時間：2022-05-15 16:16:46
序論：在您撰寫薪酬管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應(yīng)當(dāng)遵循公平、激勵、競爭、經(jīng)濟(jì)的原則，并結(jié)合酒店的類型、所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、酒店的競爭策略等實(shí)際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的薪酬體系。
1．1公平性原則
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點(diǎn)就是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。當(dāng)有人感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱和焦慮，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機(jī)及工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。所以，筆者認(rèn)為公平性原則是薪酬設(shè)計(jì)中的首要原則。因?yàn)槌醮畏峙涞牟还?，較難在更高層次的分配中加以扭轉(zhuǎn)，而酒店的特點(diǎn)———主要商品就是服務(wù)，決定了酒店的服務(wù)工作是其生命線，分配的公平性是激發(fā)員工在酒店服務(wù)工作中的積極性和動力。
1．2激勵性原則
激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設(shè)計(jì)中，在體現(xiàn)多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務(wù)質(zhì)量）差異、責(zé)任大小、技術(shù)高低，以及各崗位在酒店運(yùn)行中為提高質(zhì)量、增進(jìn)效益所發(fā)揮的作用，適當(dāng)拉開薪酬水平的差距，從而實(shí)現(xiàn)酒店決策層的薪酬策略，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則，引導(dǎo)員工在酒店內(nèi)部關(guān)鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發(fā)揮薪酬的激勵作用。
1．3競爭性原則
酒店要吸引人才，除了酒店整體實(shí)力、硬件環(huán)境、區(qū)位優(yōu)勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設(shè)計(jì)時，應(yīng)根據(jù)自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區(qū)酒店行業(yè)中等偏上的水平（一般情況下，可設(shè)定為比本地區(qū)酒店行業(yè)平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導(dǎo)致酒店負(fù)擔(dān)過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達(dá)到吸引人才、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。1．4經(jīng)濟(jì)性原則酒店的企業(yè)屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的提高，雖然增強(qiáng)了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業(yè)，星級越高服務(wù)質(zhì)量要求越高，機(jī)構(gòu)與人員配置也就因分工細(xì)化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設(shè)計(jì)必然會受到經(jīng)濟(jì)條件的制約，在設(shè)計(jì)過程中必須考慮經(jīng)濟(jì)性原則的要求，確保酒店的應(yīng)得利益，并在實(shí)施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經(jīng)濟(jì)性及其動態(tài)的平衡。
2薪酬管理基本框架的確立
在明確了酒店薪酬設(shè)計(jì)的原則后，酒店決策層就應(yīng)考慮如何將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略融入到酒店的薪酬體系中，體現(xiàn)激勵與競爭并存、充分調(diào)動員工積極性的作用；人力資源部門就應(yīng)該著手薪酬市場調(diào)查、崗位評價等大量全面細(xì)致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設(shè)計(jì)奠定最根本的基礎(chǔ)。
2．1確定薪酬策略
薪酬策略實(shí)際上就是酒店決策層依據(jù)酒店中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合酒店實(shí)際發(fā)展的薪酬體系及其結(jié)構(gòu)。薪酬體系的組成結(jié)構(gòu)，從其性質(zhì)上一般分為三類，即高彈性類、高穩(wěn)定性類，以及二者的結(jié)合———折中類。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代酒店業(yè)具有管理層次多、崗位性質(zhì)差異大等特點(diǎn)，所以宜采用折中類的薪酬體系與結(jié)構(gòu)，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠(yuǎn)目標(biāo)。并針對酒店中各部門或崗位不同的經(jīng)營工作性質(zhì)，高彈性與高穩(wěn)定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經(jīng)營部門中，高彈性薪酬比例應(yīng)占多數(shù)，可達(dá)60％～70％（最高不要超過80％），與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經(jīng)營業(yè)績并非成正比，故薪酬比例中應(yīng)該是高穩(wěn)定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查是指酒店采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集本行業(yè)與酒店薪酬設(shè)計(jì)所對應(yīng)崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程?？茖W(xué)的調(diào)查分析，能使酒店掌握當(dāng)前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強(qiáng)酒店競爭力，為酒店調(diào)整員工薪酬水平提供依據(jù)，最終為薪酬設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。對此，在薪酬市場調(diào)查時，首先要明確調(diào)查目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，把握調(diào)查方向；其次要確定調(diào)查范圍，應(yīng)選擇與自己酒店在星級、檔次、規(guī)模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點(diǎn)是把握可比性；再則，調(diào)查所收集的薪酬數(shù)據(jù)的啟止時間應(yīng)當(dāng)一致，便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與對比、分析，提高薪酬市場調(diào)查的可信度。
2．3崗位評價與分類分級
崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關(guān)系，也就是評價各崗位在酒店經(jīng)營與管理中的價值，以此為基礎(chǔ)最大程度上保證薪酬設(shè)計(jì)時酒店內(nèi)部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調(diào)查分析及評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點(diǎn)，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進(jìn)行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位所進(jìn)行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設(shè)計(jì)前，應(yīng)通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設(shè)計(jì)的重要依據(jù)和基礎(chǔ)。
