時間：2022-02-18 22:24:04
序論：在您撰寫員工激勵制度時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
1、 您認為激勵員工在制度上設計，需要把握哪幾個核心點、或者說是原則？根據是什么
2、 中小企業(yè)，往往資金不是很充裕，在資金吃緊的情況下，又是如何操作？
3、 人的欲望是不會滿足的，它是不斷發(fā)展的。因此，如何在制度上保證，能使激勵機制有一個很長的有效期？
4、 對于中小企業(yè)來說，如何用最少的錢，發(fā)揮最大的作用？如果物質激勵不能滿足，精神激勵會有多大效果？
5、 老板在此中所扮演的角色是如何？
這五個問題，我想也是比較普遍的問題，所以索性總結出來，既給李記者提供我的觀點，同時也給相應讀者一些參考。
一、員工激勵制度的設計核心和原則
一句話，員工激勵制度設計的核心和原則就是物質激勵和精神激勵相結合。筆者曾經寫過一本書，叫《HC-4R管理理論及應用》（參考：張京宏、沈宗南：《HC-4R管理理論及應用》，上海世新，2007），中間個別章節(jié)對這個激勵制度有明確的論述，網絡上能找到免費版本的PDF格式文檔，可以參考。
先說物質激勵。
一般情況下，物質激勵主要是工資，福利，獎金和年終獎金。根據筆者的經驗，有兩種模式。第一種模式是：
月工資70%+月考核30%+保險福利+年終獎（一個月工資）
第二種模式是：
月工資+月考核（相當于10%月工資）+保險福利+年終獎（一個月工資）
經過大量公司實踐的數據證明，第二種模式對員工的激勵和隊伍穩(wěn)定的系數為90%，而第一種模式僅僅達到50%-60%。第一種模式在國外很管用，第二種模式是筆者自己在時間中改革并執(zhí)行成功的，適合于中國人的心理和思維習慣（參考：張京宏、沈宗南：《薪酬體系設計研究》，上海世新，2005）。
再說精神激勵。
精神激勵包括各種形式，最主要形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。這里不展開。但強調一點，適當放權和授權及采取不同方式的信任，也很重要。
二、中小企業(yè)資金實力不足情況下的操作
留人有三種基本方式：事業(yè)，金錢，感情。企業(yè)做大了叫事業(yè)，有錢有事業(yè)，不大的時候叫中小，錢不多的情況下，所做事情的價值和感情溝通便是中小企業(yè)應當下功夫的地方。做的事情有價值，對員工自己有發(fā)展和積累，這其一，第二是感情用人，營造良好的工作心理環(huán)境或是軟環(huán)境。這兩件事情要做好，人才自然就有了基礎，然后要適當授權，授權是信任的一種，士為知己死，這個基本的道理目前還是正確的。
前提是，基本的薪資約定要滿足員工最基本的要求，這是心理平衡的最關鍵基礎。
三、關于人的欲望和長期激勵
這個簡單，和成績掛鉤，制定KPI和KBI標準，誰有多大本事，誰做多大貢獻，就按約定的比例提成就是了。這社會只認可有效勞動，市場規(guī)律和客觀規(guī)律面前，沒什么心理不平衡?，F在公司基本都是靠市場和銷售吃飯，有欲望最好轉化成市場動力，然后再約定提成即可（參考：張京宏、沈宗南：《薪酬體系設計研究（二）》，上海世新，2006）。
長期激勵問題，在現在人員流動比長江水流動速度還快的中小企業(yè)和股權結構規(guī)模沒有足夠大的時候，不應去考慮，考慮也是空話，忽弄人的問題去討論它干什么呢。
四、關于如何用最少的錢發(fā)揮最大效用
這個問題我可以用某個教授的話回答你。某教授曾經說過，做事情有三種方式，一是用別人的錢干別人的事情，效用最低；二是用別人的錢干自己的事，效用中；三是用自己的錢干自己的事，效用最大。
員工在公司打工，是用老板錢做老板事，如何能效用最大？打死筆者也不相信。倒是老板自己，真是用自己錢做自己事，所以老板的效用是最大的。如果老板給某員工福利，比如全報銷旅游費。那該員工是用老板的錢旅游，花別人的錢不考慮成本，自己當然怎么舒服怎么來，綜合下來效用中。
因此，只有兩條路可以使效用最大化：一是自己當老板；二是老板構造一種制度給員工心理安全感和歸屬感，給他們合伙人和事業(yè)穩(wěn)定感。否定，一切都是扯談。
五、老板的角色
這沒有統(tǒng)一的結論。有的老板干兩三年自己就關門了，有的十幾年二十年死不了也整不大，有的三五年七八年就整大了。核心是老板自己的綜合能力，包括情商，智商，挫折承受力，包容力，視野，天賦等等。
六、結束語
【關鍵詞】企業(yè)；薪酬制度；員工激勵
作為企業(yè)來說，回報員工為企業(yè)所作出的貢獻與付出的方式之一即是薪酬待遇的給予，這些貢獻與付出通常包括員工為企業(yè)工作時所付出的時間、金錢、學識以及技能。而對于員工自身來說，薪酬一方面是其為企業(yè)創(chuàng)造的價值在物質上的外在體現，另一方面也代表著企業(yè)對于員工工作的肯定與認可，這在一定程度上也表明了員工自身的工作潛力和個人的能力的體現?？茖W合理的薪酬制度的制定和實施在很大程度上可以幫助員工充分發(fā)揮自身的主觀能動性，進而促使其為企業(yè)多做貢獻，創(chuàng)造出更大的經濟和社會價值。因此，薪酬可以說是企業(yè)在運轉過程中所使用的最為高效的員工激勵機制之一。
一、企業(yè)薪酬制度存在的問題
（一）薪酬理念落后
所謂薪酬理念，即是指在薪酬的管理方面企業(yè)所遵循的價值操守和價值判斷，可以說，薪酬理念是企業(yè)制定薪酬待遇制度中最為重視的部分，“薪酬理念在企業(yè)的薪酬制度的制定和實施過程中起到了指導的作用。”然而，在我國絕大部分的企業(yè)的薪酬制度中，還是缺乏合理的、科學的和有效的薪酬理念來作為指導。換句話說，單純依靠員工的工作年限和學歷甚至是行政級別來分配薪酬待遇的方式，是疏忽員工個人實際的工作能力、技術能力和承擔風險能力的表現，對于刺激員工的工作積極性，提升工作效率進而取得更大的經濟和社會效益來說是極為不利的。
（二）缺乏科學的薪酬制度體系
對于企業(yè)來說，缺乏合理的薪酬制度體系的原因主要集中在兩個方面：一方面，是由于企業(yè)缺乏該有的自主意識，沒有能及時的、準確的認識到科學合理的薪酬體系對于刺激員工工作積極性方面的重要作用；在另一方面，對于那些中小型企業(yè)來說，其自身的人力資源管理能力本身就低于行業(yè)平均水平，即是能夠及時有效的認識到薪酬體系的重要性，也沒有足夠的能力來建立起配套的薪酬待遇體系。“有鑒于缺乏科學合理的薪酬待遇體系，致使整個人力資源體系難于有效的運轉開來，單純依靠管理者自身的實際經驗和具體請康阿貍開展的薪酬待遇管理，是不利于企業(yè)的長期發(fā)展的。”
（三）缺乏金錢以外的激勵手段
由于部分企業(yè)的認識能力有限，將薪酬待遇簡單的等同于金錢待遇，這是一種較為常見的，也是較為難處理的狀況。在科學的管理體系下，薪酬待遇氛圍外在薪酬和內在薪酬兩部分，這之中，外在薪酬即是企業(yè)向員工支付的福利、津貼和獎金、工資等，也就是所謂的金錢待遇。同時，更為重要的還是企業(yè)的內在待遇，即員工在工作中獲得的滿足感與工作的榮譽感。是員工對于企業(yè)的歸屬感和責任感，這些都無需企業(yè)支付實際的經濟資源，也可以有效的提升企業(yè)員工的工作效率，更可以幫助企業(yè)獲得更多的經濟和社會效益。
二、薪酬制度發(fā)揮員工激勵作用的方法
（一）提高薪酬的競爭力和公平性
