時間:2023-03-14 15:18:56
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山西某煤礦井田內(nèi)煤層受沿聚煤方向?qū)娱g滑動構(gòu)造的影響,綜采工作面煤層厚度變化幅度大,局部煤層表現(xiàn)為突變的特點,不可采點與可采點之間變化快,局部厚差變化大。尤其是11221采煤工作面。在該工作面回采過程中平均坡度28°,局部最大傾角為31.9°,地層走向逐漸向北東偏轉(zhuǎn),傾向北西,正斷層較多,并發(fā)育寬緩褶曲。受滑動構(gòu)造影響,工作面頂、底板不協(xié)調(diào)褶曲,煤層的厚度變化大,而且煤層傾角大,原生結(jié)構(gòu)、構(gòu)造被破壞,11221綜采工作面隨推進(jìn)不斷變化,需頻繁增減支架,給工作面生產(chǎn)帶來困難,造成工作面生產(chǎn)效率低下,安全得不到有效保證。因此,為保證11221工作面回采安全,針對工作滿頻繁增減支架的難題,研究綜放支架快速拉移調(diào)整技術(shù)變得尤為重要。
1 工作面地質(zhì)條件
11221綜放工作面位于山西某煤礦11采區(qū)-175m水平的西翼,走向長度1072m,傾斜長度平均約134m。平均采深約619m,工作面煤厚0.3~19.5m,可采煤層平均煤厚5.1m,最厚處可達(dá)平均煤厚2~4倍,11221工作面煤層具有分布不均一的特點,總體上中部和西南部賦存較厚,東部則較薄,為不可采區(qū),工作面中部共發(fā)育三個橢圓狀薄煤帶。二1煤層,傾角最小12.6°,最大31.9°,平均28°。老頂(直接頂)為中粒砂巖,厚度為15.37m;直接底為砂質(zhì)泥巖,厚度為4.56m;老底為石灰?guī)r,厚度為1.8m。工作面端頭支架選用ZFZ4000/21/30型、過渡支架ZFZ3600/19/28FT型、中間支架為ZFZ3600/19/28LT型的綜采液壓支架。工作面支護(hù)采用ZFZ3600/19/28LT型中間架92架、ZFZ3600/19/28FT型過渡架2架和ZFZ4000/21/30端頭架4架,共計98架支架。
2 大傾角綜采工作面支架快速拉移調(diào)整技術(shù)
2.1 原移架技術(shù)存在的問題
該煤礦受滑動構(gòu)造影響顯著,煤層傾角大,賦存不穩(wěn)定,局部厚差變化大。受滑動構(gòu)造的影響,11221工作面傾角大,相鄰支架易出現(xiàn)倒架、咬架、走斜、下滑等現(xiàn)象,給工作面生產(chǎn)造成困難,為保證工程質(zhì)量,在拉架推溜過程中對支架進(jìn)行調(diào)整就變得尤為重要。原有的拉架調(diào)架方法需在拉架前使用單體柱打在兩架支架尾部進(jìn)行調(diào)整,該方法在調(diào)架期間需人工連續(xù)多次搬運(yùn)單體柱,不僅增加了員工的勞動強(qiáng)度,同時在大坡度工作面抬運(yùn)單體柱,易造成人員滑倒或單體柱滾落傷人現(xiàn)象,且單體柱崩落時,調(diào)架人員不易躲避,給安全生產(chǎn)帶來巨大隱患。
2.2 支架快速拉移調(diào)整技術(shù)
鑒于原移架存在的問題,通過在技術(shù)分析、反復(fù)試驗、不斷總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,研究出大傾角綜采工作面支架快速拉移調(diào)整技術(shù)。即:先將油缸固定在卡槽內(nèi),再用鎖具將卡槽固定在支架后天窗下端的鏈接環(huán)上,同時從另一端牽引出一根長約10m的鏈條,將油缸、鏈條固定后放入后部運(yùn)輸機(jī)的老塘側(cè)備用。工作面需要調(diào)架時,首先將油缸明柱伸出,同時將鏈條順直,然后將鏈條用鎖具固定在待調(diào)整支架后天窗下方的鏈接環(huán)上,鏈條支架固定示意圖見圖1所示。確保固定牢固后人員全部撤出。降本架前后立柱的同時將調(diào)架油缸打到收的位置,調(diào)架油缸帶動鏈條,進(jìn)而帶動支架,就能順利完成支架的向上調(diào)整。支架拉移調(diào)整見示意圖2。該技術(shù)把調(diào)架油缸、鏈條一次性固定好后,操作人員只需在調(diào)架前把鏈條固定在后天窗下的鏈接環(huán)上即可,調(diào)架期間后部運(yùn)輸機(jī)處不需要人員操作,提高了調(diào)架的安全性,而且操作工序也大大減少。
運(yùn)用傳統(tǒng)的方法,拉移和調(diào)整一架支架至少需要8分鐘,每班最多只能割三四十架煤,采用新的支架拉移調(diào)整技術(shù)后,只需2-3分鐘就能拉移一架支架,每班至少能割七十架煤,每班生產(chǎn)原煤比以前多出500多噸,極大地提高了工作面生產(chǎn)效率,同時又減少了員工勞動強(qiáng)度,為綜放工作面安全、高效生產(chǎn)提供了可靠保證。
