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［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我國公共組織績效考核的途徑
改善和優(yōu)化政府公共部門的運行效率,提高政府服務(wù)水平和質(zhì)量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。具體措施如下。
1.1 盡量使績效目標明確化、具體化
公共部門應(yīng)在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細。目標表述應(yīng)清晰、易于理解；目標表述應(yīng)具體,而不籠統(tǒng)；目標應(yīng)是可測量的,而不是難以測量；目標應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向,而不是過程導(dǎo)向。同時公共部門應(yīng)盡可能消除多元目標之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。
1.2 因地制宜地設(shè)計績效指標體系
必須根據(jù)各個公共部門績效的具體體現(xiàn)方式,設(shè)計適應(yīng)各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計量化指標體系,難以量化的產(chǎn)出則遵循如下原則來設(shè)計指標：具體的、明確的、切中目標的、可衡量的、可評價的；能夠?qū)崿F(xiàn)的；現(xiàn)實的而非憑空想象的；具有時限的。
同時在設(shè)計績效指標的時候還必須把握好以下幾對結(jié)合關(guān)系：①內(nèi)部指標與外部指標相結(jié)合；②數(shù)量指標與質(zhì)量指標相結(jié)合；③肯定性指標與否定性指標相結(jié)合；④技術(shù)性指標與民主性指標相結(jié)合；⑤客觀性指標與主觀性指標相結(jié)合；⑥指出性指標與回報性指標相結(jié)合；⑦工作指標與業(yè)績指標相結(jié)合；⑧行政成本指標與業(yè)務(wù)成本指標相結(jié)合；⑨個體指標與團體指標相結(jié)合；由于組織的目標經(jīng)常變化,因此績效指標體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。
1.3 加強績效管理的制度化、法制化建設(shè)
要保證績效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權(quán)威性,確立績效評估機構(gòu)的獨立地位,獨立對政府機構(gòu)進行績效評估,并向公眾公布評估結(jié)果；③確立績效管理工作的制度和規(guī)范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標；制訂績效計劃；實施計劃；績效溝通；績效評估)作出詳細規(guī)定,使績效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主參與機制
成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實現(xiàn)結(jié)果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執(zhí)行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。
既然公共部門的本質(zhì)是為公眾服務(wù),那么政府績效的最終評判權(quán)就應(yīng)取決于公眾。因此,改進公共部門績效必須取得公正的關(guān)注與參與,取得公眾的認同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。
1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力
績效管理的有效實施“要求機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運作計劃、業(yè)績測評以及項目評價的能力；創(chuàng)新、試驗以及對最佳實踐方法研究的能力；實施業(yè)績信息運用之管理方法的能力”。為此需要對組織進行變革,以使組織形成基于績效的相應(yīng)能力。具體可以做如下工作：①大量引進績效管理方面的專家或人才；②加強對組織管理者或職員的培訓(xùn)；③授權(quán)、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運作的效率與質(zhì)量。可以為公民廣泛深入地參與提供便利,增強政府與公民互動。
1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題和改進績效的機會
改善和優(yōu)化政府工作的績效評估是一個持續(xù)不斷的過程。政府機構(gòu)應(yīng)每季度一次或更頻繁分析或考核績效數(shù)據(jù)。要通過開展合適的績效測評來發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題,并尋找機會加以改進。在開展績效測評時,應(yīng)有部門機構(gòu)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與,聽取他們的評議,這對于改進績效至關(guān)重要。
1.7 建立健全績效管理信息系統(tǒng)
信息是績效管理的基石,因此必須建構(gòu)有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動和獲取。應(yīng)充分利用現(xiàn)在信息技術(shù),實現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化,提高信息收集、處理的速度和質(zhì)量,同時創(chuàng)造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進政府績效極為重要。
提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標之一。西方發(fā)達國家的績效管理改革的實踐表明,績效管理對改進和提高政府的績效發(fā)揮了極為重要的作用?？冃Ч芾硪l(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機結(jié)合在一起,形成一種“制度合力”。
1.8 堅持考核指標定量和定性相結(jié)合的原則
在具體操作中,對于確實難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現(xiàn)代考核手段政府各部門可以根據(jù)自身的評估準則和評估目的,選擇不同的現(xiàn)代績效評估方法,如書面評估報告、關(guān)鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標測評、行為定位評定量表等,以提高公務(wù)員績效考核的效率。保證持續(xù)的績效溝通公務(wù)員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務(wù)員應(yīng)該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務(wù)員績效考核更加科學(xué)。
2 我國公共部門績效考核方法
為了進一步將公共部門績效考核落到實處,進一步對以上提到的關(guān)于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。
2.1 簽訂績效協(xié)議
根據(jù)當年的組織計劃,由分管局長與各處室主要領(lǐng)導(dǎo)就當年需完成工作的數(shù)量、標準、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協(xié)議。各處室主要領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)及一般公作人員進行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標并簽署績效協(xié)議。由此把組織目標分解成為個人績效目標,且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項目、標準,提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。
2.2 平時考核
