)展主動學(xué)習(xí)信息化技術(shù)，能夠從龐大復(fù)雜的信息數(shù)據(jù)庫中提取有價值的信息，為企業(yè)各項決策提供參考，發(fā)揮財務(wù)管理工作的價值。同時，集團企業(yè)應(yīng)該向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，能夠為企業(yè)財務(wù)人員提供交流學(xué)習(xí)的平臺，通過交流學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)自身不足。另外，建立內(nèi)部考核機制，設(shè)置科學(xué)的考核目標(biāo)、考核內(nèi)容，保證各項考核指標(biāo)的科學(xué)性，將員工績效、職位晉升等與考核結(jié)果掛鉤，通過獎懲機制激發(fā)員工的積極主動性，讓其全面參與資金集中管理工作，促進集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語

通過上述分析可以知道，資金作為集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是聯(lián)系集團總公司與下屬分公司之間的橋梁和紐帶。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，集團企業(yè)面臨更加激烈的競爭，必須加強資金管控，控制資金風(fēng)險，保證資金利用率。在具體實施過程中，要求集團企業(yè)對資金集中管理更加重視，構(gòu)建完善的資金集中管理體系，不斷優(yōu)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，通過完善的制度規(guī)范業(yè)務(wù)流程，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)職能部門之間的信息共享，為企業(yè)各項決策提供依據(jù)，為集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供助力。

作者:宋秀敏 單位:慶鈴汽車（集團）有限公司

財務(wù)管理應(yīng)用3

基層事業(yè)單位作為我國重要的基層服務(wù)機構(gòu)組成部分，其以完成相應(yīng)工作職能、服務(wù)社會群眾為工作核心，對我國經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮著基石的作用。在經(jīng)濟快速發(fā)展的新時期，面對當(dāng)前基層矛盾復(fù)雜性、多發(fā)性、群體化等特點，需要有關(guān)部門將基層工作落到實處，提升實際工作的服務(wù)質(zhì)量和水平。因此，基層事業(yè)單位在面對社會的高質(zhì)量服務(wù)需求下，需要改革傳統(tǒng)的人力資源管理模式，通過管理觀念的更新，將人力資源管理中出現(xiàn)的問題逐步解決，最終實現(xiàn)基層工作水平的提升。

一、人力資源管理在基層事業(yè)單位工作的價值體現(xiàn)

在如今中國基層事業(yè)單位財務(wù)管理的發(fā)展中，人力資源管理工作始終都是影響各個事業(yè)單位財務(wù)管理工作持續(xù)進展的“攔路虎”。同樣，人力資源管理工作也成為基層事業(yè)單位財務(wù)管理的主要工作內(nèi)容。在當(dāng)前事業(yè)單位管理工作中，一個完整的企業(yè)人力資源管理制度，需要從制度的建立和工作的完成方面有效統(tǒng)籌各方。另外，健全的公司人力資源管理制度，也可以對基層事業(yè)單位財務(wù)管理的員工和公司管理層干部進行有效制約，保證員工相應(yīng)業(yè)務(wù)工作的進行。人力資源管理部門的存在，是政府為保障基層事業(yè)單位財務(wù)管理工作順利進行的基本要求。同時，人力資源管理部門也能夠為基層事業(yè)單位培養(yǎng)更多的人才，保證基層事業(yè)單位工作的可持續(xù)進展。因此，在基層事業(yè)單位的發(fā)展中，人力資源管理職能已成為其核心。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮人力資源在基層事業(yè)單位財務(wù)管理中的關(guān)鍵作用，從而確?；鶎邮聵I(yè)財務(wù)工作在經(jīng)濟技術(shù)、社會、人文和健康等各方面工作中完成其應(yīng)有的重要職能，為社會穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