公平性是最能體現薪酬制度激勵作用的特質之一，當企業(yè)讓員工認識到其所獲得的薪酬待遇是與其所付出的能力相對等的時候，就可以使得薪酬待遇的優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮，員工的這種公平感可以有效的幫助員工提升自身的能力以及工作的主動性和積極性?！巴瑯拥模匠甑墓叫砸搀w現在外在和內在兩部分，內在公平是指在企業(yè)內部，員工的工作量和薪酬待遇是對等的，而外在的公平是指同其他企業(yè)相比，同一崗位在付出相同工作量的同時所獲得的薪酬待遇是一樣的。”只有在外在和內在兩方面的都做到公平，才能夠有效的吸引到更多的優(yōu)質人才的加入。公開的薪酬發(fā)放模式能夠避免管理者依據自身主管判斷替代客觀薪酬發(fā)放標準的暗箱操作行為，并能夠及時從員工處獲得對于薪酬滿意度的反饋，進而有助于薪酬制度的修改。
（二）重視員工福利項目的設計
通常來說，企業(yè)員工的福利待遇分為兩個組成部分，一個是企業(yè)為員工設計的員工的福利待遇項目，一般包括交通補貼、購房支持、住房補貼、帶薪年假和定期體檢以及外出旅游等等，另一個是強制性的福利項目，通常包括住房公積金、工傷保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等，且強制性員工福利項目的實施通常有一定的執(zhí)行標準?！斑@一模式的實施有助于防止企業(yè)內部形成相互攀比的不良風氣，提高了薪酬制度的公平度，并有助于緩解薪酬較低員工的心理壓力。”
三、結語
綜上所述，合理的薪酬支付方式也有助于員工激勵作用的發(fā)揮，從而達到維護員工心理健康和改善人際關系的作用。薪酬制度是最為有效的一種員工激勵方式，但絕對公平的薪酬制度是不存在的，只有不斷提高企業(yè)員工對于薪酬制度和薪酬水平的滿意度，才能夠有效發(fā)揮出薪酬制度的員工激勵作用。同時，企業(yè)在制定和實施薪酬制度時，要將員工視為企業(yè)的重要資源，將企業(yè)發(fā)展目標與員工個人目的相結合，從而形成良好的企業(yè)內部氛圍，只有這樣才能夠達成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現員工個人的成長和發(fā)展，使薪酬制度真正發(fā)揮出員工的激勵作用。
參考文獻
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【關鍵詞】 知識型員工 公務員 激勵 效率
所謂激勵，即激發(fā)、鼓勵的意思。規(guī)范意義上的“激勵”是指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內在驅動力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內化為個人的自覺動力。在企業(yè)中對于知識型員工激勵制度和方式的理論相對于公共部門要趨于成熟與完善，雖然也已經形成了一套關于公務員的激勵制度，但是在實際的操作過程中仍然存在很多的缺陷。
一、知識型員工的激勵方式
知識經濟的來臨，給企業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，知識和人才逐漸替代了資本等其他資源成為第一資源、第一生產力，而知識型員工也成為抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的重要資源。美國著名管理學家彼得·德魯克（P.Druker）提出知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當時他指的是某個經理或執(zhí)行經理，而現在已經拓展到大多數的白領。
知識型員工有其自身獨特的品質，一般他們的自主性和獨立性十分高，有強烈的自我想法，喜歡尋找有挑戰(zhàn)性的工作以尋求自我價值的實現。美國行為學家馬斯洛提出著名的需求層次理論，研究其激勵作用的因素。他把人的需求分為五種，由低到高分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。根據這個理論，企業(yè)現有對知識型員工的激勵方式主要表現在以下幾個方面。
1、物質激勵，滿足知識型員工基本的生活需要。良好的薪酬福利是吸引和激勵員工的重要手段之一，在對知識型員工的物質激勵中應更重視短期激勵與長期激勵的結合，如使用股權激勵、利潤分享計劃、EVA獎金計劃等?！皩τ谥R型員工來說，薪酬的多寡是自我價值衡量的尺度”。
2、感情與文化激勵，滿足知識型員工的社交需要。一般而言，知識型員工的忠誠度比較低，因此，企業(yè)要建立“公平公正、自由和諧、肯定個人價值、估計創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍”，形成強大的企業(yè)文化，吸引人才，留住人才。感情與文化的激勵有助于知識型員工形成心理歸屬感。
3、參與與成就激勵，滿足他們的尊重和自我實現的需要。知識型員工自主性的特質決定了他們希望更多地參與到企業(yè)政策的決策中去，通過充分授權與積極參與，這會促進企業(yè)與員工之間“心理契約”的形成和鞏固。事業(yè)的成就更是內在的驅動力，很多企業(yè)采用“事業(yè)留人”的激勵方式，通過分配挑戰(zhàn)性的任務，讓員工在自我挑戰(zhàn)中工作，從而進行自我認可。
二、現行公務員制度中存在的問題
當今社會，公務員已經成為一個熱門詞匯，公務員的整體素質能否提高是影響到政府行政效率提高的關鍵因素，同時也影響到政府“執(zhí)政為民”形象的塑造。然而公共部門中，由于傳統(tǒng)的“官本位”思想嚴重，激勵方式流于形式，公務員考核體系的不完善，相應監(jiān)督機制的不健全等帶來了激勵制度中的各種問題，很多公務員抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)，“習慣的是控制而不是服務”，從而造成了行政效率的低下，極大地影響了高效率服務型政府的創(chuàng)建。
在人力資源管理中，工作分析、績效考核、培訓等各個階段的實施都會影響到激勵是否能發(fā)揮最大的效應。而現有的公務員制度中在這些方面確實存在一些問題。
1、對公務員職務的劃分的類別單一。對公務員沒有進行完整系統(tǒng)的工作分析和職務分析，沒有形成切實可用的工作說明書，對具體的工作性質、難易程度等因素沒有進一步的劃分，也極少形成科學規(guī)范的職位說明書，從而違反了職位分類中應遵循因事設職、因職擇人的原則，更影響了對公務員進行針對性的激勵。
2、考評指標體系不完整，考評結果劃分的等級單一?？冃Э己耸侨肆Y源管理中進行激勵的重要手段之一，《中華人民共和國公務員法》第五章第三十三條規(guī)定“定期考核的結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等級”。而在實踐過程中，沒有建立起科學合理的公務員績效考核體系，大多數公務員的考核結果都為稱職或者基本稱職，缺乏更為細致的劃分標準，不利于達到激勵公務員的作用。
3、對公務員的培訓缺乏規(guī)劃性和系統(tǒng)性?，F實中對于公務員的激勵沒有進行需求分析，多數培訓也沒有落到實處，缺乏有效的監(jiān)督反饋機制，對于培訓的過程和效果沒有進行有效的控制，難形成閉環(huán)溝通，這樣既不能彰顯公正、公平、公開、透明，又不利于調動內在和外在的因素來達到激勵的目的，從而導致公務員消極懈怠的局面。
三、知識型員工與公務員的差異性與共性
