時(shí)間：2022-07-14 21:50:01
序論：在您撰寫員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞]員工；職業(yè)發(fā)展；規(guī)劃；人力資源
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075
[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-0-01
員工職業(yè)發(fā)展的每一步，離不開企業(yè)的指導(dǎo)督促。企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段，都是員工職業(yè)發(fā)展成果的最好體現(xiàn)。只有員工與企業(yè)的發(fā)展同步調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的和諧統(tǒng)一、持續(xù)健康發(fā)展。
1 緊貼實(shí)際，指導(dǎo)員工理順自身需求
1.1 以企業(yè)發(fā)展需要為前提
企業(yè)發(fā)展要有規(guī)劃作支撐，發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)的方向指引、奮斗目標(biāo)和努力措施，搭起了企業(yè)發(fā)展的骨架和脈絡(luò)。作為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一員，員工的職業(yè)發(fā)展不可能脫離企業(yè)的發(fā)展。因此，員工應(yīng)從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，梳理出企業(yè)發(fā)展必須加強(qiáng)的方面、重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域、著力提高的環(huán)節(jié)，明確企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)、階段目標(biāo)、工作任務(wù)和發(fā)展要求。員工要以企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為指引，將個(gè)人對職業(yè)發(fā)展的思考和預(yù)期盡可能放到企業(yè)發(fā)展的全局性思考和研判之中，保證個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的方向一致。
1.2 以員工自身需求為基礎(chǔ)
以員工自身需求為基礎(chǔ)，做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)首先要健全和規(guī)范崗位管理制度，在此基礎(chǔ)上，明確崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位管理辦法、崗位晉升原則、人才選拔辦法及業(yè)績評價(jià)機(jī)制等內(nèi)容，細(xì)化各崗位的上崗條件、工作職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等信息，做好信息公開和指導(dǎo)幫助，這些內(nèi)容越是清楚明白，越是能對員工的職業(yè)發(fā)展需求提供幫助。另外，員工還要針對自身進(jìn)行定位，對照個(gè)人目前的崗位、學(xué)歷層次、技術(shù)技能等級、職業(yè)資格證書等情況，對比查找差距和不足，從而明確個(gè)人努力方向和發(fā)展方向，提出貼近實(shí)際的職業(yè)發(fā)展需求。
1.3 以個(gè)人與企業(yè)和諧發(fā)展為根本
員工提出的職業(yè)發(fā)展需求，歸根結(jié)底還是以個(gè)人意愿為基礎(chǔ)，企業(yè)接下來要做的，就是如何使員工個(gè)人意愿與企業(yè)發(fā)展需要相一致。通過對比員工職業(yè)發(fā)展需求，有些是始終一條道路走到底，有些可能存在由一個(gè)崗位類型轉(zhuǎn)到另一個(gè)崗位類型，例如：有些員工專注于專業(yè)工作，希望能在專業(yè)領(lǐng)域有所建樹；有些員工可能考慮從專業(yè)工作轉(zhuǎn)到管理工作，發(fā)揮個(gè)人的特長和優(yōu)勢。無論屬于哪種情況，都是員工個(gè)人意愿的真實(shí)表達(dá)和對個(gè)人實(shí)際的認(rèn)真思考。企業(yè)在制定員工發(fā)展規(guī)劃之前，必須認(rèn)真分析員工職業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)和階段安排，以及員工所在部門、班組的組織建制、崗位設(shè)置和工作任務(wù)等情況，對比分析二者間的差距，對于偏離企業(yè)發(fā)展需要的，要做適當(dāng)修正，最終將員工職業(yè)發(fā)展需求融入企業(yè)和諧發(fā)展大局中來。
2 抓住要素，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)在制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要理清哪些方面是規(guī)劃的關(guān)鍵要素，以崗位管理制度為基礎(chǔ)，將員工職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)到崗位上來，用上崗條件和崗位職責(zé)作為衡量條件。為此，企業(yè)可以在員工職業(yè)發(fā)展上設(shè)定階段目標(biāo)，通過外部動力督促員工朝著目標(biāo)不斷前進(jìn)。
2.1 關(guān)鍵要素的選擇
關(guān)鍵要素的選擇，應(yīng)以崗位制度中明確的上崗條件為基準(zhǔn)，比如：學(xué)歷情況、職稱情況、技能等級、工作年限、職業(yè)取證情況等，將這些信息作為關(guān)鍵要素。一方面信息獲取規(guī)范，員工取得證書都需要人事認(rèn)證，獲取信息正規(guī)且真實(shí)；另一方面信息比較性強(qiáng)，對照崗位資格條件，員工取得相應(yīng)資質(zhì)證書可以進(jìn)行對比檢驗(yàn)。同時(shí)，通過這些人事基本信息，也反映出員工在職業(yè)發(fā)展上的努力和取得的效果。另外，還可以引入員工業(yè)績評價(jià)，從而更直觀、全面地反映員工各方面工作情況。
2.2 階段目標(biāo)的確立
員工在選擇了職業(yè)規(guī)劃關(guān)鍵要素后，按照職業(yè)發(fā)展及取證要求，可以確立相應(yīng)的時(shí)限要求，也就是明確階段目標(biāo)。一般而言，階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)可以與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中各階段相對應(yīng)，以體現(xiàn)個(gè)人規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的一致性。階段目標(biāo)應(yīng)以一段時(shí)期內(nèi)，該名員工應(yīng)完成的取證任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的工作業(yè)績?yōu)橐?，不同的員工應(yīng)確定不同的階段目標(biāo)，使員工清楚知道一段時(shí)期自身努力的方向和目標(biāo)。同時(shí)，階段目標(biāo)確立后還應(yīng)進(jìn)行檢查，對于完成階段目標(biāo)的員工，在崗位晉升、待遇兌現(xiàn)方面應(yīng)優(yōu)先考慮；對于未完成階段目標(biāo)的員工，要分析主客觀因素，積極采取督促、鞭策和激勵(lì)措施。
2.3 綜合目標(biāo)的設(shè)定
對于員工職業(yè)發(fā)展還應(yīng)設(shè)定一個(gè)綜合目標(biāo)，也就是對于每名員工，要有職業(yè)發(fā)展定位。比如：專業(yè)員工根據(jù)能力不同和發(fā)展進(jìn)度各異，由高到低分為3個(gè)層面，對于專業(yè)能力突出，能分析解決重大專業(yè)問題的員工，在某一階段應(yīng)成為專業(yè)帶頭人；對于有專業(yè)代表性，能策劃、組織本專業(yè)范圍內(nèi)重要工作的員工，在某一階段應(yīng)成為專業(yè)骨干；對于能獨(dú)立開展并組織協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)專業(yè)工作面的員工，在某一階段應(yīng)成為工作負(fù)責(zé)人。通過明確一個(gè)階段的綜合目標(biāo)，劃分職業(yè)發(fā)展層次，并與人才選拔、崗位晉升關(guān)聯(lián)起來，從而為員工職業(yè)發(fā)展確定最終落腳點(diǎn)，使職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不落空。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源
中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實(shí)際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強(qiáng)企業(yè)職工的凝聚力，調(diào)動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。
一、當(dāng)前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀及存在的問題
目前很多企業(yè)已逐步認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實(shí)踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進(jìn)作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。主要存在以下問題：
（一）職業(yè)發(fā)展目標(biāo)單一
在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個(gè)新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進(jìn)入信息化時(shí)代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務(wù)晉升這個(gè)“獨(dú)木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機(jī)制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價(jià)值得不到合理實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致人才的流失。