處室主要領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中以關(guān)鍵事件法記錄工作人員任務(wù)績效情況,作為素材的積累,落實績效協(xié)議并根據(jù)工作完成情況進行階段性監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領(lǐng)導(dǎo)的期望,并得到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現(xiàn)其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由處室主要負責人和其他工作人員在充分溝通反復(fù)協(xié)商的基礎(chǔ)上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結(jié)報告。②主管領(lǐng)導(dǎo)召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務(wù)會。③擬定等次,測評結(jié)果匯總后處室主要負責人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負責人與所有工作人員進行績效面談,將擬定考核等次和各項得分情況及本人名次數(shù)當面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進步程度和未來發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負責人最終確定工作人員等次報考核小組進行審核后,報局長審定,對優(yōu)秀人員進行公示。⑥被考核人認可考核結(jié)果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認可按照《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》的有關(guān)辦法處理。
2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效
公共部門一個重要的特點是業(yè)務(wù)工作與各種特殊人群密切相關(guān),如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務(wù)處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調(diào)查或填寫滿意度測評表的形式調(diào)查被服務(wù)人群接受公共服務(wù)的經(jīng)歷和他們的滿意度(預(yù)期、實際表現(xiàn)、滿意程度、改進)。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術(shù)、知識,也許不了解政府的實際運作,也許缺乏必要的準確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應(yīng)以公益為參照坐標,樹立公民取向的績效觀,接受公眾監(jiān)督,對那些內(nèi)設(shè)處室如辦公室、人事處、黨團委、審計處等服務(wù)性處室為顧客進行滿意度測評。部門績效測評結(jié)果將作為改進工作和制訂來年工作計劃的依據(jù)。
此外需要指出的還有,為確?？冃Э己说捻樌麑嵤?還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。本來人們對評價就抱有一種防御的態(tài)度,實施新的評價方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,自上而下地推行,將利于實施過程的順利進行。第二,要在機關(guān)內(nèi)部事先進行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認可進行人員績效評估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進評價工作,結(jié)果反饋,達到組織的預(yù)期目標。第四,在實施中應(yīng)確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結(jié)果的客觀、真實。
參考文獻:
關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標管理；績效考核
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項工作的落腳點?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)效果。如何實現(xiàn)基層管理部門目標及企業(yè)目標的統(tǒng)一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現(xiàn)，達到企業(yè)目標的實現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。
一、企業(yè)基層管理部門目標管理體系的構(gòu)建
通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。企業(yè)基層管理部門目標管理體系構(gòu)建功分為三個步驟：
1、目標的制定
基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標或?qū)W習(xí)發(fā)展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：
1）明確目標。在制定目標時應(yīng)遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。
2）制定全面的工作目標?；鶎庸芾聿块T工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規(guī)定的其他工作目標，確保各項工作都應(yīng)該有明確的目標和方向。
3）將目標轉(zhuǎn)為具體的工作計劃。目標明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現(xiàn)。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標的實現(xiàn)最終要落實到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現(xiàn)員工自我管理工作目標，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。
2、目標的實施及控制
目標以及實現(xiàn)目標的計劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標的實現(xiàn)。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。
二是對工作進行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經(jīng)驗或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標的關(guān)鍵指標進行及時測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結(jié)，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執(zhí)行。
表1：工作目標、計劃及實施情況表
二、基于目標管理的績效考核體系構(gòu)建
目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標的實現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內(nèi)容
績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標管理的績效考核體系構(gòu)建思路
無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標考核法或目標管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。
筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應(yīng)該是員工實現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進員工的目標管理，進而實現(xiàn)員工自我管理，同時對員工的工作業(yè)績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發(fā)展意識。
3、基于目標管理的績效考核方法實踐
結(jié)合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設(shè)計
主要包括三個方面：
1）個人目標管理。包含兩項考核內(nèi)容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結(jié)情況；
2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果三個方面。
3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進及自我提升兩方面內(nèi)容。
2、考核權(quán)重的設(shè)計
考核權(quán)重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點進行靈活調(diào)整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結(jié)果
每項考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關(guān)人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008