企業(yè)中的知識型員工與公務員之間既有差異性又有共性。正確認識二者之間的區(qū)別與聯系將有利于公共部門更加合理地借鑒一些關于激勵知識型員工的方式，并能夠更好地運用于對公務員的有效激勵上。
在差異性上。首先，知識型員工與公務員表現在追求的價值不同。公共部門管理追求的是公共利益，政府以公眾委托人身份提供公共產品。對政府行政人員的管理是為了最大化地為社會利益服務，而私營機構則多是贏利單位，追求效率、效益是它基本的價值取向。其次，二者的工作穩(wěn)定性不同，企業(yè)更注重運用各種激勵方式來吸引和留住知識型員工，而鑒于公務員自身工作的穩(wěn)定性，企業(yè)對他們的激勵則更注重激發(fā)他們的熱情和創(chuàng)造意識。
在共性上。公務員作為公共部門關鍵的人力資源，與知識型員工一樣具有高文化素質，而且無論是企業(yè)還是公共部門都采用“以人為本”的管理方式。二者在管理流程中也有很多的相似性，知識型員工與公務員作為組織中關鍵的人力資源，對其管理具有很多共性，由此可以看出，企業(yè)對于知識型員工的激勵方式仍然對完善公務員的激勵制度有深刻的借鑒意義。
四、借鑒與啟示
公務員作為公共部門系統(tǒng)運行的核心，其積極性、主動性的大小及創(chuàng)新意識的高低直接影響到整個公共部門的發(fā)展。鑒于知識型員工與公務員之間存在差異性和共性，從企業(yè)對于知識型員工的有效激勵方式中我們也可以探討一下其中對于公務員制度的積極的借鑒意義及啟示。
1、全面系統(tǒng)的工作分析，形成工作說明書。企業(yè)要對知識型員工的工作進行明確的分析，以激發(fā)其最大的潛力來實現利益最大化。同樣對公務員進行全面系統(tǒng)的工作分析后，要形成實際具有操作性的工作說明書，為激勵機制做好準備工作。根據工作分析的結果，會讓管理人員對職員的工作類型、難易程度、工作性質等方面有更為明確的認識，從而針對不同的個人職位情況加以不同的激勵方式，讓激勵的效果落到實處。依據工作分析的結果為公務員做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們更加清楚自己之后在工作中應該加強的地方，更大程度上挖掘公務員的內在潛力。
2、完善績效考核機制。企業(yè)要制定有效的績效考核機制來管理知識型員工，更大程度地發(fā)現問題，促進員工成長。在公共部門中要不斷完善公務員的績效考核機制，構建一套科學可行的績效考核體系，合理的績效考核體系是提高公務員主動性、創(chuàng)造性的重要手段。根據不同崗位設定不同的考核指標，加入先進的測評工具，客觀公正地評價其工作行為和工作結果，使考核結果更有信度和效度。對公務員“德、能、勤、績”做出評價，促進公務員自身不斷改進和發(fā)展。在以“能力本位”和“道德本位”衡量評價公務員之間選取一個平衡點，同時將人民群眾的滿意度納入到績效考核的過程中，公務員作為群眾的委托人，應當將群眾的意見作為考察公務員的重要指標之一，最大程度地培育群眾與政府之間的良好關系，促使公務員形成明確的認知，增強其積極性，促進公共部門人力資源的開發(fā)。
3、進行需求分析，落實培訓。安排員工培訓也是企業(yè)進行激勵的一大手段，根據工作需要加強培訓，可使知識型員工在工作中全面發(fā)展和不斷進步。在公共部門中，應改變從前只重視政治思想上的培訓的局面，根據不同的崗位、不同的部門、不同的個人進行需求分析來安排培訓，將技術性培訓與思想培訓相結合，使公務員可以從培訓中真正學習到各種技能和全面的知識，從而提高他們的思想道德素養(yǎng)，促進學習型組織的建立。在思想培訓過程中注重聯系實踐，使公務員的工作作風、工作方法與時俱進，跟上時代的潮流。
在對公務員的激勵過程中，根據工作的性質將個人激勵與團隊激勵進行有效的結合，對其管理時要注重“1+1>2”的團隊效應，所謂“個人激勵帶來競爭，團隊激勵帶來合作”，這必將促進公務員不斷進行自我創(chuàng)新和發(fā)展。在對公務員的激勵中還要加強監(jiān)督，對于激勵的效果也要進行及時的反饋，以逐步改善我國公務員的機制，促進服務型政府的創(chuàng)建。
“從某種意義上說，公共部門人力資源管理的某些改進和創(chuàng)新是企業(yè)人力資源管理模式在公共部門的推廣和應用”。然而最后要提出的是，由于公共部門與企業(yè)的性質、制度和環(huán)境都不大相同，知識型員工與公務員的角色定位也不同，如果只是強硬地進行生搬硬套，不僅不會帶來公務員及公共部門績效的提高，反而會適得其反，甚至會造成巨大的危害。本文從企業(yè)對于知識型員工的有效激勵方式中探討了其中對于公務員制度的積極的借鑒意義及啟示，以期促進我國的公務員制度會不斷完善。
【參考文獻】
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第一部分
總則
第一條
目的
為充分調動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優(yōu)秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優(yōu)勝劣汰的用人機制，建設適應X集團發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。
第二條
適用范圍
本制度適用于某某集團有限公司和下屬公司。
第二部分
激勵原則
第三條
全面激勵原則
對員工的激勵并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運用各種激勵方式進行激勵，以發(fā)揮激勵對全體員工的鼓勵和促進作用。
第四條
激勵方式差異化原則
不同的員工和同一員工在不同的時間和環(huán)境下，會有不同的需求，因此對員工的激勵要因人因時因事而異，要做到激勵手段的多樣化和差異化，以求激勵效果的最大化。
第五條
績效考評為基礎原則
對員工所采取的相應激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀好惡。
第六條
獎勵和處罰相結合原則
對績效表現優(yōu)秀和無論以何種形式對公司的發(fā)展做出貢獻的員工，都要進行獎勵；對績效表現差的員工和無論以何種形式損害公司利益的員工，都要進行處罰；對工作表現累積不佳的員工和工作能力始終不能適應崗位要求的員工，以及嚴重違反公司規(guī)章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過員工淘汰機制進行淘汰。
第七條
公開、公平、公正原則
獎勵和處罰的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工的獎勵和處罰的正面效應充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵和處罰行為產生負面影響。
第八條
物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則
對員工的獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵和機會激勵等有機結合起來，充分發(fā)揮各種激勵手段的協同作用。
第三部分
激勵方式
公司目前主要采用以下激勵方式，并將隨著公司發(fā)展需要采用更多的激勵方式。
第九條
薪酬激勵
公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對員工薪資需求的合理滿足保證對員工的基礎激勵作用。