（二）考核機(jī)制不健全
在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實(shí)際操作過程中，未發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學(xué)客觀的考核體系，在實(shí)施績效考核過程中，考核指標(biāo)設(shè)定單一，針對性的指標(biāo)比較少，通用性的目標(biāo)較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進(jìn)行全面觀察，考核結(jié)果難以應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核無法起到激勵(lì)的作用，人才得不到有效選拔。
二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議
（一）提高認(rèn)識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念
一是企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關(guān)注行政晉升的想法，形成企業(yè)關(guān)注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進(jìn)人才成長營造良好環(huán)境。
（二）建立科學(xué)的崗位結(jié)構(gòu)體系
隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行著調(diào)整，這就需要建立科學(xué)、合理的崗位結(jié)構(gòu)體系。首先堅(jiān)持精簡效能，科學(xué)設(shè)置崗位。根據(jù)崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)和數(shù)量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設(shè)置。在企業(yè)的核心領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)該加大崗位的設(shè)置力度，根據(jù)工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻(xiàn)可適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，充分體現(xiàn)對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進(jìn)一步明確崗位權(quán)責(zé)，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，明確規(guī)定每個(gè)崗位的任職資格、崗位責(zé)任，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力，確定適合崗位，體現(xiàn)任人唯賢。
（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道
員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個(gè)基本方向?？v向發(fā)展是大家最容易認(rèn)同的職業(yè)方向，表現(xiàn)為職位層級的階梯式提升和責(zé)權(quán)利的逐步擴(kuò)大；橫向發(fā)展表現(xiàn)為員工知識、能力和經(jīng)驗(yàn)等人力資本存量增加，即復(fù)合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領(lǐng)域知識、能力的縱深發(fā)展和相關(guān)人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作實(shí)際，在三個(gè)基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)，并與員工培訓(xùn)、績效管理相結(jié)合，形成企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)開發(fā)。
（四）建立科學(xué)合理的員工評價(jià)系統(tǒng)
建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。員工業(yè)績評價(jià)，有利于確定組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質(zhì)和技能的評價(jià)，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)重點(diǎn)和方向。通過科學(xué)合理的評價(jià)，了解掌握員工的綜合素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個(gè)人工作滿意度上得到提高。
（五）建立完整有效的培訓(xùn)體系
培訓(xùn)體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機(jī)的結(jié)合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關(guān)知識的不同需求，從而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；其次，體現(xiàn)導(dǎo)向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術(shù)人才。培訓(xùn)工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導(dǎo)向作用。第三，堅(jiān)持長期性。培訓(xùn)工作必須長期實(shí)施，采取定期與不定期培訓(xùn)相結(jié)合，短期與長期培訓(xùn)相結(jié)合，綜合素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓(xùn)的投入要通過實(shí)現(xiàn)的效益來檢驗(yàn)。通過評價(jià)體系的考核，衡量培訓(xùn)后個(gè)人業(yè)績、能力、素質(zhì)是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進(jìn)。從而明確培訓(xùn)是否有效，確保培訓(xùn)取得實(shí)效。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：電力員工；職業(yè)發(fā)展；規(guī)劃設(shè)計(jì)
中圖分類號：G712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02
一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的定義
職業(yè)發(fā)展整個(gè)歷程可間斷，也可連續(xù)，它包含一個(gè)人所有工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗(yàn)的內(nèi)在變更。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一個(gè)人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機(jī)和其他特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)識的過程，也是獲取職業(yè)信息進(jìn)行職業(yè)選擇的過程，更是對職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展道路和將要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程。
二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的作用
作為一名企業(yè)員工必須要認(rèn)識到生涯規(guī)劃的重要意義。職業(yè)規(guī)劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業(yè)生涯才能實(shí)現(xiàn)完美人生。因此，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有特別重要的意義。
第一，可以發(fā)掘自我潛能，增強(qiáng)個(gè)人實(shí)力。
一份行之有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃將會引導(dǎo)你正確認(rèn)識自身的個(gè)性特質(zhì)、現(xiàn)有與潛在的資源優(yōu)勢，幫助你重新對自己的價(jià)值進(jìn)行定位并使其持續(xù)增值；引導(dǎo)你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行對比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)理想；引導(dǎo)你評估個(gè)人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距；引導(dǎo)你前瞻與實(shí)際相結(jié)合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現(xiàn)新的或有潛力的職業(yè)機(jī)會；使你學(xué)會如何運(yùn)用科學(xué)的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強(qiáng)你的職業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)與理想。
第二，可以增強(qiáng)發(fā)展的目的性，提升成功的機(jī)會。
生涯發(fā)展要有計(jì)劃、有目的，不可盲目地“撞大運(yùn)”，很多時(shí)候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的計(jì)劃是成功的開始，古語講，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個(gè)道理。
第三，可以提升應(yīng)對職位競爭的能力。