3 綜放支架的快速增減技術(shù)
受滑動構(gòu)造下的影響,工作面傾角變化范圍大,導(dǎo)致工作面斜長在推進(jìn)過程中不斷發(fā)生變化,為有效控制頂板和安全生產(chǎn),需頻繁增減支架,增加了工作面支架管理的復(fù)雜性,支架安裝拆除的快慢直接影響工作面的生產(chǎn)效率。針對滑動構(gòu)造影響下的這一技術(shù)問題,采用液壓千斤頂配合滑輪起吊支架進(jìn)行拆裝,拆裝速度快,安全性、穩(wěn)定性高,并降低了勞動強(qiáng)度,解決了綜放工作面上端頭控頂面積大、端頭支架擠幫問題。
3.1 支架快速安裝技術(shù)
(1)支架運(yùn)輸路線
安裝隊平地裝車副井副井井底車場主石門11采區(qū)軌道上山第四中部車場11121上順槽11211上切眼
(2)支架安裝
按照頂梁在前、底座在后的順序?qū)⒅Ъ苓\(yùn)入上切口向外20m處,使用4個5T導(dǎo)鏈相互配合起吊,待起吊達(dá)到高度后,在頂梁下方升4根單體柱加固,及時將支架底座拉運(yùn)至頂梁正下方,而后將頂梁緩慢下落,到位后及時安裝立柱。支架組裝完畢后由絞車將支架向里運(yùn),支架運(yùn)輸?shù)轿缓蠹皶r將管路接通并升起該支架支撐頂板,再將前部運(yùn)輸機(jī)對接好并與支架連接。支架安裝后,在正常的回采過程中利用14T絞車使?fàn)恳Ъ芡茥U前移。
3.2 支架快速拆除技術(shù)
綜放工作面的設(shè)備拆除是工作面生產(chǎn)的一個重要環(huán)節(jié)。遷移設(shè)備的快慢直接影響工作面的生產(chǎn)效率。在工作面支架回收過程中,支架起吊裝車是一項重要工作。傳統(tǒng)起吊方法是在支架從老塘拉出了掉過頭之后用回柱絞車將支架拉移至裝車地點,然后在支架前后方打上翁逯慢慢升起支架進(jìn)行裝車。該方法的缺點是:支架升降緩慢,時間長,勞動力強(qiáng)度大,安全隱患大。該煤礦在生產(chǎn)實踐中探索總結(jié)出一套適合滑動構(gòu)造大傾角地質(zhì)條件下的支架快速拆運(yùn)方案,具體工藝如下:
(1)支架快速拆除:①首先將待拆支架進(jìn)行降架,使支架頂梁完全脫離頂板,而后將絞車?yán)K與支架推桿進(jìn)行連接,確認(rèn)無問題后再拉運(yùn)支架前移。②支架離位后及時支護(hù)留下的空間(打雙抬棚進(jìn)行加固),③采用滑輪配合絞車進(jìn)行運(yùn)輸支架,并用單體柱輔助。④支架進(jìn)入解置后,首先將閥類、管路、彎頭等配件拆掉。并把這些配件裝入麻袋。⑤把頂梁升平,把側(cè)護(hù)板收回并固定好,用導(dǎo)鏈將支架頂梁固定好,導(dǎo)鏈或滑輪的懸掛必須與支架中心保持垂直。在頂梁下方打兩根直徑不小于200mm的點桿,然后用專用工具去掉梁銷子,拆卸頂梁。待頂梁脫離底座后,用絞車將底座向前拉移,而后將頂梁落地。
4 結(jié)論
1.供應(yīng)商工作計劃管理。
對供應(yīng)商工作計劃的制定與執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督管理。組織供應(yīng)商與主制造商團(tuán)隊共同商討、確定供應(yīng)商的研制工作計劃,并按照確定的工作計劃,對供應(yīng)商的工作實施情況進(jìn)行定期檢查及匯報。
2.合同管理。
負(fù)責(zé)組織開展與供應(yīng)商的合同談判,協(xié)調(diào)合同的簽署,審核合同和監(jiān)督合同的全面履行,并負(fù)責(zé)后續(xù)可能發(fā)生的合同修訂談判及修訂工作。
3.定單管理。
按相關(guān)定單管理規(guī)定進(jìn)行采購需求的協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)定單的審批、發(fā)放催貨、產(chǎn)品運(yùn)輸、清關(guān)、入庫等產(chǎn)品配套工作以及在此過程中與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)工作。
4.研制費(fèi)與采購費(fèi)管理。
按照研制費(fèi)、采購費(fèi)的管理規(guī)定和付款流程,進(jìn)行研制費(fèi)和采購費(fèi)付款申請的協(xié)調(diào)和審批,完成采購費(fèi)和研制費(fèi)的管理和支付。
5.供應(yīng)商溝通交流管理。
幫助組織與供應(yīng)商建立不同層級的溝通和交流機(jī)制,通過高層會議、PRM會議、電話會議、專題會議等各層級的定期會議及日常溝通加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。