第十條
職業(yè)規(guī)劃
通過全方位績效考評，公司對工作表現好，工作績效好，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將進行有針對性的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工的能力提高和晉升提供相應的發(fā)展通道。
第十一條
培訓激勵
一、公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發(fā)展和公司發(fā)展相結合。
二、同時，對績效表現不佳者，公司也提供崗位適應性再培訓，通過培訓改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，以使績效表現差的員工也能適應崗位要求。
第十二條
職位晉升
通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補充和調整人員時，優(yōu)先予以提拔重用。
（備注：優(yōu)秀獎、合理化建議、員工淘汰等激勵方式將在后面單獨詳細規(guī)定）
第四部分
優(yōu)秀獎
第十三條
定義
優(yōu)秀獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、工作績效完成好的公司員工予以公開獎勵，以達到獎勵先進，鼓勵后進的目的。
第十四條
優(yōu)秀獎類別
優(yōu)秀獎分為“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”、“優(yōu)秀員工”
三類。
第十五條
評選范圍
一、“優(yōu)秀經理”的評選范圍為投資公司副總經理級以上管理人員和下屬公司總裁/總經理。
二、“優(yōu)秀管理人員”評選范圍為各公司“主任主管級和經理級人員以及相當于主任主管級或經理級的其他人員”。
三、“優(yōu)秀員工”評選范圍為各公司主任主管級以下員工。
四、年度優(yōu)秀獎的參選人員為所評選年度4月1日前入職且在公司連續(xù)工作滿9個月的人員；季度優(yōu)秀獎參選人員為所評選季度在公司連續(xù)工作滿75日的員工。
五、季度優(yōu)秀獎參選人員須在評選季度內未受過任何違規(guī)違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選季度月度績效考核未被評為“C”、“F”。
六、年度優(yōu)秀獎參選人員須在評選年度內未受過任何違規(guī)違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選年度月度績效考核未被評為
“F”或累積兩次以上（含兩次）
“C”。
第十六條
評選比例
一、“優(yōu)秀經理”和“優(yōu)秀管理人員”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的20%。
二、“優(yōu)秀員工”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的15%。
第十七條
評選頻率
一、“優(yōu)秀經理”為年度評選。
二、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”分為年度評選和季度評選。
第十八條
“優(yōu)秀經理”評優(yōu)標準和評選程序
一、評優(yōu)標準
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強烈的某某X榮譽感。
3、積極落實某某X董事會的有關決定。
4、在公司規(guī)范管理和團隊建設方面成效顯著。
5、超額或很好完成投資公司下達的年度經營計劃、經營目標或部門工作目標。
6、能組織相關人員高標準、高效率完成投資公司各領導和相關部門下達的工作任務。
二、評選程序
1、“優(yōu)秀經理”評選由投資公司人力資源部和經營管理部負責組織。
2、人力資源部和經營管理部協助總裁層根據“優(yōu)秀經理”評優(yōu)標準擬訂“優(yōu)秀經理”候選人名單。
3、總裁層、投資公司各部門總經理（含副總經理）、下屬公司總裁/總經理組成“優(yōu)秀經理”評審委員會，對進入“優(yōu)秀經理”候選人名單的候選人逐一進行投票表決。
4、在對每一位候選人進行表決時候選人應離席回避投票表決過程。表決采用無記名投票形式，每一評審委員會成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優(yōu)秀經理”。
5、表決過程結束后，由人力資源部和經營管理部組織驗票，根據得票數從高到低初步擬定“優(yōu)秀經理”名單，并報總裁層審核批準。
6、如遇多人票數相同現象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優(yōu)秀經理”名單。
7、“優(yōu)秀經理”評選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時間另行通知。
8、“優(yōu)秀經理”、“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的頒獎活動原則上與春節(jié)聯歡晚會同步進行，如遇特殊情況另行通知。
第十九條
“優(yōu)秀管理人員”評優(yōu)標準和評選程序
一、評優(yōu)標準
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強烈的某某X榮譽感。
3、誠實守信，責任心強，能嚴格要求自己。
4、CS評價良好，沒有發(fā)生過客戶或同事的有效投訴。
5、能自主開展職責范圍內的管理工作，管理規(guī)范，效果顯著。
6、善于發(fā)現問題，能提出合理化建議，為X事業(yè)發(fā)展獻計獻策。
二、評選程序
1、“季度優(yōu)秀管理人員”評選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數30%比例提出候選人名單，報所在公司人力資源部或人事行政部。
2、所在公司人力資源部或人事行政部對部門提報名單進行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。
3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對列入正式候選人名單的管理人員進行投票表決，按得票票數從高到低初步擬定“季度優(yōu)秀管理人員”名單。
4、投資公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報投資公司人力資源部審批確定。
5、“季度優(yōu)秀管理人員”評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。
6、“年度優(yōu)秀管理人員”評選程序同前1到5項“季度優(yōu)秀管理人員”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀管理人員”名單需報投資公司總裁層審批確定。
第二十條
“優(yōu)秀員工”評優(yōu)標準和評選程序
一、評優(yōu)標準
1、熱愛某某X。
2、認同某某X價值觀。
3、適應某某X企業(yè)文化。