二、人力資源管理現(xiàn)狀分析現(xiàn)階段，在我國基層事業(yè)單位的管理工作當(dāng)中，主要的管理現(xiàn)狀問題涉及以下幾點。

1.新型管理人才的缺乏。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的背景下，基層事業(yè)單位的服務(wù)不僅局限于基本的生活需求，在保障社會群眾居民更高層次的服務(wù)方面，需要基層事業(yè)單位工作人員能夠在知識儲備上更加豐富。在當(dāng)前基層事業(yè)單位中人力資源管理方面，缺乏現(xiàn)代化理念的高素質(zhì)高能力人才?；鶎訂挝淮嬖谌藛T的年齡偏大、優(yōu)秀干部“后繼無人”等問題，都讓整個基層單位的服務(wù)工作難以創(chuàng)新發(fā)展。實際的管理效果不能緊跟時代的發(fā)展，造成部分基層事業(yè)單位工作不能滿足社會群眾的需求，從而消弱了基層事業(yè)單位的實際價值。

2.基層管理模式較為陳舊。良好的管理理念作為基層管理工作的核心，在整個人力資源管理中占據(jù)著重要地位。我國相應(yīng)的管理模式較為陳舊，其過于保守導(dǎo)致實際的管理人員的職業(yè)發(fā)展限制較多，造成管理人員工作缺乏積極性，最終影響基層事業(yè)單位的持續(xù)發(fā)展。

3.激勵機制相對僵化。由于經(jīng)濟因素的影響和制約，一些基層事業(yè)單位工作人員的薪資待遇較低，工資待遇與實際付出不相匹配。尤其是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，規(guī)定的生活補貼難以按照正常的程序及時發(fā)放。久而久之，地方的工作人員不愿留在當(dāng)?shù)?，干部流失現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，激勵機制作為基層事業(yè)單位人力資源管理的重點內(nèi)容，其合理的運用能夠有效激發(fā)員工的工作效率，實現(xiàn)工作水平的提升。但是，在當(dāng)前的管理中，基層事業(yè)單位的激勵機制過于僵化，缺乏完善的激勵政策與福利，導(dǎo)致實際的員工利益未能夠與激勵機制實現(xiàn)對接，這些問題都會影響實際單位管理方面的實效性。

4.體制不健全問題。在基層事業(yè)單位內(nèi)實際的人力資源管理制度比較欠缺，使得相應(yīng)的考核制度的功能與作用并不明確，也因此削弱了基層事業(yè)單位內(nèi)人力資源管理工作的實際效果。同時，基層工作千頭萬緒導(dǎo)致實際的管理工作分析相對煩瑣，員工的培訓(xùn)和管理不足，最終影響人力資源的管理。

5.績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)化、規(guī)范化。對于基層事業(yè)單位工作人員而言，績效考核是評價其客觀工作成效的必經(jīng)之路，因此，其考核的標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)客觀、公正合理決定著考核效果是否顯著。當(dāng)前一些單位主要根據(jù)員工的工作績效和最終所得獎金來進行相關(guān)評價，容易忽略資本、管理和技術(shù)等評價要素的存在和使用，使得評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏一定的科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)性，不能很好地反映工作人員的能力和付出，而這種不公正的評價結(jié)果勢必會挫傷員工的工作積極性，影響實際的工作效率。

三、新時期基層事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化策略

1.革新人力資源管理理念。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理的優(yōu)化方面，需要領(lǐng)導(dǎo)隊伍和管理人員具備革新管理的理念。傳統(tǒng)人力資源管理理念當(dāng)中的守舊觀念，不僅難與現(xiàn)代化的生活方式相適應(yīng)，也削弱了實際人力資源管理的實效性。這就需要單位工作人員從思想認(rèn)知方面進行更新，通過對新型的人力資源管理理念進行學(xué)習(xí)與分析，及時解決如今人力資源管理方面出現(xiàn)的問題?；诖?，應(yīng)由上及下地更新人力資源管理理念，明確其重要地位，通過職能的賦予和協(xié)調(diào)，對基層事業(yè)單位的員工進行能力與工作狀態(tài)的有效平衡，從而制定符合基層事業(yè)單位發(fā)展的員工政策，為基層事業(yè)單位服務(wù)質(zhì)量的提升奠定基礎(chǔ)。同時，人力資源管理理念的深入發(fā)展，不僅能夠提高管理工作的效率，將不必要的工作步驟進行刪減，還能夠優(yōu)化企業(yè)聘用機制，提升全體工作人員的認(rèn)同感和歸屬感。另外，事業(yè)單位人力資源管理理念的革新，還需要各個部門的協(xié)調(diào)配合，在良好工作環(huán)境和工作氛圍的影響下，提升工作人員的榮譽感和凝聚力，以此促使事業(yè)單位的快速發(fā)展與進步。