當(dāng)今社會處在變革的時(shí)代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是電力企業(yè)人力資源加大改革力度，實(shí)施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻(xiàn)”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣才能做到心中有數(shù)，不打無準(zhǔn)備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運(yùn)氣得到升遷。結(jié)果是浪費(fèi)了大量的時(shí)間、精力與資金，到頭來感嘆企業(yè)是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認(rèn)識到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義與重要性，認(rèn)為找到理想的工作靠的是學(xué)識、業(yè)績、耐心、關(guān)系、口才等條件，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時(shí)間。這是一種錯(cuò)誤的理念，實(shí)際上未雨綢繆，先做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認(rèn)識與明確的目標(biāo)之后再把職業(yè)發(fā)展付諸實(shí)踐，這樣的效果要好得多，也更經(jīng)濟(jì)、更科學(xué)。
三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)
電力企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是從電力企業(yè)的實(shí)際及發(fā)展要求出發(fā)，遵循客觀性和科學(xué)性原則，并結(jié)合員工個(gè)人特性，對員工職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換和將要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程。
1、從電力企業(yè)角度進(jìn)行多重職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)要求既符合企業(yè)實(shí)際，又起到激勵(lì)員工發(fā)展的雙重目的，遵循客觀性與科學(xué)性相結(jié)合的原則。企業(yè)鼓勵(lì)員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機(jī)會，設(shè)計(jì)多重職業(yè)發(fā)展通道、層級，并提供職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的機(jī)會，給員工充分的發(fā)展空間。
（1）設(shè)計(jì)多重職業(yè)發(fā)展通道。為給所有員工提供平等的發(fā)展機(jī)會，結(jié)合電力企業(yè)特點(diǎn)對員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置管理系列、技術(shù)系列和技能系列等三重職業(yè)發(fā)展通道，各通道分別設(shè)置四個(gè)層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設(shè)置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。
（2）職業(yè)發(fā)展通道的轉(zhuǎn)換。新進(jìn)員工通過崗前培訓(xùn)，根據(jù)自身專長、個(gè)性及特點(diǎn)并結(jié)合崗位要求，在相關(guān)部門幫助下選擇與確定職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)能力、特長及其綜合表現(xiàn)，員工在通道內(nèi)可由低層級向高層級晉升直至退休（根據(jù)企業(yè)需要，退休員工亦可返聘到相應(yīng)系列及層級）。由于員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其興趣、特長可能發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)為符合相應(yīng)要求的員工提供平等的職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換的機(jī)會，可以在管理、技術(shù)和技能三個(gè)系列間相互轉(zhuǎn)換。
2、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中應(yīng)注意的主要問題
（1）要明確個(gè)人職業(yè)方向、人生目標(biāo)及階段目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展路徑等。主要通過員工個(gè)人綜合分析評估結(jié)果來確定職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展高度，并制定其生涯規(guī)劃。在確定了職業(yè)發(fā)展目標(biāo)后，行動便成了關(guān)鍵環(huán)節(jié)。員工要對照職業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求制定切實(shí)可行的行動計(jì)劃，并且計(jì)劃要具體，以便于定時(shí)檢查執(zhí)行情況。當(dāng)發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由于企業(yè)或個(gè)人原因需要調(diào)整時(shí)，員工應(yīng)接受相關(guān)部門的評估意見及時(shí)調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、通道及實(shí)施計(jì)劃。
（2）結(jié)合企業(yè)各職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道及層級的要求選擇職業(yè)發(fā)展通道。員工職業(yè)發(fā)展通道是根據(jù)員工個(gè)人選擇和企業(yè)需要綜合協(xié)調(diào)平衡后確定。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道時(shí)要充分考慮組織環(huán)境及崗位的特點(diǎn)與要求，因?yàn)槠髽I(yè)是依據(jù)各職業(yè)通道各層級的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與要求及員工綜合表現(xiàn)與績效考核結(jié)果擇優(yōu)選人用人，即崗得其人。
（3）根據(jù)自身實(shí)際選擇通道和層級。員工選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時(shí)要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業(yè)、專長、資質(zhì)、業(yè)績表現(xiàn)，以及內(nèi)部競爭等特點(diǎn)和情況，合理選擇職業(yè)發(fā)展通道和相應(yīng)層級，即人得其崗。
總之，員工在選擇職業(yè)發(fā)展通道和層級時(shí)，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發(fā)防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現(xiàn)象的出現(xiàn)。
結(jié)束語：我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 業(yè)務(wù) 系統(tǒng) 設(shè)計(jì) HR信息化
一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義
以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織發(fā)展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展通道，結(jié)合員工的能力素質(zhì)水平和個(gè)人職業(yè)發(fā)展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，最終達(dá)到提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和員工職業(yè)滿意度的目標(biāo)。
人力資源是企業(yè)的第一資源，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)做好人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工作，是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。
對于企業(yè)員工來說，實(shí)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以回答如下的問題：第一，認(rèn)識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認(rèn)識自身的職業(yè)能力和潛力。第二，哪里是我的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)：幫助員工準(zhǔn)確定位其個(gè)人職業(yè)發(fā)展愿景，包括近期和中長期目標(biāo)。第三，如何達(dá)成我的目標(biāo)：幫助員工找到實(shí)現(xiàn)其職業(yè)愿景的可能和最佳途徑。
對于企業(yè)自身來說，實(shí)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以解決如下的問題：第一，企業(yè)需要什么樣的人才：幫助企業(yè)客觀清晰地認(rèn)識自己的人才需求。第二，企業(yè)擁有什么樣的人才：幫助企業(yè)及時(shí)了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業(yè)發(fā)展通道：幫助企業(yè)建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業(yè)合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關(guān)鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業(yè)做好關(guān)鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業(yè)業(yè)務(wù)工作帶來的沖擊和影響。