4、遵守某某X《職員手冊》。
5、團結同事，有良好的團隊協作精神。
6、工作有主動性、創(chuàng)造性，開拓創(chuàng)新精神強。
7、熱愛并專注于自己工作，超額完成各項工作任務，能為客戶提供最完善服務。
二、評優(yōu)程序
1、“季度優(yōu)秀員工”由各公司各部門負責人以部門為單位組織具體評選活動。
2、部門負責人和員工直接主管組成部門評選小組，按部門內部人數30%比例擬定候選人名單。
3、各部門評選小組組織部門全體員工對列入候選名單的員工進行投票表決，按得票票數從高到低初步確定“季度優(yōu)秀員工”名單。
4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優(yōu)秀員工”標準對各部門提報“季度優(yōu)秀員工”進行審核，下屬公司“季度優(yōu)秀員工”報所屬公司總經理審批確認；投資公司“季度優(yōu)秀員工”報總裁層審批確認。
5、“季度優(yōu)秀員工”的評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。
6、下屬公司“季度優(yōu)秀員工”名單需抄報投資公司人力資源部備案。
7、“年度優(yōu)秀員工”評選程序同前1到6項“季度優(yōu)秀員工”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀員工”需報投資公司總裁層審批確定。
第二十一條獎項設置和獎金標準
一、對“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎勵以榮譽獎勵為主，物質獎勵為輔。
二、對“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎項設置為榮譽證書、優(yōu)秀獎徽章、現金獎勵。
三、對“年度優(yōu)秀經理”和“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的現金獎勵標準由投資公司董事會根據每年經營計劃和經營目標的完成情況確定。
四、對“季度優(yōu)秀管理人員”和“季度優(yōu)秀員工”的現金獎勵標準由各公司根據所在公司實際情況確定并按流程報批后執(zhí)行。
第五部分
合理化建議
第二十二條定義
合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題或不足，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案。
第二十三條合理化建議受理范圍
一、管理制度、管理方法的改善。
二、工作方法、工作程序的改善。
三、新產品經營項目的開發(fā)建議。
四、業(yè)務往來、業(yè)務開發(fā)的建議。
五、員工福利、待遇改善的合理化建議。
六、市場開拓、營銷策劃的合理化建議。
七、提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議等。
八、職務范圍內，重大突破性合理化建議。
九、非職務范圍內，有利于公司發(fā)展的各項合理化建議。
十、其他各項有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議。
第二十四條
任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實施方案和工作流程等。
第二十五條
各部門應及時將本部門提出的合理化建議及方案報送所屬公司人力資源部或人事行政部備
案；下屬公司所采用的合理化建議需報送投資公司人力資源部備案。
第二十六條
對有實施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會同提出合理化建議員工所在部門主管進行成果評估，并以此做為獎勵的基礎。
第二十七條
對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，投資公司由總裁層批準，下屬公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。
第六部分
員工淘汰
第二十八條
定義
一、員工淘汰是指對不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動法的相關規(guī)定予以辭退或開除。員工淘汰分為常規(guī)淘汰和末位淘汰。
二、常規(guī)淘汰是指公司按勞動法或企業(yè)內部規(guī)章制度的相關規(guī)定，對在日常工作中嚴重違反公司相關規(guī)章制度或因故意或重大過失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開除的行為。
三、末位淘汰是指公司為滿足競爭的需要，通過科學的考評手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內,實行獎優(yōu)罰劣，對排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。
第二十九條末位淘汰分類
一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。
二、月度考核淘汰是指根據月度考核結果對員工實行的淘汰。
三、年中排名淘汰是指根據對員工在1月至6月半年內的月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。
四、年終排名淘汰是指根據對員工在一年內月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。
第三十條
末位淘汰范圍
一、對于月度考核淘汰，連續(xù)三次得“C”或累積四次得“C”的員，連續(xù)兩次得“F”或累積三次得“F”的員工，將進入擬淘汰名單。
二、對于年中和年終排名淘汰，得分排名在后面5%比例的員工將進入擬淘汰名單。
第三十一條末位淘汰機制
一、進入擬淘汰名單的員工只是擬淘汰對象,并不必然被淘汰到外部勞動力市場，所在公司人力資源部或人事行政部和擬淘汰員工所在部門要聯合對進入擬淘汰名單的員工進行二次考評，確定員工績效表現差的主要原因，以區(qū)別對待。
二、對于進入擬淘汰名單，但工作表現好，而工作績效差的員工，可以根據對員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匦驴荚u，對員工進行崗位適應性再培訓以使員工適應崗位要求，或在公司內部為員工調整新的崗位，給員工重新就業(yè)的機會。
三、對于進入擬淘汰名單，工作表現和工作績效都差且不能勝任工作的員工，可以按勞動法和公司相關規(guī)定直接置換到外部勞動力市場。
第五部分
附則
第三十二條
公司所采用的激勵方式并不限于以上各種方式，公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工。
第三十三條
本文內容大多屬于對公司員工激勵制度的原則性規(guī)定，下屬公司可在本制度規(guī)定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規(guī)定，按流程報批后執(zhí)行。
【關鍵詞】 企業(yè)管理 員工激勵 制度 構建
一、企業(yè)管理中員工激勵的涵義與價值
1、涵義