2.重視全體員工的培訓(xùn)與發(fā)展。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的改善策略上，需要進一步加強對有關(guān)工作人員的培訓(xùn)和組織。即制定科學(xué)合理的培訓(xùn)與發(fā)展制度，對基層事業(yè)單位員工進行深入培訓(xùn)，對其發(fā)展進行全面規(guī)范，有助于將現(xiàn)代化培訓(xùn)理念融入人力資源管理上，讓全體員工能夠滿足基層事業(yè)單位的發(fā)展需求。同時，重視全體員工的培訓(xùn)與發(fā)展，需要開拓基層事業(yè)單位的員工市場，建立科學(xué)的員工招聘制度，通過加強崗位培訓(xùn)與資金投入，增強基層事業(yè)單位對相關(guān)專業(yè)人員的招聘力度。在完善的員工培訓(xùn)發(fā)展體系之下，推動人力資源管理問題的解決，以此保障基層事業(yè)單位的工作水平，為社會穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。同樣，重視全體員工的培訓(xùn)與發(fā)展，需要重視人力資源開發(fā)和管理，不僅讓管理工作明確，而且管理人員還需要具備相應(yīng)的專業(yè)技能，以確保管理工作的順利進展。因此，為了提高全體員工的綜合能力，要定期進行專業(yè)工作技能培訓(xùn)或講座，提高全體工作人員的工作素質(zhì)，加強其在實際工作當(dāng)中的執(zhí)行力。這樣不僅能讓工作人員樹立責(zé)任意識，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，還能夠保證日常工作的順利進行。

3.完善基層事業(yè)單位的激勵機制。靈活的工作激勵機制，不僅能夠提升工作人員的工作效率，還能夠完善基層事業(yè)單位的管理體制。同樣，在基層事業(yè)單位新時期的發(fā)展需求中，建立靈活完善的激勵機制，能幫助基層事業(yè)單位內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)節(jié)，通過靈活的激勵機制定期對員工進行績效考核，能夠讓員工借助績效考核發(fā)現(xiàn)自身不足，從而加強相應(yīng)專業(yè)的學(xué)習(xí)，為基層事業(yè)單位的發(fā)展提供重要的支撐。同樣，完善相應(yīng)的激勵機制，需要以人為本，通過發(fā)揮人才的戰(zhàn)略性與決定性作用，促進基層事業(yè)單位的穩(wěn)定有序發(fā)展。在實際生活中，應(yīng)該將激勵機制融入員工的日常工作中，將人力資源管理開發(fā)作為工作的重心，完善員工的福利，從而實現(xiàn)人力資源培訓(xùn)、管理、考核的協(xié)調(diào)，以此確?；鶎邮聵I(yè)單位激勵機制的全面性與科學(xué)性。由于基層事業(yè)單位的部門之間存在一些職能相似的交叉，這就需要在實際工作中將不同部門之間的工作和目標(biāo)區(qū)分明確，最終高效完成工作任務(wù)。對于人力資源開發(fā)和管理工作的物資收集，應(yīng)明確工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過明確人力資源開發(fā)和管理的目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有成果，基層事業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理人員應(yīng)當(dāng)對員工進行綜合性評價。將干部職工的具體職責(zé)進行明確，根據(jù)不同員工的性格特點和擅長的工作方面，合理進行工作的分配，讓各個部門都能夠協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，還應(yīng)該積極借鑒其他企業(yè)發(fā)展的先進經(jīng)驗，并對其改進創(chuàng)新，最終提高工作人員的工作積極性。