二、國內(nèi)企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀
國內(nèi)企業(yè)目前對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作有一定的認(rèn)識，也有一些企業(yè)開始搭建素質(zhì)模型并定期進(jìn)行員工的能力素質(zhì)測評，部分企業(yè)也有接班人計(jì)劃或者后備干部的選擇、培養(yǎng)制度。但很多企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作中普遍存在著以下的現(xiàn)象和問題：一是企業(yè)對員工有關(guān)職業(yè)發(fā)展的訴求關(guān)注不夠；二是能力素質(zhì)模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統(tǒng)一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質(zhì)需求（任職資格要求）；五是缺乏及時(shí)有效的員工能力素質(zhì)水平評價(jià)制度；六是沒有清晰定義的職業(yè)發(fā)展通道；七是關(guān)鍵崗位沒有明確的接班人計(jì)劃；八是沒有及時(shí)、完備的數(shù)據(jù)信息積累和系統(tǒng)管理平臺，難以支持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同角色的應(yīng)用。
三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力提升的目標(biāo)
企業(yè)施行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃，并選擇合適的人員進(jìn)入相應(yīng)的發(fā)展通道，為企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展選拔、培訓(xùn)、用好、留住和儲備關(guān)鍵核心人才。
要達(dá)成以上目標(biāo)，需要關(guān)注以下的人力資源管理能力建設(shè)：第一，崗位體系設(shè)計(jì)能力：形成以崗位職責(zé)（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)能力：建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業(yè)發(fā)展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計(jì)劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計(jì)劃，留住企業(yè)關(guān)鍵核心人才。
四、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的主要業(yè)務(wù)假設(shè)
由于企業(yè)類型（外資、國有、私營等）、發(fā)展階段、規(guī)模大小、所處行業(yè)的市場化和競爭程度不同，各個(gè)企業(yè)對人才管理特別是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的需求關(guān)注點(diǎn)和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設(shè)：第一，以人（員工）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質(zhì)要求為出發(fā)點(diǎn)，通過不同形式的能力素質(zhì)測評確定員工的能力素質(zhì)水平。第二，在企業(yè)明確定義的崗位/職級體系的基礎(chǔ)上，定義可能的多種職業(yè)發(fā)展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業(yè)發(fā)展通道，類別可以有技術(shù)類、職能類、管理類、服務(wù)類、操作類等不同的職業(yè)發(fā)展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業(yè)發(fā)展調(diào)查可以獲取員工的職業(yè)發(fā)展意愿及行動計(jì)劃，其中主要的項(xiàng)目為員工從公司提供的各職業(yè)發(fā)展通道中選擇自己希望從事的職業(yè)發(fā)展通道，以及期望的達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的措施，如培訓(xùn)、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)分別提交，短期為三年以內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃，主要是確定近期目標(biāo)，可以要求同時(shí)提交比較明確的行動計(jì)劃，中期一般為三至五年的規(guī)劃，長期為五年以上的職業(yè)規(guī)劃。第四，通過崗位能力素質(zhì)需求和員工的能力素質(zhì)水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達(dá)圖輸出，也可以按部門提供部門內(nèi)員工和崗位的平均適配度。第五，對企業(yè)按一定規(guī)則或者按個(gè)案選定的關(guān)鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養(yǎng)、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時(shí)提供關(guān)鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關(guān)鍵崗位的情況做動態(tài)跟蹤。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理系統(tǒng)框架概要設(shè)計(jì)
要做好企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統(tǒng)工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統(tǒng)（eHR）可以對此項(xiàng)工作提供良好的數(shù)據(jù)庫和工具支持。
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理模塊作為eHR系統(tǒng)的一部分，其框架概要設(shè)計(jì)如圖所示，圖中的輸入部分為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理涉及的主要相關(guān)對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統(tǒng)提供的主要應(yīng)用和功能；輸出部分為系統(tǒng)提供的應(yīng)用結(jié)果和表單/報(bào)表和圖形化分析指標(biāo)。
六、實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃的收益分析
從定性的角度分析，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要可以使企業(yè)的人才評價(jià)、配置、使用、培訓(xùn)方法更科學(xué)、信息更全面、決策更高效、監(jiān)控更及時(shí)，同時(shí)變被動使用為主動發(fā)展，增加員工的職業(yè)參與度。對于企業(yè)內(nèi)部不同的角色會有如下的收益：第一，企業(yè)決策層?？梢匀嬲莆罩纹髽I(yè)人才管理工作和戰(zhàn)略決策的信息；實(shí)時(shí)掌握員工能力評估、人才后備等工作進(jìn)度；明確人力資源狀況及相關(guān)崗位權(quán)責(zé)歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)得以實(shí)施；確保按照既定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；實(shí)時(shí)查詢本部門內(nèi)各崗位能力素質(zhì)要求、員工的能力素質(zhì)水平；了解本部門員工職業(yè)目標(biāo)的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業(yè)發(fā)展達(dá)成情況。第三，操作層。實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃管理業(yè)務(wù)所需專業(yè)知識信息的共享并提供簡單易用的系統(tǒng)平臺（識別、推薦、評價(jià)、搜索）；實(shí)時(shí)掌握待辦事項(xiàng)狀態(tài)；實(shí)現(xiàn)無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時(shí)間的束縛。第四，員工。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以有明確的職業(yè)發(fā)展方向，看清努力和發(fā)展和目標(biāo)；及時(shí)了解當(dāng)前崗位和意向職業(yè)發(fā)展通道中崗位對任職者的能力素質(zhì)和資格要求，清晰了解應(yīng)該補(bǔ)充和提高的知識和技能。員工可以通過系統(tǒng)平臺提交個(gè)人的能力素質(zhì)評價(jià)、職業(yè)發(fā)展通道選擇，及時(shí)獲取最終個(gè)人的能力素質(zhì)評價(jià)結(jié)果。