激勵（Motivation）一詞是由拉丁文（Movere）而來，其意義為引發(fā)（to Move），任何刺激會造成一種情境而產生某種反應的狀態(tài)，均可視為激勵。隨著研究者著眼點的不同，學者們歸納激勵定義約有下列幾種：一是所有一切被描述為希望（Wishes）、欲望（Desires）、驅力（drives）的各種狀況，也就是一種刺激引發(fā)的內在情況；二是一種中介變量（InterveningVariable），它是一種無法直接觀測的內在過程（Internal & Psychological Process），進而用以解釋說明行為；三是從激勵的內涵進行分析，激勵是一種有導向的程序（Process），同時應該注意到選擇、方向與目標；四是激勵應集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人們活動的因素上。至于激勵管理，是指組織中的管理者，將激勵的理論，經由事先制定的計劃，對組織中的成員予以有效的激勵，使之產生預期的行為反應，并達成組織目標的歷程。
2、價值所在
領導與激勵是管理的一體兩面，借助激勵的力量強化員工對工作目標與組織的認同與向心力，進而提升組織有效的競爭力。正如拿破侖所言：“沒有不好的軍隊，只有無能的將領。”他也說過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界?！敝蛔制Z，道出了激勵之于管理與領導的重要性。企業(yè)經營目標的達成在于組織制度與人員的配合，任何組織最重要的動力來自于員工，而員工工作要發(fā)揮到最大的成效，激勵管理在組織環(huán)境中所扮演的角色就顯得相當重要。因此就企業(yè)而言，如何做好有效的激勵管理是當務之急，也是關系著企業(yè)組織效能是否能提升的重要因素。
二、企業(yè)管理中激勵制度的設計與激勵管理的原則
1、激勵制度的設計
激勵制度（Motivation System），也稱激勵機制（Motivate Mechanism），是通過一套理性化的制度來規(guī)范激勵主體與激勵客體相互作用的方式；激勵制度是組織為實現其目標，根據其成員的需要，制定適當的行為規(guī)范和分配制度，以實現資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。機制設計理論（Mechanism Design Theory）是由赫維茲（Leonid Hurwicz）所創(chuàng)，麥斯金（Eric.S Maskin）和邁爾森（Roger B. Myerson）加以發(fā)揚光大，三人也因此成為2007年諾貝爾經濟學得主。機制設計理論認為在關系人的信息和目標不一致，也就是信息不對稱的情況下，可以通過設計一個機制以修正市場的缺失，以協助關系人達到的既定目標。機制設計理論主要解決兩個問題：一是信息成本問題，二是機制的激勵問題。在機制設計時要想得到能夠產生柏拉圖最佳配置的機制，經常必須放棄均衡假設；即放棄每個人都講真話的假定。因此任何機制設計，都不得不考慮激勵問題。機制設計理論要求在設計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設計者所設定的目標；即使是目標沖突的雙方，只要能設計出適當誘因，讓沖突的參與者愿意達成設計者所要結果，就可讓利益沖突的雙方達成最大公約數的共識。
激勵制度通常包含以下幾個方面構成要素：誘導因素，用于激發(fā)員工積極性的各種獎酬資源；行為導向制度，指組織對其員工所期望努力方向、行為方式和應遵循價值觀的規(guī)定；行為幅度制度，指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則，通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降；行為時空制度，指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定在一定的時期和空間范圍內發(fā)生；行為歸化制度，指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。激勵制度雖然是由上述5個方面要素構成，但其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用。因此，如何設計出有效的激勵制度，尤其是誘導因素，是有效促進員工績效的關鍵所在。
2、激勵管理在企業(yè)上的運用原則
要激勵組織成員，不能不了解人類行為的動機和工作的意愿，故除了遵循激勵管理理論外，為了有跡可循，尚需遵守下列激勵管理的原則。
一是激勵要有明確的目標，提供成員努力標桿。所謂的目標，就是主管或組織所期望達成的努力方向，這些努力的方向，一定要讓組織成員了解，同時擬定一個合理的工作標準，并以公平、公正、公開的方式進行考核，以作為獎賞的標準。二是激勵須簡單明快，維持其卓越工作表現。時間是激勵的重要因素，組織成員對于眼前或較近的獎賞反映較佳，對遙遠的或預期的利益往往容易失去興趣。領導者必須掌握獎勵的時效性，所謂“獎不逾時”，也就是這個道理。三是激勵須調和組織與個人的需求、鼓勵其積極參與。管理的最高法則，在于調和組織與個人利益的一致，領導者一方面不能不考慮人類行為的基本動機；另一方面也不能違背組織目標的達成，兩者的調和正是激勵的焦點所在。四是激勵須符合民主精神、信任與授權，尊重其意見表達。隨著世界潮流及社會變遷，民主已是一道抵擋不住的洪流，組織中的領導者必須以民主的方式領導，善用組織內正式及非正式組織的力量，讓組織成員的意見能夠充分被討論，組織成員的人格能夠充分被尊重，以發(fā)揮組織成員的最大效能。五是激勵須符合個別差異，投其所好，滿足成員尊榮感。每個人的需求，會隨著時空的不同而改變，差異性也很大，有的人喜歡貨幣性的報酬，有的人偏愛精神性的鼓勵、更有人熱衷社會性的參與，領導者必須隨時留意組織成員的需求，適應個別差異，投其所好，方能發(fā)揮激勵的最大效果。
三、企業(yè)管理構建員工激勵制度的可行策略
探討激勵管理的目的，在于了解激勵管理的原理及有效運用的原則，并將這些激勵因素具體地融入企業(yè)經營中，構建起科學合理的激勵制度，以激發(fā)企業(yè)員工對工作的熱愛及企業(yè)的認同?；究磥?，激勵制度的構建有必要考慮如下內容。
一是溝通正確觀念、建立優(yōu)質企業(yè)文化。激勵可以說是整個組織行為的動力，關系企業(yè)組織效能的達成，無論是員工還是管理者，都需要別人的肯定與激勵，尤其是企業(yè)的經營者，更應建立良性的企業(yè)組織文化，以為激勵管理奠定良好基礎。
二是獎賞適切合宜、務求公開公正。對于企業(yè)成員激勵的大小，應視員工的工作成果而定，也就是給予合于成果的獎賞，只有這樣，這種獎賞行為對當事人及其他成員而言，才能達到鼓勵的作用，過與不及，都可能造成反效果，對企業(yè)和諧更是一大傷害。
三是建立任期和升遷制度、提振組織士氣。任期制度可以促使組織新陳代謝，永保組織的活力與沖勁，無任期限制，則將阻礙了人事升遷渠道，故應擬定一套公平的任期和晉升制度，讓企業(yè)內每一位才能優(yōu)異、經驗豐富并有貢獻的員工，對晉升所期待、希望，這樣企業(yè)內才能充滿活力，員工自然愿意竭盡心力，貢獻所能。
四是兼顧企業(yè)及個人目標、創(chuàng)造雙贏局面。要充分發(fā)揮企業(yè)的效能，就得兼顧企業(yè)目標與個人目標，個人的需要若不能適當的滿足，則可能因而降低工作績效；但也不能只顧個人目標而忽略了企業(yè)目標的達成，兩者最好能夠結合，為企業(yè)及個人創(chuàng)造雙贏的局面。