2．4確定薪酬水平
薪酬水平就是酒店依據(jù)薪酬策略、薪酬市場調(diào)查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。即：將酒店的崗位評價數(shù)據(jù)與薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，以崗位評價數(shù)據(jù)為橫軸，以市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各崗位的崗位評價和市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調(diào)查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點(diǎn)就是將市場調(diào)查的外部信息與崗位評價的內(nèi)部信息結(jié)合起來，充分考慮了薪酬體系的內(nèi)部公平性。
3薪酬管理的設(shè)計(jì)
酒店薪酬體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應(yīng)考慮到酒店行業(yè)特征等內(nèi)部影響，圍繞薪酬設(shè)計(jì)原則，在市場調(diào)查與崗位評價及分類分級的基礎(chǔ)上，確定適合自己酒店的切實(shí)可行的薪酬結(jié)構(gòu)與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3．1確定薪酬結(jié)構(gòu)
酒店業(yè)經(jīng)常采用的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計(jì)件工資、獎金、津貼、保險、福利等項(xiàng)目組成。酒店薪酬結(jié)構(gòu)的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。首先是薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的確定，需把握的是：不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工薪酬結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同。如：經(jīng)營部門主要負(fù)責(zé)人和銷售人員，可設(shè)計(jì)為績效工資為主的高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)；后勤職能部門員工，應(yīng)設(shè)計(jì)崗位工資為主的高穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)；客房整房員工可設(shè)計(jì)為以計(jì)件工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設(shè)計(jì)時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項(xiàng)目外可增加職務(wù)津貼、股票期權(quán)等長期激勵項(xiàng)目。其次是各薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)有所不同。如；銷售人員應(yīng)側(cè)重激勵，則績效工資或獎金應(yīng)占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)側(cè)重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點(diǎn)，而績效工資或獎金所占的比例就會較??；而酒店高級管理人員由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執(zhí)行層面的一般員工（不包括計(jì)件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重不應(yīng)太大。
3．2確定薪酬等級和檔次
在當(dāng)前酒店業(yè)中，由于經(jīng)營模式、酒店規(guī)模、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點(diǎn)是薪酬體系中設(shè)置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點(diǎn)是設(shè)置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的，目前少數(shù)經(jīng)營業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)或內(nèi)部人員調(diào)整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應(yīng)采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實(shí)際情況確定了。本人從酒店業(yè)的發(fā)展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩(wěn)定，內(nèi)部人員橫向調(diào)整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補(bǔ)各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發(fā)展的機(jī)會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結(jié)果等情況，還應(yīng)劃分多個薪酬檔次，特別是在服務(wù)員的崗位更應(yīng)劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發(fā)展，在日常服務(wù)工作中爭先進(jìn)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)，并在考核中獲得較好的成績，從而激發(fā)各層次員工的積極性，真正發(fā)揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合每年度績效考核進(jìn)行調(diào)整，但員工或管理人員的薪酬檔次調(diào)整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。
3．3保險和福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)
1.公平性問題。首先是薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。公立醫(yī)院職工的薪酬中，績效部分權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于基礎(chǔ)薪酬，其結(jié)果就是雖然績效差距很大，薪酬差距卻很小，這樣的平均主義，使得醫(yī)院的關(guān)鍵職工（如學(xué)科帶頭人、技術(shù)骨干、優(yōu)秀人才等）和普通職工之間的薪酬待遇沒有明顯的差距，干多干好與干少干壞一個樣，不利于發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用。其次是內(nèi)部分配的不公平。個人薪酬過于與本人給醫(yī)院創(chuàng)造的收入掛鉤，這在民營醫(yī)院較為突出，造成某些職能相近崗位間的待遇差距過大，這種同崗不同酬、同工不同酬的現(xiàn)象嚴(yán)重影響了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分職工在進(jìn)行比較時心理失衡，嚴(yán)重影響個人工作積極性。此外，有些醫(yī)院的薪酬分配還是沿襲過去事業(yè)單位體制，薪酬水平的高低與職工對醫(yī)院的貢獻(xiàn)沒有直接的關(guān)系，而是與工作的年限、職稱的高低緊密聯(lián)系。這勢必造成“大鍋飯”的現(xiàn)象，挫傷了職工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生消極情緒和不公平感，使職工士氣低落。同時，醫(yī)院外部同年資同級別職稱的人員收入分配的差距也影響著本單位職工的積極性。