關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績效考核；指標；反饋
任何企業(yè)、機構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績效考核，以提高效能，降低成本，實現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績效考核是醫(yī)院績效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績效考核對于提高醫(yī)院績效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。
一、當前醫(yī)院后勤部門績效考核面臨的問題
我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進離不開醫(yī)院后勤績效考核體系的完善。當前醫(yī)院后勤績效考核面臨以下問題。
（一）績效考核存在客觀問題
醫(yī)院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫(yī)院后勤部門社會化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會化，以提高醫(yī)院后勤部門的運轉(zhuǎn)效率，但是當前醫(yī)院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績效考核需要照顧到各類現(xiàn)實情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機構(gòu)，不是營利性機構(gòu)，這一特點也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機構(gòu)、服務(wù)性機構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。
（二）績效考核存在的主觀問題
醫(yī)院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫(yī)院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實踐性。由于醫(yī)院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈冃Э己嘶驹淼耐笍匕盐?，另一方面醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當前醫(yī)院后勤部門績效考核還存在諸多不足。
二、醫(yī)院后勤部門績效考核的基本原理與方法
醫(yī)院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關(guān)鍵績效指標考核法，是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當?shù)目冃Э己酥笜?，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標制定相應(yīng)的考核方法，如即時考核、日常考核、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關(guān)系到績效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準確性。醫(yī)院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評估，選取適當?shù)目己酥笜俗鳛殛P(guān)鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫(yī)院后勤部門的績效進行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。一般而言，這四項指標適用于企業(yè)，尤其是其中的財務(wù)指標特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟績效。醫(yī)院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實踐進行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個維度出發(fā)設(shè)計科學(xué)的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫(yī)院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。
三、醫(yī)院后勤部門績效考核需要注意的事項
那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計績效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現(xiàn)良性的激勵效應(yīng)呢？筆者認為，當前醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點。
（一）科學(xué)選取考核方法
醫(yī)院后勤部門績效考核應(yīng)遵循績效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當?shù)姆椒?，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫(yī)院后勤部門績效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運用于醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中。
（二）量化考核指標和標準
科學(xué)的績效考核體系必須實現(xiàn)考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績效考核也需要實現(xiàn)考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設(shè)定可以動態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實際情況適時調(diào)整；三是指標的選擇和標準的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實施。
（三）結(jié)合薪酬激勵機制
績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫(yī)院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設(shè)計相結(jié)合，以績效考核實現(xiàn)薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構(gòu)績效考核體系。當然，醫(yī)院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實現(xiàn)激勵作用。同時，醫(yī)院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。
（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)
醫(yī)院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績效考核的基礎(chǔ)平臺。同時，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。
（五）形成持續(xù)反饋促進機制
績效考核的結(jié)果可以對醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗的依據(jù)，從而形成反饋促進機制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M員工工作效果的持續(xù)改進，從而推動醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。持續(xù)改進意味著“考核—反饋—改進—考核”這樣一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障?？冃Э己藢︶t(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對考核結(jié)果進行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運用于醫(yī)院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實踐中真正發(fā)揮作用。總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。
作者:孔維林 單位:南京市江寧醫(yī)院
參考文獻：
[1]王靈芬.新醫(yī)改背景下的醫(yī)院績效管理[J].中醫(yī)藥管理雜志,2015(24).
