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[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)
1.以考核作為評薪定級的依據(jù)
不少企業(yè)的高層領(lǐng)導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。“把薪酬與績效結(jié)合”只應該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關(guān)注企業(yè)的發(fā)展
績效考核應該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。
績效考核不應該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權(quán)衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。
2.績效考核應關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效
員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨獑瘟小斑m宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透
企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：
一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產(chǎn)生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻:
[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006
[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005
[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，
(一)績效的含義
績效具有豐富的內(nèi)涵。Bates和Holton指出“績效一種多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。因此，要想測量和管理績效，必須先對其進行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績效定義為――員工所控制的與組織目標有關(guān)的行為。這一定義有三層含義：第一，績效是一個多維度概念。即不存在單一的績效變量，在多數(shù)情境中，與組織目標有關(guān)的行為是多種多樣的。第二，績效是行為，不一定直指結(jié)果。第三，這種行為是員工所能控制的。對績效的正確認識是進一步進行績效考核與績效管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)建立高效績效系統(tǒng)的前提條件。
(二)績效考核和績效管理的含義
績效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程。由于績效考核中評估者與被評估者處于分離狀態(tài)，雙方對評估的項目、標準和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績效的改善。因此，從績效考核發(fā)展為績效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。美國學者羅伯特?巴克沃認為，績效管理是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團隊和個人的潛能，從而實現(xiàn)組織目標所預期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績效管理的三大特征：第一，績效管理著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略；第二，績效管理是一個雙向式互動行為；第三，績效管理是一個持續(xù)的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。
二、績效考核與績效管理的區(qū)別
績效管理與傳統(tǒng)的績效考核相比，其區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：
(一)兩個過程的人性觀不同
傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點是把人單純當作實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，其基本的人性假設(shè)是性惡論，認為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現(xiàn)代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現(xiàn)的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。
(二)兩個過程的側(cè)重點不同
績效考核側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現(xiàn)代績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強調(diào)雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息；另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。
(三)兩個過程的參與方式不同
傳統(tǒng)的績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者――員工不對設(shè)定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在現(xiàn)代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程――制定指標、績效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動性，對員工的近期和長遠發(fā)展都具有主要意義。
(四)兩個過程的主要目的不同
績效考核的目的就是通過考核得到一個關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現(xiàn)代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績效改進計劃。
三、績效考核與績效管理的聯(lián)系
績效考核和績效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個概念?？冃Ч芾砀拍畹奶岢霰旧砭褪窃醋杂诳冃Э己说钠嫘院凸铝⑿?，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理過程中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績效管理水平的核心技術(shù)。當然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關(guān)的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。