2.競爭性問題。競爭性指在同一行業(yè)中，通過具有吸引力的薪酬水平在人才競爭中取得優(yōu)勢。民營醫(yī)院憑籍其巨大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢以高薪吸引優(yōu)秀臨床人才，而公立醫(yī)院卻囿于體制困境而在人才市場失去競爭力，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降。隨著我國融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，跨國公司充分利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，國有醫(yī)院面臨著兩難的境地[1]：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，就會導(dǎo)致人才流失；如果大幅加薪，將使醫(yī)院本來就很沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)雪上加霜。一般情況下，醫(yī)院的職工會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員進(jìn)行比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，優(yōu)秀的人才會流向醫(yī)療行業(yè)外，或者由低薪酬醫(yī)院流向高薪酬醫(yī)院，進(jìn)一步增加了醫(yī)院人力資源的重置成本。
3.績效與激勵問題。職工到底能拿到多少薪酬，并不僅僅是由崗位所決定的，而是由“在什么樣的崗位并做出了什么樣的貢獻(xiàn)”所決定的，這就涉及到績效考核。但是目前，許多醫(yī)院的績效考核體系不夠規(guī)范甚至落后，導(dǎo)致了薪酬分配的不科學(xué)和不合理，以及使得激勵功能發(fā)揮不足[2]。例如，在考核的形式和具體內(nèi)容上都缺乏創(chuàng)新性和實(shí)效性，傳統(tǒng)的績效考核模式很難對職工的工作態(tài)度和效率產(chǎn)生明顯的激勵作用，在具體實(shí)施的過程中仍然存在著很多實(shí)際問題。如績效考核的目的性不強(qiáng)，相關(guān)考核內(nèi)容和考核周期的設(shè)置不夠科學(xué)，考核的規(guī)范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，為了管理而考核，忽視了必要的獎勵措施，在一定程度上影響了醫(yī)院職工的工作積極性。醫(yī)院的薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩個部分。通常所說的薪酬基本上就是指以工資、獎金、補(bǔ)貼和保險福利為主要形式的經(jīng)濟(jì)性薪酬，而對于工作環(huán)境、能力培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等非經(jīng)濟(jì)性薪酬卻很少給予關(guān)注。但是這些非經(jīng)濟(jì)性薪酬往往能夠更好地體現(xiàn)“人本管理”和“人文關(guān)懷”，因此在實(shí)施激勵的過程中非經(jīng)濟(jì)性的配套激勵措施也應(yīng)跟上。
二、對建立合理薪酬制度的建議
1.進(jìn)行職位分析與評價。職位分析主要是進(jìn)行工作的重新設(shè)計(jì)，撤銷不必要的職位，制定崗位規(guī)范，形成組織結(jié)構(gòu)圖與職務(wù)說明書。職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，其具體目的主要包括兩個方面：一是比較醫(yī)院內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同醫(yī)院間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職務(wù)說明書為依據(jù)[3]。
2.公平的薪酬結(jié)構(gòu)與水平。薪酬結(jié)構(gòu)是指針對醫(yī)院內(nèi)部不同職責(zé)、崗位或是專業(yè)技術(shù)能夠創(chuàng)造的勞動價值所應(yīng)當(dāng)?shù)玫降墓べY而進(jìn)行的安排。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部不同職責(zé)、崗位或是專業(yè)技術(shù)所能夠創(chuàng)造的勞動價值，將其轉(zhuǎn)換成實(shí)際工資值的統(tǒng)籌規(guī)劃，使醫(yī)院內(nèi)不同工作應(yīng)得薪酬都按照統(tǒng)一的貢獻(xiàn)原則定薪，以此來保證醫(yī)院薪酬體系的公平合理，并在此基礎(chǔ)上將各個類型的薪酬劃分為不同的等級，形成統(tǒng)一的薪酬等級體系，進(jìn)而對醫(yī)院內(nèi)部所有職務(wù)的具體薪酬范圍加以確定。薪酬水平是指醫(yī)院內(nèi)部不同職務(wù)、部門和整個醫(yī)院平均薪酬的高低狀況，能夠客觀反映出醫(yī)院薪酬的外部競爭性。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，當(dāng)前的醫(yī)院薪酬水平應(yīng)該以不同職位之間或者同類工作在不同醫(yī)院之間的薪酬平均水平對比為重點(diǎn)，而非整個醫(yī)院平均薪酬水平的對比。因此應(yīng)根據(jù)本地區(qū)醫(yī)療行業(yè)的薪酬?duì)顩r的具體情況，進(jìn)行有針對性的市場薪酬調(diào)查，通過調(diào)查對醫(yī)院的薪酬水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在保證醫(yī)院薪酬體系外在公平性的基礎(chǔ)上增強(qiáng)其市場競爭力。薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容包括薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置等。
3.建立合理有效的績效考核制度。首先要進(jìn)行崗位評價，根據(jù)學(xué)歷學(xué)位、職稱、工齡、手術(shù)量及手術(shù)難度、帶教情況以及科研工作量等對職工進(jìn)行類別劃分，再針對不同類別確定相應(yīng)的分配系數(shù)，制定出具體的績效分配意見，最后由醫(yī)院決策層縱覽全院狀況，縱、橫比較，并結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際，確定各崗位類別的分配系數(shù)，體現(xiàn)出按個人貢獻(xiàn)大小，合理拉開績效工資，公平地分配薪酬。醫(yī)院的績效考核制度是根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士和管理人員的具體工作內(nèi)容和職責(zé)，制定有針對性的考核內(nèi)容和指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，將各個崗位的具體責(zé)任、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險大小和工作總量等，按照管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素分類，統(tǒng)一納入考核要素。同時，績效考核的結(jié)果也作為職工的晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的重要依據(jù)，充分發(fā)揮其調(diào)動職工工作積極性和挖掘職工工作潛力的作用。因此，只有將績效考核制度與薪酬制度有機(jī)地結(jié)合起來，才能增強(qiáng)醫(yī)院的活力和競爭力。
4.福利政策的推廣與落實(shí)。福利的水平與形態(tài)都會對職工產(chǎn)生激勵作用，大多數(shù)醫(yī)院現(xiàn)行的福利產(chǎn)品多是國家法定福利，人力資源部門要根據(jù)職工對福利的多元化需求，加大彈利產(chǎn)品的開發(fā)，提供多樣化的福利產(chǎn)品，給予職工更加充分的福利選擇權(quán)，使福利的激勵效能最大化。非經(jīng)濟(jì)性薪酬也屬福利的范疇，在激發(fā)職工活力方面也有著相當(dāng)重要的分量。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用經(jīng)濟(jì)手段衡量的由于醫(yī)院的工作環(huán)境、工作氛圍和組織文化帶給醫(yī)院職工的愉悅、滿足的心理效果。對于職工醫(yī)院應(yīng)該在給予其較好的經(jīng)濟(jì)性薪酬的基礎(chǔ)上突出“以人為本”，充分關(guān)心、理解和尊重職工，通過提高其在工作中所得到的愉悅、滿足的心理效果來發(fā)揮薪酬的整體作用，并以此提高醫(yī)院職工的忠誠度。具體的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括：