從定量的角度分析，可以使企業(yè)及時(shí)掌握并著力提高以下關(guān)鍵指標(biāo)：第一，員工的崗位能力素質(zhì)匹配度。員工能力素質(zhì)評價(jià)結(jié)果和當(dāng)前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計(jì)算分析結(jié)果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)率。按單位/部分計(jì)算能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)的人數(shù)和占比。第三，員工職業(yè)目標(biāo)達(dá)成率?？剂繂T工實(shí)際從事崗位所在的職業(yè)發(fā)展通道和員工期望的職業(yè)通道的符合程度。第四，關(guān)鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報(bào)關(guān)系樹（或者按組織的隸屬關(guān)系樹），考量企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統(tǒng)計(jì)后備人員的平均深度。第五，關(guān)鍵崗位后備人員寬度。按關(guān)鍵崗位考量后備人員的人數(shù)，可以按單位、職務(wù)、職級統(tǒng)計(jì)后備人員的平均人數(shù)。第六，關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)上崗成功率等指標(biāo)?？剂筷P(guān)鍵崗位后備人員在一定期間內(nèi)成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標(biāo)可以度量企業(yè)的人才管理和職業(yè)規(guī)劃工作的效益，通過和行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段類似企業(yè)的上述數(shù)據(jù)指標(biāo)對標(biāo)，可以評估企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作的質(zhì)量和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過不斷的優(yōu)化實(shí)施方案和積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，最終達(dá)到提升員工對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的整體滿意度。
七、總結(jié)
第一，企業(yè)實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，需要做好一定的基礎(chǔ)工作，如：崗位體系的建設(shè)，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規(guī)范、統(tǒng)一定義的崗位說明書；能力素質(zhì)模型的建設(shè)，包括核心能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力等，對所有能力項(xiàng)目需要有簡單明確的說明，并設(shè)立相應(yīng)的能力分級標(biāo)準(zhǔn)。
第二，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，單靠企業(yè)人力資源部門的努力工作很難取得實(shí)際的效果。首先需要獲得企業(yè)主管和分管領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動，其次是要獲得相應(yīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的主持和積極參與，最后也是最關(guān)鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發(fā)起和協(xié)調(diào)部門，要做好組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和跟進(jìn)工作，實(shí)際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業(yè)生涯規(guī)劃不是一個(gè)可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規(guī)劃、分階段實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)、慢慢積累，同時(shí)在推進(jìn)過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業(yè)多、人數(shù)較多、規(guī)模較大的單位，可以分階段、按步驟實(shí)施。比如能力素質(zhì)模型建設(shè)可以先選取核心素質(zhì)，再領(lǐng)導(dǎo)能力，再選專業(yè)技術(shù)和技能操作能力等；素質(zhì)測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點(diǎn)，再逐步推廣。
第四，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，數(shù)據(jù)信息的積累尤為重要，選擇一個(gè)穩(wěn)定、持久有較長生命周期的軟件系統(tǒng)平臺尤為重要，不論是自開發(fā)、購買實(shí)施商業(yè)軟件或者使用云計(jì)算SAAS租用模式的平臺。同時(shí)要做好和核心人力資源資源數(shù)據(jù)如機(jī)構(gòu)、崗位、人員、培訓(xùn)、考核數(shù)據(jù)的雙向集成和接口。
參考文獻(xiàn)：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力資源管理.中國人民大學(xué)出版社，2007
1、人才培養(yǎng)機(jī)制不明朗
人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個(gè)崗位干到老”的陋習(xí)，灌輸職業(yè)發(fā)展通道概念。企業(yè)應(yīng)直面人才發(fā)展瓶頸，主動作為，為員工指明發(fā)展道路，積極培養(yǎng)員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強(qiáng)烈
員工從思想深處仍習(xí)慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態(tài)度。企業(yè)單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵(lì)措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現(xiàn)了企業(yè)對員工的單方意愿，企業(yè)發(fā)展需求與員工自我發(fā)展內(nèi)在需求未形成聯(lián)動。員工態(tài)度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執(zhí)行。
3、人才發(fā)展通道較狹窄
企業(yè)未系統(tǒng)性開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，員工職業(yè)發(fā)展通道未科學(xué)設(shè)計(jì)、員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)不明確。對于絕大多數(shù)處于職業(yè)發(fā)展底端的普通員工而言，不知道可以如何發(fā)展，不清楚應(yīng)該通過何種途徑、何種方式、何時(shí)才能達(dá)到專家級水平，甚至認(rèn)為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業(yè)發(fā)展方向模糊，職業(yè)發(fā)展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業(yè)各種人才管理、晉升、激勵(lì)等制度未能與時(shí)展同進(jìn)步，在員工學(xué)歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓(xùn)等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認(rèn)為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際，制定接地氣的人才管理、引導(dǎo)、使用、激勵(lì)等制度，讓員工真正達(dá)到“要我學(xué)習(xí)”到“我要學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變的最終目標(biāo)。
二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作的思路和舉措
企業(yè)應(yīng)在總體戰(zhàn)略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業(yè)共同成長的理念，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進(jìn)程有效匹配的目標(biāo)。
1、理清職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)生涯規(guī)劃中應(yīng)清晰展示可轉(zhuǎn)換的“職業(yè)發(fā)展通道”，一般分為管理通道、技術(shù)通道和技能通道三條，分別代表員工職業(yè)發(fā)展的三條不同路徑。
同時(shí)，應(yīng)明確企業(yè)和個(gè)人在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的職責(zé)分工，明晰管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員、技術(shù)專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績評價(jià)、崗位勝任能力合格證書、專業(yè)技術(shù)資格證書、職業(yè)技能等級證書、安規(guī)考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學(xué)歷證書、崗位能力證書、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級等證書的申報(bào)時(shí)間。
企業(yè)根據(jù)各通道任職資格條件，制定切合現(xiàn)有工種實(shí)際的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃路徑指引卡”，以指導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，員工可根據(jù)自身“能量”在職業(yè)發(fā)展通道的節(jié)點(diǎn)上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發(fā)展的目標(biāo)。
2、制定崗位發(fā)展組織架構(gòu)圖
制定基于實(shí)際工種崗位架構(gòu)的崗位發(fā)展組織架構(gòu)圖，以便員工清晰職業(yè)成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)需求。