五是建立公平考核與合理報酬制度，提升組織績效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要當好人，人人甲等已是各企業(yè)中的常態(tài)，但這樣則不能有積極的鼓勵作用。平時即建立具體的考核制度是相當重要的，甚至可以設計平時考核的通知單，隨時通知當事人，以改善形式的考核制度，提升企業(yè)組織效能。
六是鼓勵員工參與管理、充分信任與授權。所謂參與，是指企業(yè)的員工，對企業(yè)的或自己的工作等諸多問題，貢獻自己的意見。當企業(yè)的員工愿意積極參與企業(yè)問題的解決時，就會使他的成就感獲得較高的滿足，因此企業(yè)應鼓勵員工參與管理事務，提出革新改進的建言及分擔責任的權利與機會，使企業(yè)各項制度更趨完善，以便于企業(yè)效能的發(fā)揮。
七是適切的贊賞與關懷、激發(fā)個人無限潛能。贊賞可以滿足人性的自尊與需求，是一種有效的激勵工具，一般分為口頭獎勵與書面獎勵，不過運用贊賞時，應該出自于真誠，如果對所有的人及事都與贊賞，將失去贊賞的作用。此外，適切的關懷也是相當重要的，平常要多站在對方的立場著想，關心員工的問題，并且誠心誠意的想辦法幫忙他，使他能夠感覺到受重視，進而激發(fā)其奉獻精神。
八是適當的配合措施、積極的作為。企業(yè)是一個開放的組織，不只組織內的運用會影響企業(yè)效能的發(fā)揮，政府的政策、經濟的發(fā)展、社會的觀念，對企業(yè)都有相當的影響。適當的薪資調整、改善工作環(huán)境、建立員工職業(yè)等級制度，均是現階段相關部門必須努力的方向，當這些教育的大環(huán)境得到良性的改善，企業(yè)的激勵管理更容易實施。
四、結語
總體而言，一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵機制比較完善的企業(yè)，面對世界經濟一體化發(fā)展的趨勢，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強企業(yè)的激勵機制建設，而這項建設是一個系統(tǒng)而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應該注意其連續(xù)性和長期性，完善和加強企業(yè)的激勵機制的建設，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性。激勵是領導的根本，也是喚起員工努力工作，達成目標的手段。領導者要勤于付出精神，不忘贊揚每個人的優(yōu)點，嘉獎工作上的成就，并公正的對待員工，以溝通替代監(jiān)督命令，只有通過民主參與的擴大，關懷層次的提升，組織公平的維護，激勵的改善。因此，管理者必須消除員工有形或無形的障礙，如制度、公平、合理等，這樣，成員自然會力求表現，爭取最大的成果，這樣才有長久而高昂的士氣，也才能提升企業(yè)整體的組織效能。
【參考文獻】
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在經濟的快速發(fā)展下，社會主義市場的競爭不斷的加劇，市場競爭的主體也的發(fā)生著變化，當前社會主義經濟市場的競爭是人才的競爭。旅行社是我國企業(yè)結構中的一種類型，在旅行社經營發(fā)展中人才的流失非常嚴重，影響著旅行社的發(fā)展，進而將旅行社的市場競爭力減弱。旅行社想要發(fā)展，在市場競爭中保持一定的優(yōu)勢，需要吸引人才，制定員工激勵機制和策略，有效的提升旅行社的市場競爭力和發(fā)展優(yōu)勢。
一、我國旅行社員工激勵制度中存在的問題
隨著經濟的快速發(fā)展，人們生活水平的提高，促進了我國旅游業(yè)的發(fā)展，在旅游業(yè)發(fā)展中有一項重要的產業(yè)――旅行社，雖然旅游業(yè)在快速的發(fā)展，但是當前在我國旅行社發(fā)展中，出現了非常嚴重的人才流失現象，影響著旅行社的發(fā)展和穩(wěn)定。
當前在我國旅行社員工激勵制度中存在一些問題，進而造成大量的人才流失，影響著旅行社的發(fā)展，在旅行社員工激勵制度中存在的問題主要有：
（1）旅行社員工激勵制度的結構相對單一。從目前的旅行社激勵制度進行分析，可以看出當前旅行社員工的激勵措施有兩種，一種是物質激勵，一種是表彰，這兩種激勵措施是最為普遍的激勵措施。激勵措施的單一性和僵化，使得旅行社大量的員工流失。造成這種現象產生的主要原因是旅行社的領導對員工激勵制度的不重視，即使旅行社的發(fā)展受到經濟模式等的影響，旅行社的領導也沒有高度的重視員工激勵。另一方是因為部分旅行社的領導重視物質獎勵，他們認為，做好物質獎勵，可以將旅行社員工中出現的所有問題進行有效的解決，這種認識是片面的，一旦員工有更好的待遇和機會，他們就會選擇離開，物質獎勵并不能完全的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，精神獎勵增加重要。（2）人力資源管理落后。旅行社的發(fā)展，需要進行人才的管理，旅行社的人力資源是旅行社的員工，但是旅行社在其人力資源管理中存在嚴重的問題：第一，將員工看成的旅行社賺錢的工具。第二，以領導為中心，任意的使喚員工。第三，對員工的理解和尊重有不同程度的表現等。這些都是造成旅行社人力資源管理落后，員工流失的因素。旅行社的領導在員工管理中思想觀念陳舊，對人力資源管理的投入不足，沒有育人觀念等，進而造成員工的流失，旅行社的穩(wěn)定和發(fā)展受到影響。（3）缺乏內部溝通。這個問題不僅存在于旅行社領導和員工之間，還存在旅行社員工之間，領導和員工之前缺乏有效的溝通，主要是根據旅行社的管理模式、領導的思想有關，領導在旅行社管理中，只是考慮自己權利的使用，不重視和員工情感的交流，不主動、不積極的和員工進行交流，使得員工感覺自己不被尊重、不被肯定。員工之間的交流缺乏，根據相關調查旅行社員工很少和同事交流的占80%左右，還有的員工從來不合自己的同事交流，不參加集體活動等。不交流就不知道員工心里的想法，無法拉近員工的感情，無法為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。
在旅行社員工激勵制度中存在的問題還有很多，這些問題的產生主要是因為，旅行社領導不重視員工激勵制度，沒有建立有效的員工制度等，進而造成員工的流失，影響旅行社的穩(wěn)定和發(fā)展。
二、改善當前我國旅行社員工激勵制度存在問題的策略
當前我國中小型旅行社的數量非常多，規(guī)模較小，進而沒有較強的市場競爭優(yōu)勢，因此不重視企業(yè)內容管理，不重視企業(yè)員工管理，進而造成大量的員工流失。為了將旅行社員工激勵制度中存在的問題進行改善和解決，需要采取一些措施，吸引人才，穩(wěn)定員工，促進旅行社的發(fā)展。