4.基于人力資源管理績效考核的優(yōu)化。在新時期基層事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的完善策略上，需要提升績效考核的實用價值。建立高效的基層事業(yè)單位考核機制，能夠有效地解決現(xiàn)有的管理問題。在考核機制的優(yōu)化上，需要學(xué)習(xí)一定的理論與方法來改進以往的考核機制，促使考核機制更加完善；需要采用與時代相符的績效評價方法來進行綜合評價，同時需要全面化與精細(xì)化建設(shè)，基于考核機制的獎懲制度與晉升制度必須合理化與明細(xì)化。在豐富基層事業(yè)單位激勵機制的基礎(chǔ)上，針對工作人員的需求，應(yīng)實施人性化激勵，圍繞全體工作人員的需求，以動態(tài)的激勵來滿足工作人員的動態(tài)需求，以此取得最佳的激勵效果。建立高效的考核機制，正確認(rèn)識激勵機制與考核機制在基層事業(yè)單位人力資源管理中的重要性，以考核機制來提升事業(yè)單位的人力管理水平，能讓事業(yè)單位創(chuàng)造出更大的效益，以此實現(xiàn)基層事業(yè)單位的蓬勃發(fā)展。

5.強化人才資源配置相關(guān)工作。對于基層事業(yè)單位的人力資源管理工作而言，如何有效合理地配置人才資源、發(fā)揮其應(yīng)有的長處是首要的。因此，有關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該充分重視對人才資源的分配利用，強化人員組織與安排，最大化激發(fā)人才資源的工作價值。這要求負(fù)責(zé)人首先對全體基層工作者有一個大致的了解，其中包括對每個人不同的性格傾向、專業(yè)所長、工作意愿等進行科學(xué)考察，繼而在此基礎(chǔ)上確定合適人選并協(xié)調(diào)有關(guān)部門人員的工作事宜。在傳統(tǒng)的人力資源管理工作中，管理者通常采用因人設(shè)崗的方式、以人為本的管理形式去開展各項工作。在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代背景下，人力資源管理方法已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬彾ㄈ说墓ぷ髂Ｊ健Ｍㄟ^發(fā)掘人才資源的工作優(yōu)勢和個性特點更好地鍛煉和培育適應(yīng)合適崗位工作的人才，從而激發(fā)事業(yè)單位基層工作人員的活力和信心,使單位獲得源源不斷的發(fā)展動力。

6.優(yōu)化職工崗位輪換工作制度。由于當(dāng)前基層事業(yè)單位存在著崗位流動性較低的問題，因此，有關(guān)負(fù)責(zé)人要充分認(rèn)識到輪崗工作的重要性，不斷優(yōu)化輪崗工作制度。具體可從如下幾方面入手：一是要積極組織基層員工學(xué)習(xí)輪崗政策的有關(guān)內(nèi)容，幫助其更好地了解并遵循有關(guān)工作條例；二是輪崗制度制定人員需要兼顧不同員工的工作特點和興趣傾向，制定長期化的輪崗工作計劃，從而更加高效地發(fā)揮人才資源的價值，保障輪換工作順利進行；三是人力資源的有關(guān)管理部門需要根據(jù)員工的實時工作情況開展動態(tài)化的輪換管理工作，及時總結(jié)工作經(jīng)驗并錄入相關(guān)的專門檔案以促進崗位輪換工作制度不斷優(yōu)化和升級?？傮w來看，良好的崗位輪換工作制度不僅可以培育出綜合素質(zhì)較強的復(fù)合型人才，而且可以有效降低事業(yè)單位的工作成本，幫助基層員工找尋自身發(fā)展定位、激發(fā)自身工作潛能，最終實現(xiàn)自我價值的提升。四、結(jié)語綜上所述，在基層事業(yè)單位的管理現(xiàn)狀中，存在管理觀念陳舊、現(xiàn)代化管理人員缺乏以及激勵體系不科學(xué)等問題。在實際的人力資源管理現(xiàn)狀改革方面，需要重視管理觀念的更新，通過引進高素質(zhì)高能力人才，為基層事業(yè)單位注入新鮮血液，完善全體員工的培訓(xùn)與發(fā)展體系，以此保障基層事業(yè)單位的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的健康發(fā)展提供保障。

作者:高清霞 單位:膠州市膠東街道辦事處財政所