關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績效考核；指標；反饋
任何企業(yè)、機構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績效考核，以提高效能，降低成本，實現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績效考核是醫(yī)院績效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績效考核對于提高醫(yī)院績效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。
一、當前醫(yī)院后勤部門績效考核面臨的問題
我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進離不開醫(yī)院后勤績效考核體系的完善。當前醫(yī)院后勤績效考核面臨以下問題。
（一）績效考核存在客觀問題
醫(yī)院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫(yī)院后勤部門社會化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會化，以提高醫(yī)院后勤部門的運轉(zhuǎn)效率，但是當前醫(yī)院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績效考核需要照顧到各類現(xiàn)實情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機構(gòu)，不是營利性機構(gòu)，這一特點也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機構(gòu)、服務(wù)性機構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。
（二）績效考核存在的主觀問題
醫(yī)院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫(yī)院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實踐性。由于醫(yī)院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈冃Э己嘶驹淼耐笍匕盐眨硪环矫驷t(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當前醫(yī)院后勤部門績效考核還存在諸多不足。
二、醫(yī)院后勤部門績效考核的基本原理與方法
醫(yī)院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關(guān)鍵績效指標考核法，是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當?shù)目冃Э己酥笜?，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標制定相應(yīng)的考核方法，如即時考核、日?？己?、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關(guān)系到績效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準確性。醫(yī)院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評估，選取適當?shù)目己酥笜俗鳛殛P(guān)鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫(yī)院后勤部門的績效進行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業(yè)，尤其是其中的財務(wù)指標特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟績效。醫(yī)院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實踐進行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個維度出發(fā)設(shè)計科學(xué)的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫(yī)院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。
三、醫(yī)院后勤部門績效考核需要注意的事項
那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計績效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現(xiàn)良性的激勵效應(yīng)呢？筆者認為，當前醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點。
（一）科學(xué)選取考核方法
醫(yī)院后勤部門績效考核應(yīng)遵循績效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當?shù)姆椒?，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫(yī)院后勤部門績效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運用于醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中。
（二）量化考核指標和標準
科學(xué)的績效考核體系必須實現(xiàn)考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績效考核也需要實現(xiàn)考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設(shè)定可以動態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實際情況適時調(diào)整；三是指標的選擇和標準的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實施。
（三）結(jié)合薪酬激勵機制
績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫(yī)院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設(shè)計相結(jié)合，以績效考核實現(xiàn)薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構(gòu)績效考核體系。當然，醫(yī)院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實現(xiàn)激勵作用。同時，醫(yī)院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。
（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)
醫(yī)院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績效考核的基礎(chǔ)平臺。同時，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。
（五）形成持續(xù)反饋促進機制
績效考核的結(jié)果可以對醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗的依據(jù)，從而形成反饋促進機制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M員工工作效果的持續(xù)改進，從而推動醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。持續(xù)改進意味著“考核―反饋―改進―考核”這樣一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障?？冃Э己藢︶t(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對考核結(jié)果進行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運用于醫(yī)院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實踐中真正發(fā)揮作用。
總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。
參考文獻：
[1]王靈芬.新醫(yī)改背景下的醫(yī)院績效管理[J].中醫(yī)藥管理雜志，2015（24）.
[2]費建英.醫(yī)院績效與薪酬管理分析[J].臨床合理用藥雜志，2013（34）.
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
關(guān)鍵詞：財務(wù)部門；績效考核；設(shè)計
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業(yè)財務(wù)部門績效考核概述
財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財務(wù)部門的重要保障。
1.1 財務(wù)部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務(wù)管理能力 在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務(wù)部門的工作，是履行其財務(wù)部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務(wù)風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務(wù)部門的風險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。
1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。
1.1.5 塑造良好財務(wù)形象的能力 公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。
1.2 財務(wù)部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標、具體做法、相關(guān)反饋與激勵不同，對于財務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。
1.2.2 可控性 對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務(wù)工作所追求的目標也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標，即企業(yè)整體的發(fā)展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務(wù)部門的集體工作中，只在財務(wù)部門的工作中得以實現(xiàn)。
2 對財務(wù)部門績效考核的設(shè)計
2.1 財務(wù)部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務(wù)部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促進公司的發(fā)展；同時，績效考核結(jié)果也將作為財務(wù)部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務(wù)部進行定期的績效激勵。
②分析財務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。
③構(gòu)建財務(wù)部門績效考核指標體系。建立財務(wù)部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財務(wù)部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關(guān)各項考核標準來測評財務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務(wù)部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務(wù)部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務(wù)部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導(dǎo)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結(jié)果，并在一定時間內(nèi)接受財務(wù)部門人員對于報告中的有關(guān)事項的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。
②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務(wù)人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財務(wù)部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當?shù)姆椒ū苊獾姆制?，?yīng)該在重新進行考核的基礎(chǔ)上，與財務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵?？冃Ъ钍沁M行績效考核的又一重要目的，財務(wù)部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標相聯(lián)系，因此，科學(xué)績效指標的設(shè)計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務(wù)部門進行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達與落實情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟活動分析報表、預(yù)算管理、費用管理、會計核算與財經(jīng)紀律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務(wù)籌劃、風險控制）、臨時任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財務(wù)信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。
3 財務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結(jié)合，考核指標既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。
3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進，進一步改進財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。
參考文獻：
[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.