6.供應(yīng)商需求管理。
管理供應(yīng)商需求,協(xié)助供應(yīng)商獲取研制過程中所需的工作輸入,幫助供應(yīng)商與主制造商緊密協(xié)作,順利開展研制工作。
7.供應(yīng)商績效評價管理。
對于供應(yīng)商選定之后、批產(chǎn)之前的研制階段的績效評估,是通過對周期性指標(biāo)變化的監(jiān)控,對供應(yīng)商的文件提交數(shù)量、現(xiàn)場問題相應(yīng)速度、ECM(工程協(xié)調(diào)備忘)、ECR(工程更改申請)、MCM(管理協(xié)調(diào)備忘)等回復(fù)情況、人力資源支持情況等指標(biāo)作出評分,并建立各供應(yīng)商之間的橫向比較,以形成在項目開展階段的正面激勵。
二、IPT團(tuán)隊中供應(yīng)商管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)
由于航空制造業(yè)產(chǎn)品的項目周期長、產(chǎn)品復(fù)雜性高、涉及人員和組織機(jī)構(gòu)眾多等屬性,單一或少量的IPT小組很難完成整個產(chǎn)品的開發(fā)任務(wù),必須形成一系列組織結(jié)構(gòu)有序的IPT團(tuán)隊群來承擔(dān)不同部件的開發(fā)工作。而供應(yīng)商管理職能需要滲入到IPT團(tuán)隊群中的大量團(tuán)隊,這就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子單位間供應(yīng)商管理系統(tǒng)的關(guān)系。普遍來說,IPT具有四個基本屬性:①承擔(dān)有限的任務(wù);②由具有多種交叉能力的成員組成;③具有可定義和可度量的輸出;④有唯一的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。航空主制造商的IPT團(tuán)隊群應(yīng)由大量承擔(dān)飛機(jī)研制某一部分明確而細(xì)化的任務(wù)的小規(guī)模IPT組成,其中每個IPT團(tuán)隊中的供應(yīng)商管理成員應(yīng)控制在少量數(shù)目內(nèi),以保證IPT不會因成員總數(shù)過大而影響溝通和效率。在運(yùn)作期間,供應(yīng)商管理成員只接受IPT領(lǐng)導(dǎo)(包長)的直接指揮、向其匯報并接受其績效評價。集成產(chǎn)品團(tuán)隊自身的組織結(jié)構(gòu)方案比較常見的有分形組織結(jié)構(gòu)和扁平網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)兩種,不同結(jié)構(gòu)類型下的供應(yīng)商管理系統(tǒng)也有不同的運(yùn)作方式。
1.分形IPT組織結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
航空業(yè)中最普遍和直觀的IPT群組織方式是按照航空產(chǎn)品的系統(tǒng)結(jié)構(gòu),將一系列IPT組成一個多層次的階梯型組織。該框架借用分形的自相似特征,組成一個個承擔(dān)飛機(jī)研發(fā)中不同部分任務(wù),但內(nèi)部組織方式非常相似的IPT。在這種組織結(jié)構(gòu)中,IPT的架構(gòu)隨著飛機(jī)的工作分解結(jié)構(gòu)逐層展開,上層IPT的成員是下層IPT的領(lǐng)導(dǎo)(包長),對下層IPT進(jìn)行初步設(shè)計和總體定義,同時對下層IPT成員具有領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用并對下層IPT的績效負(fù)責(zé)。在這種分形組織結(jié)構(gòu)中,頂層和中間各層與現(xiàn)有飛機(jī)的項目指揮及系統(tǒng)研發(fā)科室設(shè)置基本類似,只在底層IPT中設(shè)置采購主管、供應(yīng)鏈主管、合同主管等供應(yīng)商管理相關(guān)職能人員及其他各專業(yè)人員。分形IPT組織結(jié)構(gòu)對于供應(yīng)商管理的優(yōu)點是每位供應(yīng)商管理人員的職能分工和匯報接口非常明確,且與現(xiàn)有飛機(jī)設(shè)計需求分解基本吻合,便于供應(yīng)商管理人員與基層工程技術(shù)人員及其他各專業(yè)人員協(xié)同辦公,深入了解對口工作包,減少溝通成本,提高開發(fā)效率。但這種IPT組織結(jié)構(gòu)需要打破企業(yè)原有的行政管理體系,將集團(tuán)及各個分支機(jī)構(gòu)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)重新整合,需要較長的過渡時間。