4.1豐富工作內(nèi)容使工作更具吸引力，如開設(shè)專題健康講座，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫惠啺?，在不影響正常工作的前提下鼓勵職工到大中專院校兼職授課等。
4.2提供更多的進(jìn)修、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，如增強(qiáng)與其他醫(yī)院之間的交流，互派人員進(jìn)修培訓(xùn)，為職工提供圖書館數(shù)據(jù)庫等必要的基礎(chǔ)設(shè)施。
4.3為職工提供更多參與醫(yī)院決策的機(jī)會，增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力。如通過建立科室責(zé)任制、自由組合醫(yī)療團(tuán)隊(duì)等方法來擴(kuò)大醫(yī)生的工作自。
5.薪酬管理要與時俱進(jìn)。合理的薪酬制度建立以后，與之配套的監(jiān)督、評價、修正和控制措施要及時完善，以保證其發(fā)揮應(yīng)有的作用。社會在發(fā)展，薪酬管理應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)，醫(yī)院管理者要在充分考慮職工的實(shí)際工作及取得的效果的基礎(chǔ)上，對薪酬制度進(jìn)行客觀準(zhǔn)確地評估，并根據(jù)醫(yī)院的具體情況對薪酬制度進(jìn)行及時的調(diào)整，使薪酬制度能夠與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，真正起到推動醫(yī)院整體發(fā)展的作用。
三、小結(jié)
我國企業(yè)管理實(shí)踐中對于科學(xué)合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運(yùn)用在企業(yè)的實(shí)際管理過程中,主要是這些科學(xué)的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認(rèn)識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學(xué)的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設(shè)計(jì)的問題及不足：第一，不能建立科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)體系，對員工的薪酬設(shè)置隨意性太強(qiáng)，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設(shè)計(jì)會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進(jìn)取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計(jì)成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應(yīng)該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進(jìn)工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標(biāo)準(zhǔn)或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標(biāo)準(zhǔn),只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機(jī)制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設(shè)計(jì)方案是薪酬管理的重要基礎(chǔ)，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設(shè)計(jì)更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進(jìn)行員工的薪酬的分配，這未能充分的認(rèn)識到科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)的重要性,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設(shè)計(jì)。
根據(jù)雙因素理論的內(nèi)容,從保健因素方面的設(shè)計(jì)，主要是工資水平、同事關(guān)系及上下級關(guān)系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強(qiáng)對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設(shè)計(jì)主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠暾吆推髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況來增加員工的基本性工資報(bào)酬，再用相應(yīng)的績效考核方法對員工實(shí)行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質(zhì)環(huán)境的改進(jìn)主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進(jìn)行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設(shè)要從辦公室文化建設(shè)上來增強(qiáng)員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進(jìn)的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設(shè)計(jì)。
激勵性的薪酬設(shè)計(jì)，更多的是要注重酬的設(shè)計(jì)，主要有成長空間、成就感、責(zé)任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進(jìn)行設(shè)計(jì)才能起到對員工的激勵作用，增強(qiáng)雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機(jī)制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學(xué)習(xí)成長，給每個員工學(xué)習(xí)的權(quán)利,可以定期舉行業(yè)務(wù)演練、培訓(xùn)、講座等等,各種方式只要是能夠從內(nèi)在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一共同成長。二是設(shè)立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標(biāo)準(zhǔn)之一，保證良好暢通的晉升渠道，結(jié)合員工的能力與崗位實(shí)踐加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進(jìn)取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強(qiáng)員工的成就感并且能內(nèi)心的價值實(shí)現(xiàn)上不斷內(nèi)化工作熱情和工作激情。三是設(shè)計(jì)能充分發(fā)揮員工責(zé)任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點(diǎn)分別給與其不同的任務(wù)，并且要保障每個任務(wù)對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實(shí)現(xiàn)性，這樣當(dāng)員工努力完成任務(wù)之后會有一種成就感，并且應(yīng)當(dāng)對于完成任務(wù)的人給與認(rèn)可和表揚(yáng)，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進(jìn)取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權(quán)激勵，給與員工參與公司決策的權(quán)利，能有效的內(nèi)化員工內(nèi)心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強(qiáng)大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