關(guān)鍵詞 個人績效 部門績效 考核
一、引言
個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關(guān)聯(lián)性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現(xiàn)。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發(fā)揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。
二、個人績效考核概述
（一）個人績效的含義
個人績效的考核根據(jù)考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結(jié)果或產(chǎn)出密切相關(guān)；對于中層管理者而言，其績效的考核與結(jié)果和行為相關(guān)即關(guān)注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業(yè)績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關(guān)注的是個人的行為。
從整體上分析，績效是一系列行為與結(jié)果的和，具體的包括工作出勤率、協(xié)同性以及產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據(jù)標準時員工的價值以及在企業(yè)中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業(yè)看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]
（二）影響個人績效的因素
績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環(huán)境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關(guān)系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)。因此，績效具有多因素性、動態(tài)性和多維性等特征。
（三）個人績效考核的作用
績效考核的基本作用主要是為了實現(xiàn)對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結(jié)合科學(xué)的方法對員工的責任落實程度以及相關(guān)職能的完成質(zhì)量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
（四）個人績效考核中存在的問題與困難
在進行個人績效考核的過程中，很多的創(chuàng)意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度?，F(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關(guān)部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現(xiàn)個人績效考核的整個環(huán)節(jié)中還存在較多的影響因素。[2]
（五）個人績效考核制度與方法
以國內(nèi)某企業(yè)為例說明現(xiàn)代企業(yè)慣用的績效考核方法以及相關(guān)的績效考核制度。某某企業(yè)通過相關(guān)的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法兩種方法結(jié)合，在業(yè)績評定表中將所有與個人績效相關(guān)的評估因素進行一一列舉，設(shè)計相應(yīng)的評價等級對其進行評價，關(guān)鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關(guān)員工的其他價值表現(xiàn)。
某某企業(yè)的績效考核制度是一個二級評估結(jié)構(gòu)，其中一級要素為工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力，對應(yīng)比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業(yè)精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創(chuàng)造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。
三、部門績效考核概述
部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數(shù)較少、總結(jié)性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關(guān)系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業(yè)將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。
此外，為了保證部門績效考核結(jié)果的準確性，可以對相關(guān)的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟利益一定大于行政部門，為了規(guī)避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業(yè)績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]
四、個人績效考核與部門績效考核之間的關(guān)系
個人績效與部門績效密切相關(guān)，但是在實際考核過程中也要關(guān)注二者之間的區(qū)別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關(guān)聯(lián)，即部門員工個人績效的和是部門績效的產(chǎn)出結(jié)果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]
五、結(jié)語
通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關(guān)系與區(qū)別。現(xiàn)代企業(yè)在實現(xiàn)績效考核的過程中需要關(guān)注個人與部門之間的關(guān)系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。
（作者單位為山西晉緣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）
參考文獻
[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學(xué)，2008.
[2] 阮波. A公司研發(fā)人員績效考核體系研究[D].廣西大學(xué)，2005.
關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院
績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據(jù)評價結(jié)果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)“三個提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實踐經(jīng)驗[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。
1國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況
1.1資料來源
通過問卷星設(shè)計并發(fā)放“醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護理等業(yè)務(wù)科室的績效進行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵作用，還會嚴重損傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時性，經(jīng)常會接到臨時性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結(jié)，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)
MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關(guān)鍵績效指標，揚長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。
3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程
該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設(shè)計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展?？冃Э己藨?yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進行，確?？荚u的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點
4.1月度績效考評指標的確定
從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責、工作制度進行獨立設(shè)計和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費用控制等四個維度，確定月度關(guān)鍵考核指標，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評指標的確定
對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費用控制等四個維度，確定年度關(guān)鍵考核指標和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個適當?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責分工
醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫(yī)院工作的行為準則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運轉(zhuǎn)，能夠為醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓(xùn)
廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫(yī)院文化
醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個醫(yī)院所特有的一種靈魂。當醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。
6結(jié)束語
該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強的執(zhí)行力。
參考文獻：
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