3、填寫員工職業(yè)成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據(jù)專業(yè)分工和崗位工作需要，共同商討個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，明確未來五年的職業(yè)發(fā)展意向路徑，填寫員工個(gè)人職業(yè)成長指引卡，并制定階段性、個(gè)性化的具體職業(yè)開發(fā)策略及進(jìn)度完成情況，以有效跟蹤落實(shí)。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點(diǎn)和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍(lán)圖
匯集員工職業(yè)成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學(xué)歷層次、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級、（執(zhí)）職業(yè)資格、安規(guī)考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規(guī)劃在內(nèi)的員工成長藍(lán)圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓(xùn)評價(jià)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價(jià)、教育培訓(xùn)、績效激勵(lì)、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機(jī)結(jié)合，集中開展培訓(xùn)、評價(jià)、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時(shí)也讓培訓(xùn)更具有針對性，有的放矢。
企業(yè)通過以上“五步走”的方式可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進(jìn)程的有效匹配。
三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作的改進(jìn)措施
1、做實(shí)員工職業(yè)規(guī)劃提升跟蹤管理
建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展進(jìn)度表或戰(zhàn)略地圖。內(nèi)容應(yīng)清晰顯示員工職業(yè)發(fā)展的具體規(guī)劃，包括能力（技術(shù)、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓(xùn)考核結(jié)果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項(xiàng)目、提升目標(biāo)、階段性成果、時(shí)間期限等。檔案記錄作為供電企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據(jù)。
2、做好挖掘員工冰山個(gè)性潛能工作
興趣是成功的內(nèi)在驅(qū)動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經(jīng)得起各種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。通過科學(xué)測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質(zhì)、素質(zhì)、興趣、愛好等冰山潛能進(jìn)行全方位、全體系、客觀實(shí)際地測評，使員工更加認(rèn)識自己，清楚自身特長、優(yōu)劣，也讓企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣，充分發(fā)揮其特長、激發(fā)其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業(yè)能力是從事職業(yè)所必需具備的學(xué)識、技術(shù)、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優(yōu)化人崗匹配，達(dá)到人事相宜，人適其事，事得其人。以當(dāng)前在職崗位為切入點(diǎn)，明確崗位職責(zé)任務(wù)，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質(zhì)等專業(yè)技能和通用管理能力、系統(tǒng)思考能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、開拓創(chuàng)新思考能力等要求與個(gè)人實(shí)際具備素養(yǎng)是否有差距；分析員工自身規(guī)劃與企業(yè)所需人才規(guī)劃需求是否一致。
落實(shí)員工崗位勝任能力評價(jià)工作，明確能力開發(fā)方向，有針對性地制定能力開發(fā)策略，做好個(gè)人崗能匹配提升發(fā)展規(guī)劃，最大限度激發(fā)員工提升履職能力。
4、加強(qiáng)培訓(xùn)薪酬晉升等保障措施
切實(shí)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價(jià)、教育培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關(guān)配套管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合，集中開展培訓(xùn)班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業(yè)績與薪酬相結(jié)合的績效薪酬激勵(lì)制度，將職業(yè)能力提升發(fā)展與員工個(gè)人個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃完成情況、培訓(xùn)效果、安全意識、執(zhí)行能力、責(zé)任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價(jià)體系，促進(jìn)員工提升績效。將員工的績效考核評價(jià)結(jié)果與薪酬福利待遇緊密結(jié)合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態(tài)管理機(jī)制。
5、暢通信息渠道，加強(qiáng)信息有效溝通
暢通內(nèi)部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時(shí)、快捷地向員工傳遞企業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)所需人才、人力資源規(guī)劃、人才隊(duì)伍建設(shè)、內(nèi)部勞動力冗缺員信息、企業(yè)發(fā)展地圖、內(nèi)部掛牌培訓(xùn)師資、職業(yè)生涯規(guī)劃傾斜政策、職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內(nèi)部競聘或區(qū)域組聘機(jī)會
新型企業(yè)的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業(yè)的價(jià)值將是巨大的。企業(yè)應(yīng)該采取“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”對策。企業(yè)職能管理部門應(yīng)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供展示的舞臺?；趰徫粍偃文芰?shí)施區(qū)域組聘，探索解決冗員和結(jié)構(gòu)性缺員問題，進(jìn)一步發(fā)揮潛能評價(jià)的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創(chuàng)造公平競爭的競聘環(huán)境，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)取、不斷提高自身優(yōu)勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價(jià)及培訓(xùn)力度
基于員工崗位勝任能力評價(jià)，實(shí)施分層分類的課程培訓(xùn)，包括管理課程、技術(shù)課程、技能課程等項(xiàng)目。課程細(xì)化提供公共必修課、專業(yè)基礎(chǔ)課、崗位主修課、綜合選修課、個(gè)人套餐式選修課等課程供員工根據(jù)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)有針對性地選擇培訓(xùn)課程。充分利用培訓(xùn)場地資源，通過師資掛牌等方式，優(yōu)化培訓(xùn)資源體系，學(xué)員可通過自選、提前預(yù)約的方式方法開展靈活多變的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。建立員工培訓(xùn)效果評估機(jī)制，將員工職業(yè)能力發(fā)展和個(gè)性化培訓(xùn)機(jī)會完成情況、培訓(xùn)效果檢測與員工的績效改進(jìn)、薪資變化、職位變動等有機(jī)聯(lián)動，全方位看員工的提升發(fā)展變化，實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的全過程管控。
8、加強(qiáng)企業(yè)文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立員工良好職業(yè)心態(tài)。心態(tài)決定成敗，讓員工體會到在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中也實(shí)現(xiàn)了自己人生價(jià)值的意義。企業(yè)要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標(biāo)與管理，并運(yùn)用科學(xué)的方法、切實(shí)可行的措施，最大限度地激發(fā)人力資源潛能，點(diǎn)亮員工職業(yè)發(fā)展的“星光大道”，進(jìn)一步?jīng)_破影響員工職業(yè)發(fā)展的天花板，不斷修正前進(jìn)的方向，最終使員工獲得事業(yè)的進(jìn)步。
9、加快信息系統(tǒng)支撐建設(shè)，提高數(shù)據(jù)采集效率
為提高數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確度和可靠性，提升工作效率，強(qiáng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能，應(yīng)加快員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展信息系統(tǒng)的建設(shè)工作，積極推廣員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，明確企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展職業(yè)鏈條走向，讓企業(yè)掌舵人更清晰把控企業(yè)人才發(fā)展趨勢，掌舵人才發(fā)展方向。