2.扁平網(wǎng)絡(luò)IPT結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
另一種IPT團(tuán)隊群的組織方式是將航空產(chǎn)品的研制工作根據(jù)開發(fā)生命周期和工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底分解,將所有團(tuán)隊實現(xiàn)扁平化和網(wǎng)絡(luò)化,建立一個扁平網(wǎng)狀的IPT團(tuán)隊群。各個IPT之間的協(xié)調(diào)工作可以通過人員共享完成,也可以通過行政關(guān)系連接成一個有機(jī)的整體。這種模式對于供應(yīng)商管理工作的優(yōu)點在于減少了IPT的中間層級,并且可以將新建的IPT嵌入現(xiàn)有的組織框架中,對企業(yè)管理的風(fēng)險和沖擊較小,對于原有組織框架結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)固的企業(yè)能夠在一定程度上避免調(diào)整帶來的阻力。但是由于IPT之間缺乏固定的銜接和責(zé)任關(guān)系,溝通和協(xié)作的效率將受到一定的影響。需要注意的是,無論采用何種IPT組織結(jié)構(gòu),由于規(guī)模龐大的航空業(yè)主制造商往往組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,特別是國內(nèi)的航空工業(yè)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,已形成以型號研制的行政指揮系統(tǒng)和技術(shù)指揮的總師系統(tǒng)等為典型的具有中國特色的組織體系和方法,引進(jìn)IPD模式后供應(yīng)商管理系統(tǒng)的職責(zé)與分工必然與原有組織發(fā)生重疊、并列、交叉,并產(chǎn)生大量相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系和協(xié)調(diào)問題,因而當(dāng)包含供應(yīng)商管理在內(nèi)多方職責(zé)的IPT團(tuán)隊群的組織結(jié)構(gòu)形成后,還需要明確它與已有組織框架之間的關(guān)系。IPD工作模式只有在逐步的過渡、實踐、總結(jié)與改善的過程中才能與我國航空工業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)文化形成有機(jī)的融合,切不可認(rèn)為在短時間內(nèi)全盤打亂現(xiàn)行機(jī)制、貿(mào)然跳躍到純粹的集成產(chǎn)品開發(fā)模式就能很快提高我國航空產(chǎn)品開發(fā)能力和質(zhì)量。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】 ERP系統(tǒng) 企業(yè)管理 信息技術(shù)
ERP系統(tǒng),即企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ),系統(tǒng)化、集成化的管理信息系統(tǒng),經(jīng)歷了三個階段:最初的物料需求計劃階段、中間的制造資源計劃階段、現(xiàn)在的企業(yè)資源計劃階段。ERP系統(tǒng)管理主要體現(xiàn)在:整個供應(yīng)鏈資源;精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程;事先計劃、事中控制。ERP系統(tǒng)起源于制造業(yè),并且主要應(yīng)用于制造業(yè)。一般包括四個模塊:生產(chǎn)控制管理模塊、財務(wù)管理模塊、物流管理模塊、人力資源管理模塊。
1. 生產(chǎn)控制管理模塊
生產(chǎn)控制管理模塊是ERP系統(tǒng)的核心。根據(jù)準(zhǔn)確、詳實的數(shù)據(jù)信息,制定和實施周密的生產(chǎn)計劃,隨時根據(jù)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的反饋信息來修正生產(chǎn)計劃,最終完成生產(chǎn)計劃。
1.1 主生產(chǎn)計劃