四、績效管理過程的幾點建議
(一)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，符合企業(yè)文化
績效管理不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，還在于它為統(tǒng)一員工的價值觀提供了最好的契機。即，在績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的指明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補充。因此績效管理一定不能缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎(chǔ)，績效管理這個本該環(huán)環(huán)相扣的管理體系就會因缺乏必要的凝聚力和向心力而變成了一盤散沙。
(二)明確職位分析，考核過程制度化
一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能夠促進企業(yè)整體績效上升，而且能夠幫助員工改進個人的技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析和員工勝任素質(zhì)分析密不可分的。如果職位分析不到位，績效考核僅僅是跟著“感覺”走，必然會產(chǎn)生評估的偏差，為企業(yè)埋下禍根。
(三)選擇恰當?shù)目己耸侄?，切忌盲目追求指標量?/p>
隨著績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現(xiàn)公平公正的績效考核。但實際上，企業(yè)管理者應著眼于企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，只會讓績效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。
(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲
(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲
1.績效管理和績效考核的聯(lián)系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結(jié)果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區(qū)別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態(tài)持續(xù)的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據(jù)預期目標，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣撸冃Э己藙t只比較預期的目標，注重進行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展，為員工能力開發(fā)及教育培訓提供各種指導，注重個人素質(zhì)能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。
二、績效管理的基本流程
“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應用（包括績效改進和導入、以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導者根據(jù)本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展，會不斷調(diào)整，在整個績效計劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為被估者是否達到關(guān)鍵，績效指標要求的證據(jù)。4.績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。5.績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵?？冃刖褪歉鶕?jù)績效考核的結(jié)果分析來對員工進行量身定制的培訓，發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，單位應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短缺，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要，又使員工享受免費的學習機會，對單位員工都有利。6.績效結(jié)果應用。當績效考核完成之后，評估結(jié)果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。
三、績效管理中的績效考核
當我們走進企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核。
目前，企業(yè)管理界認為績效考核就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務(wù)的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過評價過程和結(jié)果，實現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等?？冃Э己藢嶋H上是一種過去導向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務(wù)分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀70年代美國管理學家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當前企業(yè)管理界認為的績效管理是企業(yè)為了達到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽挠媱濋_始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內(nèi)努力方向和目標，是一種未來導向管理方式。目標管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。
績效管理是績效考核的發(fā)展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價，不過就是傳統(tǒng)的獎優(yōu)罰劣換了一個好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應該應用PDCA（既PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。
當然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導向等等。
*最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在××公司，*是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，*從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，*的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
*擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
*嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！?/p>
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，*給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，*隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，*上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，*所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數(shù)情況下，*對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，*錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。
績效管理不是：
簡單的任務(wù)管理；
評價表；
尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
人力資源部的工作；
經(jīng)理對員工做某事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用；
一年一次的填表工作；
績效考核；
對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：
期望員工完成的工作目標。
員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。
以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。
實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
一、審計機關(guān)人員績效考核的含義
績效通常包括兩方面的含義：一方面是指管理者和工作人員的工作結(jié)果，也就是他們所完成的工作或履行職務(wù)的結(jié)果；另一方面則是指影響管理者和工作人員工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等。
人員考核是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并以事實為基礎(chǔ)，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。
審計機關(guān)人員績效考核是指根據(jù)審計機關(guān)實施績效管理和優(yōu)化人力資源配置的需要，以促進審計機關(guān)戰(zhàn)略目標有效完成為目的，對審計人員的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔當更高一級職務(wù)的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價過程。
審計機關(guān)人員績效考核本身不是目的，而是手段，其概念的內(nèi)涵和外延應隨著審計機關(guān)戰(zhàn)略目標需要發(fā)展而相應的有所變化。具體而言，審計機關(guān)人員績效考核的內(nèi)涵就是對人和事的評價。它包括以下兩層含義：一是對審計人員在工作中的素質(zhì)能力及態(tài)度進行評價；二是對審計人員的工作業(yè)績或工作結(jié)果，即其在審計機關(guān)中的相對價值或貢獻程度進行評價?？冃Э己说耐庋觿t是指有目的的客觀評價。它包括以下三層含義：一是從審計機關(guān)戰(zhàn)略目標出發(fā)進行評價，并使評價之后的人力資源分配有助于審計機關(guān)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；二是作為審計機關(guān)績效管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的、一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對審計人員在日常工作中顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。
二、審計機關(guān)人員績效考核與傳統(tǒng)考核評價的區(qū)別
傳統(tǒng)的考核評價一直是對審計人員的工作成效進行管理的手段，一般由審計機關(guān)的人事管理層負責。審計機關(guān)人員績效考核與傳統(tǒng)考核評價相比，具有很大的差異，主要表現(xiàn)為：
從涵蓋的內(nèi)容看，審計機關(guān)人員績效考核的內(nèi)容更豐富。傳統(tǒng)的考核評價更多的是強調(diào)審計人員考核的結(jié)果，而審計機關(guān)人員績效考核不僅包括上述內(nèi)容，還著重強調(diào)了績效信息的分析、審計人員績效的改進與提升。
從實施過程上看，審計機關(guān)人員績效考核更加完善。傳統(tǒng)的考核評價也包括評價標準的制定、標準的衡量與信息的反饋，注重審計人員的工作成效結(jié)果；但審計機關(guān)人員績效考核在實施上更是一個循環(huán)往復的過程，作為一種管理模式貫穿于審計機關(guān)執(zhí)行政府職能的始終，具有延續(xù)性、靈活性，更注重審計人員行為與結(jié)果的評價。
從實施結(jié)果上看，審計機關(guān)人員績效考核更為廣泛。傳統(tǒng)考核評價的結(jié)果強調(diào)權(quán)威性，管理層利用其結(jié)果更多的與審計人員的獎懲掛鉤；但審計機關(guān)人員績效考核的結(jié)果更多地是用于開發(fā)審計人員的潛能、培養(yǎng)審計人員的勝任能力，以提高工作績效。
從實施的重點上看，審計機關(guān)人員績效考核更強調(diào)從審計機關(guān)的戰(zhàn)略整體出發(fā)。傳統(tǒng)的考核評價標準更多的是以單個審計人員為基礎(chǔ)，強調(diào)“衡量”或考核審計人員的工作成效；但審計機關(guān)人員績效考核更多地強調(diào)從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強調(diào)“衡量”的過程——審計人員與管理層的溝通。
三、審計機關(guān)人員績效考核的作用
審計機關(guān)人員績效考核作為審計機關(guān)績效管理的組成部分，在審計機關(guān)人力資源管理活動中發(fā)揮著重要的控制、開發(fā)、激勵和溝通作用。
第一，績效考核可以將審計人員的工作活動和審計機關(guān)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來?？冃Э己耸紫纫鞔_審計機關(guān)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)審計機關(guān)的戰(zhàn)略目標來確定審計人員的工作目標和工作標準?？冃Э己说臉藴示褪菍徲嫏C關(guān)所期望的行為和結(jié)果，就是審計人員努力的方向。績效考核能夠?qū)徲嬋藛T的工作活動和審計機關(guān)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，通過績效考核審計人員能夠更好的認識審計機關(guān)的戰(zhàn)略目標，改善自身的行為，從而不斷促進審計機關(guān)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，績效考核有利于了解審計人員工作業(yè)績，調(diào)動審計人員的主觀能動性，促進其把工作做得更好。這不僅是審計人員認定其自我價值的需要，審計人員也希望通過提高其工作成效和工作能力來提高其獲得晉升的機會。