四、總結(jié)
做實(shí)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作對員工、對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業(yè)競爭，最終都是人才的競爭。
為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要職能和組成部分，有績效考核、崗位調(diào)整、勞動定員、教育培訓(xùn)、員工招聘等等，卻沒有涉及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
人力資源管理的最終目的是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定恰當(dāng)、合理的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，以支撐企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？這就要求企業(yè)對現(xiàn)有的以及未來的人力資源進(jìn)行合理的安排、規(guī)劃與布局，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規(guī)劃，而員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和重要組成部分。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃的幾個(gè)重要概念
（一）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義
廣義上來說，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是貫穿人整個(gè)生命旅程的，即從出生到生命的終結(jié)，都會有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義也是狹義的。
職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義是，為了實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所列出的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的甄別以及知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性活動（各類培訓(xùn)、教育等）。
由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一是員工為了既定的一系列目標(biāo)所進(jìn)行的各類學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與培訓(xùn)必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃才是成功的和能夠?qū)崿F(xiàn)的。
創(chuàng)業(yè)者，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)和發(fā)展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，但是這類人是比較少的，要成功，個(gè)人努力、機(jī)遇、準(zhǔn)確的發(fā)展道路等等缺一不可。
（二）職業(yè)錨的定義
所謂職業(yè)錨，就是一個(gè)員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，他不得不做出選擇的時(shí)候，無論如何都無法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關(guān)重要的東西。
職業(yè)錨就是一個(gè)個(gè)我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標(biāo)，這又引出一個(gè)問題，如何知道我們達(dá)到了下一個(gè)階段職業(yè)錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格勝任班長的崗位？這就要從整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)來解釋了，人力資源管理是一個(gè)完備的管理學(xué)科，包括績效考核、員工培訓(xùn)、崗位管理、薪酬管理等等，通過對員工績效考核，必然會形成個(gè)人的連續(xù)的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個(gè)員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與績效考核的內(nèi)在聯(lián)系。再比如，每個(gè)職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經(jīng)驗(yàn)要達(dá)到某些特定的要求，才能任職更高級的職位。那么他就必須參加各類培訓(xùn)、認(rèn)證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規(guī)劃與員工培訓(xùn)聯(lián)系起來了，可以看到，人力資源管理的每個(gè)模塊都是通過這種內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)。
（三）職業(yè)能力傾向
職業(yè)能力傾向是指由員工的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷和員工隱藏的個(gè)人性格以及工作動機(jī)所決定的對不同性質(zhì)職業(yè)的個(gè)人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學(xué)中體現(xiàn)，人類的職業(yè)傾向概括來說可分為：技術(shù)/職能型、管理型、創(chuàng)造型、自主/獨(dú)立型、安全/穩(wěn)定型。正常情況下，每個(gè)人可能是一個(gè)為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進(jìn)行區(qū)分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據(jù)不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線，才能達(dá)到人力資源使用效果最大化，最大限度地提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業(yè)生涯規(guī)劃的理論依據(jù)及起源
最初對于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個(gè)人職業(yè)能力傾向的研究，相關(guān)學(xué)科有人力資源管理理論、組織行為學(xué)、行為心理學(xué)理論等等，在職業(yè)能力測評理論的發(fā)展中，涌現(xiàn)出了如霍蘭德職業(yè)興趣類型理論、羅伊職業(yè)興趣類型理論、人格特質(zhì)理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業(yè)選擇來說，基本都是不同人的選擇應(yīng)依據(jù)其個(gè)人興趣、性格或者特點(diǎn)決定，而要準(zhǔn)確確定個(gè)人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的興趣或者性格，必須進(jìn)行相應(yīng)的測試并進(jìn)行歸類，對于企業(yè)人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運(yùn)用。因此，企業(yè)應(yīng)選擇合適的理論作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的理論依據(jù)。
四、職業(yè)生涯規(guī)劃原則
（一）科學(xué)性原則
首先，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學(xué)的分支科學(xué)，有一套系統(tǒng)、完備的科學(xué)理論及實(shí)踐方法，有多種學(xué)科流派，我們必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況合理選擇理論工具，保證其結(jié)果運(yùn)用的正確性。
（二）共同參與原則
員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)定有兩點(diǎn)基本要求，一是符合員工個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相匹配，由這兩點(diǎn)要求可以看出一個(gè)科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)必須與員工進(jìn)行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又合理考慮員工特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展需求，將兩者合理結(jié)合才能制定出雙方都滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
（三）循序漸進(jìn)原則
由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進(jìn)入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現(xiàn)，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須要循序漸進(jìn)，根據(jù)員工職業(yè)周期，采取不同的方案。
（四）持續(xù)學(xué)習(xí)原則
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不斷制定、修訂目標(biāo)，不斷達(dá)成目標(biāo)，不斷選擇新目標(biāo)的連續(xù)的過程，這種過程將貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯。
（五）修正性原則