第一，建立有效的員工薪酬制度。薪酬是旅行社發(fā)展中的人才資源成本支出，是旅行社員工努力工作的回報，也是員工積極工作的動力，只有建立有效的薪酬制度，才可以充分的調動員工工作的積極性，為旅行社的發(fā)展建立一支穩(wěn)定的隊伍。在薪酬制度建立中分為直接薪酬激勵制度，對旅行社員工中的導游人員采取的激勵制度、對旅行社銷售人員采取的激勵制度；實行旅行社核心員工出持股計劃，讓旅行社的經營和風險和員工聯系在一起，讓員工關心旅行社的經濟效益，積極工作。同時還可以建立一些保障和福利制度，有效的激勵旅行社員工，積極努力的工作。為員工提升保證，可以有效的幫助旅行社留住人才。第二，建立旅行社員工工作績效評價體系。建立員工工作績效評價體系，對員工的工作表現和工作業(yè)績進行有效的評價，幫助改善旅行社員工的行為，調動員工工作積極性。員工工作績效評價體系的建立，不僅讓旅行社領導了解企業(yè)員工的實際情況，還幫助旅行社的員工對自身有一個正確的認識，了解自己的工作能力和工作表現，然后對自己工作中的不足進行改進，促進自我提升和進步。評價方式可以多樣化，例如員工的自我總結、同事的考評、領導的評價等，從不同的方面進行評價，全面的認識和了解員工在旅行社的表現，然后采取多樣化的激勵方法，鼓勵員工努力工作，創(chuàng)造更高更好的績效。第三，進行員工培訓。旅行社發(fā)展中對員工的工作態(tài)度、工作能力、綜合素質有很高的要求，為了促進旅行社的發(fā)展，員工自身綜合素質的提升，要充分的發(fā)揮培訓的作用，提升旅行社的服務質量，提升員工的工作素質。旅行社的領導需要將自己的管理思想進行轉變，重視員工激勵在旅行社發(fā)展中起到的作用，重視人力資源管理，積極組織并參與到員工培訓中，為員工的培訓制定有效的培訓制度，根據員工水平的高低、旅行社的經營方針等，采用多樣化的培訓方式進行針對性的培訓。
三、小結
關鍵詞：IT企業(yè) 管理 激勵制度
本文針對新型科技企業(yè)中的IT企業(yè)如何建立合理的員工激勵制度進行探討，首先了解IT企業(yè)的現狀，對IT企業(yè)的特點進行分析并找出企業(yè)管理在激勵制度方面的問題，探索合理有效的員工激勵制度。
1.IT企業(yè)的基本現狀
1.1 IT企業(yè)產業(yè)特征
IT產業(yè)是技術和知識密集型產業(yè)，作為知識經濟時代的引領者。先進的技術和創(chuàng)新的知識是企業(yè)保持自身先進性的決定因素，技術和知識的創(chuàng)新和有效利用主要依靠知識型員工發(fā)揮自身的積極性來實現，也體現了一個企業(yè)的核心競爭力。IT企業(yè)的產品形式多以軟件或是網站呈現，開發(fā)出的產品質量和產品數量主要依賴開發(fā)者的個人狀態(tài)。員工狀態(tài)不佳將直接拖延開發(fā)進度，質量得不到保證，產品的BUG會在后期出現，造成維護成本急劇增加，給企業(yè)和用戶都造成了巨大損失。
1.2 企業(yè)員工狀況
大部分的網絡或是軟件開發(fā)的企業(yè)員工是有高學歷、專業(yè)技術強的人員組成，他們大部分是年輕且有創(chuàng)造性和探索性的知識分子。由于IT企業(yè)產品開發(fā)的特殊性，要求員工在項目的需求分析和產品設計階段相互之間有較好的溝通討論。
2.IT企業(yè)管理情況分析
2.1 員工成長與企業(yè)發(fā)展不同步
企業(yè)的發(fā)展得益于員工努力研發(fā)出先進的技術，并利用此技術為企業(yè)創(chuàng)造效益。如果企業(yè)通過投入時間和物質資源，將涉及項目開發(fā)的人員培訓到位，新技術為企業(yè)帶來了經濟效益，這種模式是我們所期待的。
2.2 重視效益，忽視責任
企業(yè)領導者往往過分關注經濟指標，工作業(yè)績成為評定員工努力程度的決定元素，自然成為了員工和企業(yè)的主旋律。會議主題都是在探討完成各種指標，這樣導致上級壓下級，最后員工為完成指標纏客戶，企業(yè)客戶資源也會變得越來越少，企業(yè)中人員推脫責任，缺乏責任感。
3.IT企業(yè)員工激勵體系存在的問題
IT企業(yè)是一種新型的科技企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不盡相同，激勵體系的完善程度也不同。激勵制度的不完善造成員工對企業(yè)的不滿，造成企業(yè)人才流失，員工跳巢頻繁，企業(yè)內部人員管理混亂，制約了企業(yè)的整體發(fā)展。
3.1 薪金分配不合理
很多IT企業(yè)上層管理不合理，給員工分配工作不能根據每個員工的各自特點，分配的任務也很不均衡，造成有部分人工作量大，有的人卻很輕松。但是不同工作量和不同努力程度的員工的待遇卻是一樣的，這樣做對很多員工不公平。必然會造成員工積極性下降，工作不能全心投入和效率低下等現象。
3.2 員工工資不能合理調整
企業(yè)存在新員工和老員工，有很多老員工在企業(yè)打拼很多年，對企業(yè)的業(yè)務流程和工作內容都較為熟悉，工作認真負責，但是他的工資卻還是和原來的一樣，沒有因為工作表現進行合理的調整，這樣的管理模式難免讓人心生不滿。
3.3 獎勵措施不合理
IT 企業(yè)的核心競爭力就體現在開發(fā)出的新軟件和新程序，并能夠掌握前端的技術，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益，當員工在技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新方面做出巨大貢獻的時候，企業(yè)領導有時只是給予口頭表揚，并沒有物質性的獎勵，員工自然會感覺不滿，覺得努力工作沒回報，在企業(yè)工作個人沒有發(fā)展。
4.員工激勵體系的作用
打造一個好的IT企業(yè)主要在于有優(yōu)秀的員工做基礎，良好的激勵制度可以讓員工有更大的動力和沖勁投身工作中，努力在工作中提高個人技能和知識，不會出現員工在工作中混日子的情況。
4.1 保持員工態(tài)度樂觀
在平時的工作中，員工難免遇到技術難題或是生活上的問題，有時看見其他員工升職加薪，難免會心里不平衡和態(tài)度消極。但是只有員工保持樂觀的態(tài)度和好的心情才能讓他們投入到工作中，合理的激勵體系能夠讓員工感受到自己是在一個公平的平臺上工作和發(fā)展，只要努力奮斗，工作不懈怠，終會成功。不會因為嫉妒或是待遇不好而自暴自棄或是做出偏激行為。
4.2 提升員工的自我修養(yǎng)
在創(chuàng)新型科技企業(yè)中員工必須兼有工作的拼勁和靈活的頭腦，有能力處理和協調工作中的各種問題，這些能力的培養(yǎng)靠的是員工平日不斷的學習，充實自我。員工在激勵體系中得到自我認可，會更加努力，自我提升，從而員工的綜合素質得到整體的提高，利于企業(yè)管理。
5.IT企業(yè)員工激勵措施
5.1 福利待遇優(yōu)厚
一般有規(guī)模的IT公司的福利待遇是較為優(yōu)厚的，公司會充分為員工考慮，節(jié)日或是特殊的日子都會有相應的獎勵，甚至有時也為員工的家人考慮，這種人文的關懷和物質獎勵成為了很多企業(yè)招攬人才和留住員工的手段之一。
5.2 晉級政策合理
晉級政策是企業(yè)為了更好的體現管理公平而出臺的政策，根據員工的業(yè)績、工作年限、為公司作出的貢獻多少合理的給予職位提升和薪資的增長。該政策激勵員工努力工作，不斷進行學習，提升自我能力和修養(yǎng)，只有這樣才能在企業(yè)得到更好的發(fā)展并獲得升職加薪機會。
5.3 激勵制度不斷更新
員工的所處的生活環(huán)境在變化，社會和企業(yè)也在不斷發(fā)展，一切制度都要以符合實際情況為基礎，所以激勵制度也要根據員工的需求變化而做出相應的調整。
綜上所述,能夠體現企業(yè)公正、公平的激勵制度對企業(yè)高效管理起到舉足輕重的作用，為提高員工積極性提供了保障，能夠讓員工體會到企業(yè)未來很有發(fā)展，努力工作為企業(yè)帶來很好的績效，也是企業(yè)留住人才的有效手段。
參考文獻：