第二，績效考核可以促進對審計人員的進一步開發(fā)，使他們有效地完成工作?？冃Э己丝梢詾閷徲嬋藛T提供反饋信息，幫助審計人員認識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力并在工作中充分發(fā)揮這種能力，提高工作業(yè)績。在績效反饋過程中不僅要指出審計人員的缺點和不足，幫助他們找到績效不佳的原因，更重要的是審計機關(guān)可以根據(jù)審計人員已經(jīng)表現(xiàn)出來的缺點和優(yōu)點來為其制定培訓、開發(fā)和個人職業(yè)發(fā)展計劃，幫助審計人員制定新的目標以取得更高的績效。
第三，績效考核為管理層和審計人員之間建立了正式的溝通渠道?？冃Э己藶閷徲嫏C關(guān)管理層及其下屬的審計人員提供了一個很好的溝通機會?？己瞬粌H是對審計人員的工作行為和結(jié)果進行討論審查、制定計劃、克服在工作績效評價過程中所揭示出來的低效率行為和強化已有的正確行為，而且利用這個機會，管理層還可以及時正確地了解審計人員的思想狀況、工作狀態(tài)、未來規(guī)劃、困難等，同時也給審計人員定期討論績效和績效標準的機會，可以使審計人員既正確地了解審計機關(guān)管理層的管理思路、計劃、對自己的期望，以及審計機關(guān)對自己的真實評價等，也促進了管理層與審計人員的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。
第四，績效考核為審計機關(guān)實施績效管理和優(yōu)化人力資源配置提供了大量的績效考核信息?？冃Э己说男畔⑹菍徲嫏C關(guān)實施績效管理的基礎(chǔ)，為審計機關(guān)績效管理活動的各個層面提供服務(wù)，可以切實地保證審計機關(guān)績效管理各項工作的科學性?？冃Э己丝梢詾閷徲嫏C關(guān)甄別高績效和低績效的審計人員，為管理層提供依據(jù)，從而確定審計人員的晉升、調(diào)配等。審計人員的績效水平是管理層考慮人事調(diào)動時的重要依據(jù)，在晉升、調(diào)配等人事決策中，審計人員過去的工作表現(xiàn)是一個非常有說服力的根據(jù)。
通過績效考核，不僅可以為各項人事管理提供一個客觀、公平的標準，而且會使審計機關(guān)形成按標準辦事的風氣，使各項審計工作能夠按計劃進行。對審計人員來說，也是一種控制手段，可以使審計人員牢記工作職責，養(yǎng)成按照規(guī)章制度工作的自覺性。
績效考核的信息有助于建立審計人員的績效檔案材料，以便將來幫助審計機關(guān)管理層作出人事決策?？冃Э己说男畔閷徲嬋藛T的工作調(diào)動提供理由和方向，為審計人員的培訓確定內(nèi)容，同時，也確定了再招聘人員中應該考察的有關(guān)審計工作方面的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。但是，需要強調(diào)的是，只有實行客觀公正的績效考核，審計人員的工作業(yè)績才能得到合理的比較，人事調(diào)動也才能起到真正的激勵作用。
四、審計機關(guān)人員績效考核的內(nèi)容
在具體的考核過程中，績效考核的內(nèi)容及側(cè)重點隨著考核目的的不同而有所區(qū)別。但工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力等方面始終是績效考核的基本內(nèi)容。
第一，工作業(yè)績考核。對工作業(yè)績的考核實質(zhì)上是對審計人員工作行為的結(jié)果進行評價和認定，也就是考核審計人員一定期間內(nèi)對審計機關(guān)的貢獻和價值。對審計人員工作業(yè)績的考核既要考核量的方面，即審計人員完成審計工作的數(shù)量；也要考核質(zhì)的方面，即審計人員完成工作的質(zhì)量；還要考核審計人員在工作中的自我改進和提高。
對審計人員工作業(yè)績進行考核時，有一個問題需要注意，即業(yè)績考核是針對審計人員所承擔的審計工作而言的，但是審計人員對審計機關(guān)貢獻的大小不完全取決于其所承擔的工作完成的如何，有可能其所承擔的工作本身就“無足輕重”，即使工作業(yè)績很出色，對審計機關(guān)的貢獻也未必會很大。因此，對審計人員的績效考核，還要考慮到工作業(yè)績以外的、更為深刻的內(nèi)容。
第二，能力考核。能力考核是對審計人員從事工作的能力進行的考核。一般來說，能力的內(nèi)容包括理解能力、業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力。對于一般審計人員，應該側(cè)重理解能力和業(yè)務(wù)能力；對于技術(shù)骨干，應該強調(diào)業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新能力；對于管理骨干，應該強調(diào)組織能力和協(xié)調(diào)能力。
對審計人員的能力進行考核時需要注意，由于能力是不可見的，很難加以量化，因此，通常要通過對審計人員的工作業(yè)績這一外顯的標準來間接地考察審計人員的能力。在工作分配合理、審計人員的能力與其職務(wù)相適應的情況下，工作業(yè)績大體能夠反映審計人員的實際業(yè)務(wù)能力，但是在實際工作中，審計人員能力的發(fā)揮常常會受到外在因素的影響。因此，在通過工作業(yè)績來考察審計人員能力水平時，要考慮以下幾個方面的因素：是否存在審計人員本人之外的客觀原因影響了審計人員的工作業(yè)績；是否因工作崗位的變動使審計人員對新崗位的任務(wù)不熟悉；除了審計人員的工作業(yè)績以外，審計人員在自我開發(fā)、自我提高方面的表現(xiàn)如何。
第三，工作態(tài)度考核。從理論上說，審計人員的工作能力越強，其工作業(yè)績就越好，對審計機關(guān)的貢獻就越大。但是在實際工作中，會存在這樣的情況，個人能力很強但工作不認真的審計人員，其對審計機關(guān)的貢獻遠遠不如那些能力一般但工作兢兢業(yè)業(yè)的人。所以，審計人員的績效考核還要包括對工作態(tài)度的考核。
工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責任感和自我開發(fā)等。由于這些因素較為抽象，因此通常只能通過考核者的主觀性評價來考評，也就是說審計人員的工作態(tài)度通常只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。
第四，工作潛力評價。審計機關(guān)實施績效管理的過程中，管理層除了要了解審計人員在現(xiàn)任職務(wù)上具有何種能力外，還要關(guān)注審計人員未來的發(fā)展空間，也就是說，審計人員是否具有擔任高一級職務(wù)或者其他類型職務(wù)的潛質(zhì)。同時，對審計人員潛力的開發(fā)也是審計機關(guān)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，促進審計機關(guān)的人力資源配置達到最優(yōu)化。因此，考核審計人員績效也包括對審計人員潛力的評價。
對審計人員潛力的考核可以通過以下四個方面的綜合評價方法來進行：可以參照“能力考核”的結(jié)果進行推斷；根據(jù)審計人員的工作年限及擔任各職務(wù)工作的業(yè)績等表現(xiàn)來推斷，這是一個綜合反映審計人員工作潛力如何的指標；通過考試、測驗和面談等方式來進行審計人員潛力查證和判斷；通過審計人員的受教育證明、培訓研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認定證明等判斷其應該具有的潛力。但是，這種方法只能作為參考，實際操作過程中，以前三種方法為主。