物質(zhì)和精神雙因素理論啟發(fā)我們，要提高激勵的效果，一定要把物質(zhì)激勵和精神激勵有效的整合到企業(yè)的薪酬體系中。設(shè)計(jì)出一套物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合的薪酬體系，只有保健因素的薪酬設(shè)計(jì)或者只有激勵因素的薪酬設(shè)計(jì)都不能對企業(yè)管理實(shí)踐起到真正幫助。單一的激勵因素設(shè)計(jì)在短期內(nèi)對員工的激勵可以有效，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展來看是無效的激勵方式，只有將保健和激勵兩個方面的薪酬設(shè)計(jì)整合才能起到真正的激勵作用，才能激發(fā)員工最大的工作熱情和積極性主動性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)效率，達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。
四、結(jié)語
我國企業(yè)管理實(shí)踐中對于科學(xué)合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運(yùn)用在企業(yè)的實(shí)際管理過程中,主要是這些科學(xué)的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認(rèn)識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學(xué)的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設(shè)計(jì)的問題及不足：第一，不能建立科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)體系，對員工的薪酬設(shè)置隨意性太強(qiáng)，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設(shè)計(jì)會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進(jìn)取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計(jì)成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應(yīng)該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進(jìn)工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標(biāo)準(zhǔn)或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標(biāo)準(zhǔn),只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機(jī)制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設(shè)計(jì)方案是薪酬管理的重要基礎(chǔ)，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設(shè)計(jì)更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進(jìn)行員工的薪酬的分配，這未能充分的認(rèn)識到科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)的重要性,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設(shè)計(jì)。根據(jù)雙因素理論的內(nèi)容,從保健因素方面的設(shè)計(jì)，主要是工資水平、同事關(guān)系及上下級關(guān)系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強(qiáng)對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設(shè)計(jì)主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠暾吆推髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況來增加員工的基本性工資報(bào)酬，再用相應(yīng)的績效考核方法對員工實(shí)行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質(zhì)環(huán)境的改進(jìn)主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進(jìn)行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設(shè)要從辦公室文化建設(shè)上來增強(qiáng)員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進(jìn)的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設(shè)計(jì)。激勵性的薪酬設(shè)計(jì)，更多的是要注重酬的設(shè)計(jì)，主要有成長空間、成就感、責(zé)任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進(jìn)行設(shè)計(jì)才能起到對員工的激勵作用，增強(qiáng)雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機(jī)制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學(xué)習(xí)成長，給每個員工學(xué)習(xí)的權(quán)利,可以定期舉行業(yè)務(wù)演練、培訓(xùn)、講座等等,各種方式只要是能夠從內(nèi)在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一共同成長。二是設(shè)立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標(biāo)準(zhǔn)之一，保證良好暢通的晉升渠道，結(jié)合員工的能力與崗位實(shí)踐加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進(jìn)取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強(qiáng)員工的成就感并且能內(nèi)心的價值實(shí)現(xiàn)上不斷內(nèi)化工作熱情和工作激情。三是設(shè)計(jì)能充分發(fā)揮員工責(zé)任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點(diǎn)分別給與其不同的任務(wù)，并且要保障每個任務(wù)對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實(shí)現(xiàn)性，這樣當(dāng)員工努力完成任務(wù)之后會有一種成就感，并且應(yīng)當(dāng)對于完成任務(wù)的人給與認(rèn)可和表揚(yáng)，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進(jìn)取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權(quán)激勵，給與員工參與公司決策的權(quán)利，能有效的內(nèi)化員工內(nèi)心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強(qiáng)大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
文獻(xiàn)標(biāo)題：中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究
參考文獻(xiàn)
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馬克思按勞分配釋讀與中小企業(yè)薪酬管理實(shí)踐
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[責(zé)任編輯：黃興豪]
淺談中小企業(yè)薪酬管理問題
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中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究
參考文獻(xiàn)
[1]馬志堅(jiān).論我國中小企業(yè)薪酬管理[J].企業(yè)管理，2011（19）：13-15.