由于職業(yè)規(guī)劃貫穿了員工整個(gè)職業(yè)生涯，長達(dá)幾十年的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變遷以及員工個(gè)人年齡閱歷增加導(dǎo)致的思想認(rèn)知的不斷變化，其職業(yè)生涯的路線也必然會不斷變化，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不斷制定、不斷修正的過程。
（六）多樣性原則
從組織行為學(xué)角度來看，每一個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，即使管理人員能夠根據(jù)一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線設(shè)計(jì)，因?yàn)槊總€(gè)人的個(gè)性、動機(jī)、背景、認(rèn)知能力都不相同，這就是導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據(jù)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線，保證每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。
五、職業(yè)生涯規(guī)劃管理需注意的問題
（一）多部門共同配合、共同制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須對職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工作有足夠的認(rèn)識，由于其短期內(nèi)難以看到實(shí)際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續(xù)的支持。其次，人力資源部門必須處于主導(dǎo)地位，從整體規(guī)劃的制定、指導(dǎo)各基層工區(qū)青年員工制定員工培養(yǎng)方案到員工培訓(xùn)制度、員工職業(yè)能力傾向測試與數(shù)據(jù)分析等等，必須進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)。再次，必須要求員工積極參與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，了解對自己進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的必要性和科學(xué)方法、手段，這樣才能使企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)融合。
（二）必須為員工創(chuàng)造公平、公正的發(fā)展平臺
【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)管理 自我管理
職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。企業(yè)的員工在所從事崗位的發(fā)展周期中，既有高峰，又有低谷，如何讓員工在高峰時(shí)更好地體現(xiàn)崗位價(jià)值，縮短處于低谷的時(shí)間，這就需要企業(yè)為員工組織設(shè)計(jì)并提供相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展通途，同時(shí)，員工結(jié)合自身實(shí)際制定切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃并進(jìn)行實(shí)施。這不僅有利于員工的潛力發(fā)揮,而且有利于企業(yè)的發(fā)展。
職業(yè)生涯規(guī)劃是指個(gè)人和組織相結(jié)合，在對一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。從定義上不難看出，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃要從組織和個(gè)人兩個(gè)方面入手，兩者缺一不可。
一、由企業(yè)科學(xué)引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
科學(xué)引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是相統(tǒng)一的。員工職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，因此企業(yè)必須采取積極措施，將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，讓員工職業(yè)生涯規(guī)劃這只小船隨著企業(yè)這艘巨輪出海。首先，要讓員工明確企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，通過座談、員工大會等多種形式，宣貫企業(yè)理念和目標(biāo)，要求員工與企業(yè)所倡導(dǎo)的理念保持高度一致，樹立與企業(yè)共同發(fā)展的思想。其次，要激發(fā)員工建立個(gè)人愿景的積極性，通過企業(yè)內(nèi)成功員工成長的實(shí)例或適當(dāng)時(shí)候組織帶領(lǐng)員工到其他先進(jìn)同行企業(yè)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)等，鼓勵(lì)員工在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信。
二是以“三定”模式為指導(dǎo)，幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo)?！叭ā奔炊ㄏ?、定點(diǎn)、定位。定向就是幫助員工定準(zhǔn)職業(yè)生涯發(fā)展方向。針對不同人員選擇不同的發(fā)展目標(biāo)。對管理崗位員工將職業(yè)生涯目標(biāo)定向?yàn)轶w現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)崗位晉升上；對操作崗位員工將職業(yè)生涯目標(biāo)定向?yàn)樘岣呒寄芩健幃?dāng)技術(shù)骨干、提升勞動報(bào)酬上，重點(diǎn)對高素質(zhì)操作崗位人員，幫助其確立爭做首席員工、班組長或晉升為管理等重要崗位的職業(yè)生涯目標(biāo)。定點(diǎn)就是找準(zhǔn)階段性目標(biāo)完成點(diǎn)。通過階段目標(biāo)確立及劃分增強(qiáng)員工職業(yè)生涯目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性，使員工在每個(gè)階段都有奮斗目標(biāo)，并逐步積累經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯最終目標(biāo)。定位就是定準(zhǔn)當(dāng)前工作的高度?？茖W(xué)對員工水平、能力、薪資期望、心理承受度等進(jìn)行全方位的評估分析，幫助員工找準(zhǔn)自己當(dāng)前所處的階段，即要摒棄好高騖遠(yuǎn)，又要消除自信不足。必要時(shí)可在企業(yè)內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師制度, 由相關(guān)管理人員或資深員工幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
三是充分發(fā)揮企業(yè)的組織保障作用，促使員工投身職業(yè)生涯實(shí)踐。首先要加強(qiáng)培訓(xùn)提升員工自身素質(zhì)，為員工提供學(xué)習(xí)平臺。一方面針對崗位實(shí)際有效提升員工的專業(yè)知識和崗位技能, 提高工作質(zhì)量和績效，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”；另一方面全力倡導(dǎo)員工跨工種、跨崗位、跨技術(shù)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)“一專多能、一崗多能”的員工。其次要建立起公平、公開、公正的競爭平臺。企業(yè)在實(shí)施崗位晉升、薪酬調(diào)整上可執(zhí)行公開的競爭制度, 為工作勤奮、表現(xiàn)出色、能力出眾的員工提供可晉升和發(fā)展的機(jī)會，激勵(lì)員工積極實(shí)踐自我職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，還可在企業(yè)內(nèi)建立崗位調(diào)度制度，為崗位員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件，采取多種措施使公司的人力資源配置時(shí)刻處于激活狀態(tài)，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工通過持續(xù)有效的努力、不斷前進(jìn)的方式完成個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。
二、員工個(gè)人制定切合實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃及實(shí)施辦法
當(dāng)企業(yè)給予他的每位員工一個(gè)平等發(fā)展的空間及保障平臺后，這為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)提供的快捷的外部條件，但完成職業(yè)生涯目標(biāo)的主體還是員工本人，因此加強(qiáng)員工自我管理對實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃和目標(biāo)起著關(guān)鍵性的作用。
一是企業(yè)員工要確立適合個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)與方向。員工可以根據(jù)自身的素質(zhì)特征、價(jià)值取向和興趣愛好等, 并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀、理念、目標(biāo)和未來發(fā)展趨勢, 設(shè)計(jì)符合崗位和個(gè)人實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)還可有效借鑒企業(yè)內(nèi)部成功員工的典型案例。在員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃上，除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇向?qū)I(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。