五、績效考核的有效性標準
確?？冃Э己说挠行允欠浅Ｖ匾?，有效的績效考核應具備一致性、可靠性、合理性、可接受性和明確性等五個特征。
一致性。績效考核是與審計機關(guān)戰(zhàn)略目標一致的工作績效系統(tǒng)，它強調(diào)的是績效考核需要為審計人員提供一種引導，從而使得審計人員能夠為審計機關(guān)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。這就需要績效考核具有充分的彈性和敏感性來適應審計機關(guān)的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化。例如，隨著審計機關(guān)將審計工作重點由財務(wù)審計向效益審計逐步地轉(zhuǎn)移，績效考核也應該隨著審計機關(guān)的戰(zhàn)略變化而發(fā)生變化，否則，就很難正確評價審計人員的工作業(yè)績。
可靠性?？冃Э己说目煽啃允侵缚己苏吲卸ㄔu價的一致性，不同的考核者對同一審計人員所作出的評價應該是基本相同的?？煽啃缘靡员ＷC的前提條件是，考核者應該有足夠的機會觀察審計人員的工作情況和工作條件。
合理性?？冃Э己说暮侠硇允侵笇⒐ぷ鳂藴屎蛯徲嫏C關(guān)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，得出合理的工作績效標準，以工作績效標準為參照物，明確一項工作績效完成結(jié)果的高低。工作績效標準是就審計工作的數(shù)量或質(zhì)量要求，具體規(guī)定審計人員的工作是否可接受的界限。
可接受性。可接受性是指績效考核所涉及的人是否能接受它，這里涉及到的人分成兩個群體，一是績效考核的管理者；一是績效考核的對象，即審計人員。要使績效考核工作可靠地進行，并提高考核效率，這不僅需要管理者投入大量的工作來保證績效考核的正常運轉(zhuǎn)，同時，也需要被評價對象的理解和支持。因此，只有完全得到管理者與審計人員兩個群體的支持，績效評價體系的有效性才能得以保證。
明確性。明確性是指績效考核在多大程度上能夠為審計人員提供一種明確的指導，即讓審計人員知道審計機關(guān)對他們在工作上的期望是什么以及如何才能達到這些期望的要求。明確性對審計人員的后續(xù)培訓是非常重要的。如果績效考核不能明確地告訴審計人員，他們必須做什么才能幫助審計機關(guān)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，那么，績效考核就沒有完成其戰(zhàn)略任務(wù)，是無效的。如果績效考核不能讓審計人員知道其在績效中存在的問題，那么要審計人員改善其績效幾乎是不可能的。
六、績效考核的程序
審計機關(guān)績效考核應該包括三個階段：設(shè)定考核標準；以標準為依據(jù)對審計人員進行考核；將考核結(jié)果反饋給審計人員，促進審計人員進行自我改進與提高。其具體過程如下：
首先，制定考核計劃?？己擞媱澥菍嵤┛己藭r的指導性文件。計劃的內(nèi)容通常包括：考核的目的、對象、內(nèi)容、時間和方法?？己说哪康牟煌?，考核的對象也不相同。例如，晉升考核與年終考核的對象就有差別，前者通常只是在具備晉升資格的審計人員中進行，而后者則往往在審計機關(guān)的全體人員中進行。考核目的和考核對象又進一步?jīng)Q定考核的具體內(nèi)容、實施時間、實施地點以及所選擇的考核方法等。
其次，確定績效考核標準。在考核計劃確定以后，最為關(guān)鍵的一個程序就是要確定績效考核的標準?？己藰藴实暮侠硇灾苯記Q定著考核工作的有效性。首先，如果沒有較為客觀的考核標準，考核者就無法客觀地對審計人員作出正確的評價；其次，如果考核標準制定的不合理，則考核結(jié)果和審計人員的實際情況之間就會存在偏差，從而影響考核的公正與公平。因此，根據(jù)考核目標和考核內(nèi)容確定考核標準是績效考核的重要環(huán)節(jié)。
__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構(gòu)想。
1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設(shè)的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。
2、強化績效的工作職能?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機構(gòu)——績效管理委員會來指揮、協(xié)調(diào)績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。
5、績效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計構(gòu)想
績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業(yè)實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經(jīng)驗，結(jié)合目標管理來設(shè)計績效管理，績效管理有了基礎(chǔ)，就便于實施。
（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程?？冃в媱澮彩强冃繕说闹贫ǎ冃繕藖碓从诠灸繕嘶虿块T目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務(wù)為基礎(chǔ)，有了目標就要設(shè)定完成目標的基本標準和優(yōu)秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。
（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績效目標的關(guān)鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據(jù)，考核結(jié)果才會顯得公平。這個過程的工作結(jié)果產(chǎn)生溝通記錄表和績效記錄表。
（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績的評價。根據(jù)績效計劃的建立方法，結(jié)合企業(yè)實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內(nèi)員工的評價結(jié)果與部門滿意度評價結(jié)果的一定權(quán)重關(guān)聯(lián)。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設(shè)計設(shè)計各類評價人員的評價權(quán)重。
這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。
（4）績效評價結(jié)果反饋與面談。績效反饋與面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環(huán)節(jié)，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產(chǎn)生績效改進計劃書。
（5）績效評價結(jié)果的應用?？冃гu價結(jié)果除了用薪酬調(diào)整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。
企業(yè)價值鏈涵蓋了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價值分配體系。在價值鏈的循環(huán)中，通過完善、設(shè)備合理的評價、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價值的最大化。