本課題的研究過程共分為5個階段9個步驟。運(yùn)用了文獻(xiàn)研究、專家訪談、Delphi法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術(shù)等研究方法。
1．1第一階段
對編外護(hù)士實(shí)行人事，實(shí)行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對736名編外護(hù)士進(jìn)行了人事，基本工資、福利津貼和在編護(hù)士（在編護(hù)士按照國家事業(yè)單位職工對待）享受同樣的待遇。
1．2第二階段
構(gòu)建護(hù)理單元崗位風(fēng)險系數(shù)和績效考核指標(biāo)體系。第一步，專家訪談。采用半結(jié)構(gòu)式訪談，共訪談專家10名，訪談內(nèi)容為護(hù)理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻(xiàn)研究。對國內(nèi)外2000年以來關(guān)于護(hù)理人員績效考核的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，以目標(biāo)管理的5個SMART為原則，提出初步的護(hù)理單元績效考核指標(biāo)框架。第三步，預(yù)調(diào)查。選擇10名專家參與了預(yù)調(diào)查，根據(jù)結(jié)果分析確定了不同專業(yè)護(hù)理單元的崗位系數(shù)和護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系草案。草案包括一級維度3個，二級維度10個和三級條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護(hù)理單元的崗位系數(shù)和形成了包括3個一級維度、10個二級維度和88個三級考核細(xì)則的考核指標(biāo)體系。共咨詢專家20名，有經(jīng)濟(jì)學(xué)專家參與，3輪后的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第五步，采用層次分析法結(jié)合專家對指標(biāo)的重要性賦值和參考權(quán)重計(jì)算一、二級指標(biāo)的權(quán)重，對三級指標(biāo)采用平均加權(quán)的方法確定最后的計(jì)算分值和權(quán)重。
1．3第三階段
構(gòu)建護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表。第六步，以護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系為依據(jù)，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進(jìn)行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細(xì)則。統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第七步，護(hù)士工作情況調(diào)查表的編制。以42個考核細(xì)則為主體設(shè)計(jì)調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為0．818。第八步，實(shí)地調(diào)查。對甘肅省三級甲等綜合醫(yī)院護(hù)士的工作情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Likert5級評分標(biāo)準(zhǔn)共調(diào)查了10所三級甲等綜合醫(yī)院的602名注冊護(hù)士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術(shù)室，并且每個科室必須有1名護(hù)士長參加。第九步，因子分析。通過對602名不同專業(yè)護(hù)士就42個子項(xiàng)目（考核細(xì)則）對自我工作情況的評價，運(yùn)用因子的分析方法，通過直接旋轉(zhuǎn)法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個因子和41個子項(xiàng)目的醫(yī)院護(hù)理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個因子41個子項(xiàng)目。
1．4第四階段
護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。采用C語言作為開發(fā)工具，ACCESS數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)平臺，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應(yīng)用軟件的未來趨勢要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護(hù)理單元績效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設(shè)計(jì)，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進(jìn)行。系統(tǒng)設(shè)計(jì)堅(jiān)持以需求主導(dǎo)性為原則，以護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設(shè)置了科室的基本信息維護(hù)、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護(hù)及報(bào)表的輸出功能。
1．5第五階段
護(hù)士能級對應(yīng)。由我院的人力資源部和護(hù)理部根據(jù)衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會《關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》和《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》的要求，并根據(jù)護(hù)理人員的工作能力對護(hù)士進(jìn)行分級管理。以臺灣模式的護(hù)士層級設(shè)置為參考，由六級層級護(hù)士N0、N1、N2、N3、N4、N5構(gòu)成。崗位設(shè)置為臨床護(hù)理崗位、護(hù)理管理崗位和其他護(hù)理崗位3類。對于沒有從事護(hù)理工作而占有護(hù)理編制的人員，將由人事部門進(jìn)行清理，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗。
2結(jié)果
護(hù)理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構(gòu)成，績效工資以護(hù)理單元為考核單位從3個方面進(jìn)行量化考核。
2．1基本工資與福利津貼
由我院人力資源部根據(jù)國家事業(yè)單位勞資制度的有關(guān)規(guī)定對護(hù)理人員的學(xué)歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個級別13檔。級別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學(xué)等在每個級別進(jìn)行檔次的劃分，如三級7檔為副主任護(hù)師。護(hù)士的工作情況每年由護(hù)理部對護(hù)士進(jìn)行綜合考核后上報(bào)人力資源部進(jìn)行備案，與醫(yī)生一樣每5年進(jìn)行1次崗位級別的考定。
2．2護(hù)理單元風(fēng)險系數(shù)
根據(jù)文獻(xiàn)研究和專家咨詢的結(jié)果對科室的崗位系數(shù)進(jìn)行了設(shè)置。設(shè)置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復(fù)雜性、職業(yè)病、工作時間特征、風(fēng)險系數(shù)設(shè)置不同的系數(shù)。共分為A、B、C、D、E5個級別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價值，鼓勵護(hù)士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強(qiáng)的科室。不同的級別給予不同績效系數(shù)。如ICU為A極，護(hù)理單元的績效系數(shù)為2．0；所屬B級的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為1．8。
2．3護(hù)理單元及護(hù)士的績效考核
護(hù)理單元績效考核指標(biāo)共包括工作質(zhì)量、工作效率、工作效益3部分，權(quán)重系數(shù)分別為0．4、0．4、0．2。通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的自動采集和計(jì)算，以護(hù)理單元為基數(shù)進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)。工作效率、工作效益按實(shí)際工作量分值計(jì)算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護(hù)理部每月以《護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表》為標(biāo)準(zhǔn)對各護(hù)理單元進(jìn)行考核。考核后由醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計(jì)算方法為護(hù)理單元績效＝（工作質(zhì)量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護(hù)士個人的績效＝崗位班次系數(shù)×層級系數(shù)×護(hù)理質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。
2．4護(hù)士能級對應(yīng)
N0級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為0．95，N1級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．00，N2級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．05，N3級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．10，N4級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．15，N5級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．20。按照科室的性質(zhì)設(shè)置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同級別的護(hù)士數(shù)量，科室層級越高的護(hù)士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強(qiáng)度就越高。因此，N4級別以上的護(hù)士數(shù)量對于科室的總體績效成正性的作用，即N4級別以上的護(hù)士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護(hù)士能級劃分和資質(zhì)的評價方法。
3討論
3．1理論基礎(chǔ)
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標(biāo)式量化管理方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。有學(xué)者提出了兩維績效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為任務(wù)績效是與員工的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。周邊績效對于組織技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護(hù)理理念和“以人為本”的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的推進(jìn)，本課題加大了對于周邊績效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對任務(wù)績效的內(nèi)容如護(hù)理安全和質(zhì)量加以量化和細(xì)化，使之更加符合現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導(dǎo)思想。
3．2薪酬管理體系蘊(yùn)含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則
本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護(hù)士實(shí)施人事，與編內(nèi)護(hù)士等同，消除了身份差別，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委提出的“同工同酬”的指導(dǎo)思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護(hù)理單元作為績效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)療和護(hù)理的績效完全分開進(jìn)行測算和分配。因?yàn)槲覈蟛糠轴t(yī)院實(shí)行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護(hù)理工作的真正價值，而護(hù)理工作是一個社會價值大于經(jīng)濟(jì)價值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護(hù)理單元在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配，以護(hù)士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎(chǔ)的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，對所有的護(hù)理人員實(shí)現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實(shí)行該薪酬管理體系后，護(hù)理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進(jìn)了人才梯隊(duì)的發(fā)展
薪酬機(jī)制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵機(jī)制的核心。一個科學(xué)合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護(hù)理人才，充分激勵護(hù)理人員的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。管理學(xué)家Harrington認(rèn)為管理是不能模糊描述的，首先要進(jìn)行量化管理，因?yàn)樗芸刂撇⒆罱K實(shí)現(xiàn)各種改進(jìn)。本體系的構(gòu)建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進(jìn)行護(hù)理行為結(jié)局的控制并實(shí)施改進(jìn)。而我國醫(yī)院護(hù)理人員的考核以經(jīng)驗(yàn)管理為主，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)單一并且在指標(biāo)方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導(dǎo)向不明確等問題，因此造成了護(hù)士的職業(yè)認(rèn)同感差。有研究顯示，70．7％的護(hù)士認(rèn)為目前工資收入無法體現(xiàn)個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務(wù)績效和周邊績效的原則將各種考核細(xì)則進(jìn)行細(xì)化，使之與臨床實(shí)踐中各種護(hù)理行為的結(jié)局結(jié)合起來，以便能客觀地評價護(hù)理單元的工作質(zhì)量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護(hù)士的能動性。在整個體系中明確了護(hù)理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，建立了以正強(qiáng)化為主要目的的激勵機(jī)制，提高了護(hù)理人員的滿意度，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，并能幫助護(hù)士個體的專業(yè)成長和促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
3．4績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理
績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結(jié)合，護(hù)理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計(jì)功能全面統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，提高了護(hù)理單元績效分配方案的透明度，確?？冃Х峙涞墓胶侠?，跟蹤獎勵分配各環(huán)節(jié)，落實(shí)績效考核監(jiān)督機(jī)制。信息系統(tǒng)中的各個模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護(hù)理單元的工作量、護(hù)理質(zhì)量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個護(hù)理單元的護(hù)理質(zhì)量和安全的控制，綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿促進(jìn)護(hù)理單元的均衡發(fā)展。
4小結(jié)
關(guān)于員工薪酬調(diào)整的主要依據(jù)分為以下幾種：一是當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，二是員工的績效考核，三是員工所處的崗位，四是員工的個人能力，五是市場的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。石油企業(yè)性質(zhì)多半為國企，而且作為地位非常重要的能源部門之一，因此對管理者對于薪酬調(diào)整方面更加嚴(yán)謹(jǐn)慎重。在對薪酬進(jìn)行調(diào)整之前，應(yīng)該對同行業(yè)員工職位薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行充分的調(diào)研和分析，調(diào)整依據(jù)可以有以下幾種：一是參考業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的同等薪酬水平對企業(yè)職工的薪酬進(jìn)行調(diào)整；二是參考員工的績效考核因素，對于這種情況，主要針對的是以績效為主要考核標(biāo)準(zhǔn)的部門，所有員工的薪酬都是與其工作的績效掛鉤的，主要通過績效成績考核來進(jìn)行薪酬的分配和調(diào)整。三是由員工所處的崗位因素來進(jìn)行薪酬分配，依據(jù)不同員工所處的不同崗位對其薪酬進(jìn)行等級分配，隨著崗位的調(diào)動，薪酬也隨之發(fā)生變化，因此管理者應(yīng)當(dāng)及時做好薪酬的調(diào)整工作。四是員工能力考核因素，員工的能力提升，業(yè)績或績效也隨之提升，因此薪酬水平的提高，也可以有效地激勵員工不斷對工作能力進(jìn)行自覺提升，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化和良好的發(fā)展。
2.薪酬管理的作用
2.1激勵作用
任何企業(yè)在薪酬管理中，都需要首先建立起一整套完善的薪酬獎勵機(jī)制，用以激勵員工提升工作成績，員工得到獎勵，成績被認(rèn)同，之后為了得到更多獎勵，一定會自覺提高工作能力，更加認(rèn)真地工作并且積極參與到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。企業(yè)對員工的獎勵也不僅僅局限于薪酬，會隨著員工的職位升遷有所增長，因此實(shí)行等級獎勵制度，可以在更大程度上對員工進(jìn)行激勵，使其努力向更高的職位前進(jìn)，從而做出更優(yōu)秀的業(yè)績。前文中作者曾提到過，石油企業(yè)性質(zhì)較為特殊，為大型國有企業(yè)，因此管理者在職位升遷等獎勵上必須要做到公開、透明、公正。對于職位升遷和薪酬獎勵都必須要有詳細(xì)的績效考核成績和業(yè)務(wù)等級考試成績?yōu)橐罁?jù)，從而減少員工對獎勵的合理性進(jìn)行猜疑，保證獎勵薪酬的合理性和公正性。而且為了保證薪酬分配合理，彰顯公平性和透明性，在進(jìn)行薪酬管理與分配的時候，讓員工參與到薪酬的制定中，或者以公開考核等形式使得薪酬制度符合員工的需求。職位薪酬評比的方法盡可能簡單易懂，要把相關(guān)的信息以詳細(xì)報(bào)表形式進(jìn)行公開，以減少猜疑，保證薪酬的公平、公正。與此同時可以在企業(yè)內(nèi)各處設(shè)置意見箱，了解員工對薪酬管理的疑問，解決員工疑問，完善薪酬制度。
2.2可以有效提高員工工作績效
在石油企業(yè)的薪酬管理中,管理者將薪酬管理與員工的工作績效有機(jī)結(jié)合起來，從而在最大限度上做到激發(fā)員工工作的積極性，以績效和薪酬掛鉤的形式不斷激勵員工積極參與日常的生產(chǎn)工作中。在對薪酬的管理上，一定要注重對員工工作績效薪酬進(jìn)行科學(xué)合理的分配，建立和完善一整套完整的薪酬績效制度，從而加強(qiáng)薪酬的激勵和對員工工作積極性的導(dǎo)向作用。
2.3優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理
對于石油企業(yè)而言，對薪酬管理的加強(qiáng)，也是一個優(yōu)化人力資源的過程，高薪酬自然會吸引大批高水平的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，使企業(yè)不斷發(fā)展，從而提高石油企業(yè)的核心競爭力。反而言之，如果企業(yè)不能夠?qū)π匠晁阶龀黾皶r科學(xué)和有效的調(diào)整，最終只能被時代所淘汰。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬水平較低，不但不能吸引到新鮮血液融入企業(yè)，甚至連企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會因?yàn)樾匠甏龅牟缓侠矶罅康牧魇?。因此就要求管理者在進(jìn)行薪酬分配的時候，要盡最大可能結(jié)合行業(yè)內(nèi)的薪酬水平并綜合當(dāng)時的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的薪酬水平做出合理的調(diào)整，只有科學(xué)合理的薪酬水平才能對企業(yè)的人力資源進(jìn)行良好的優(yōu)化。
2.4薪酬管理完善等級薪酬結(jié)構(gòu)
在石油企業(yè)薪酬管理中，完善等級薪酬結(jié)構(gòu)，可以激發(fā)員工不斷完善自身的業(yè)務(wù)水平，從而整體帶動企業(yè)的不斷發(fā)展。然而在等級薪酬結(jié)構(gòu)的完善中，管理者最需要注意的就是公開公正公平的原則，只有公正的制度才可以真正激發(fā)員工的工作熱情。尤其是在石油企業(yè)這樣的國有企業(yè)當(dāng)中，等級薪酬結(jié)構(gòu)的完善是至關(guān)重要的，因其自身的特殊性，決定了企業(yè)內(nèi)部崗位升遷時必須要加強(qiáng)透明度和公開度，以及依據(jù)的公信力。如果升遷的理由不能得到廣泛的認(rèn)可，不是能者居上而是關(guān)系居上，暗箱操作居上，在引起員工的猜忌之后這套薪酬制度也就成了擺設(shè)，因?yàn)樗趩T工意識中已經(jīng)喪失了公平性，對員工不能再起到激勵作用。
3.結(jié)束語