主生產(chǎn)計劃不是在某一個具體的時間點上與預(yù)測、客戶訂單相匹配,而是在某一段時間內(nèi)與預(yù)測、客戶訂單相匹配,使得這一段時間內(nèi)的生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的,可以提高設(shè)備、生產(chǎn)人員的有效利用率,避免出現(xiàn)設(shè)備、生產(chǎn)人員不足或者閑置的情況。
1.2 物料需求計劃
物料需求計劃是生產(chǎn)控制管理中最困難的部分,在主生產(chǎn)計劃確定后,就需要把這一時間段需要生產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各個零部件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。涉及到四個方面:主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產(chǎn)過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)一些意外情況,造成物料需求計劃頻繁改動。比如:訂單改變、緊急插單、產(chǎn)品流程變化、設(shè)備故障檢修、生產(chǎn)人員生病請假等。
1.3 能力需求計劃
能力需求計劃是ERP系統(tǒng)中重要的反饋環(huán)節(jié),根據(jù)物料需求計劃,對生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)能力進(jìn)行核算,確定物料需求計劃與企業(yè)生產(chǎn)能力是否匹配,提前發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的瓶頸問題,采取對應(yīng)措施,調(diào)整生產(chǎn)任務(wù),充分利用現(xiàn)有資源,保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)計劃。
1.4 車間作業(yè)控制
車間作業(yè)控制是把生產(chǎn)過程中的人力、物力、設(shè)備、時間等進(jìn)行控制和管理,將車間作業(yè)進(jìn)行排序,然后把作業(yè)下達(dá)到每個車間。主要任務(wù)是:按照物料需求計劃控制生產(chǎn)作業(yè);出現(xiàn)偏差,及時糾正,無法糾正則及時反饋;對生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行匯總。排產(chǎn)問題是車間作業(yè)控制的瓶頸問題。
1.5 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
ERP系統(tǒng)作為一種計算機(jī)軟件,需要把一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)字化,進(jìn)而對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、加工、處理、存儲、傳輸,實現(xiàn)對企業(yè)資源的管理和配置?;A(chǔ)數(shù)據(jù)主要包括:物料編碼、物料清單結(jié)構(gòu)、工作中心設(shè)置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應(yīng)商等。
2. 財務(wù)管理模塊
ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理中,突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理的會計核算功能,增加了預(yù)算管理功能、成本管理功能,把不同業(yè)務(wù)部門的信息集中和整合,實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的統(tǒng)一,使企業(yè)能夠及時了解生產(chǎn)情況,做出前瞻性的分析和預(yù)測,提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率。一般分為會計核算模塊和財務(wù)管理模塊兩大模塊。
2.1會計核算
會計核算主要包括以下模塊。
總賬模塊:是會計核算的核心,其他分模塊都以總賬模塊作為中心進(jìn)行信息的傳遞。以憑證處理為主線,提供憑證處理、預(yù)提攤銷處理、自動轉(zhuǎn)賬、調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計核算功能,并提供賬簿和財務(wù)報表。
應(yīng)收賬模塊:商品買賣中,由于賒欠交易而產(chǎn)生企業(yè)應(yīng)收的客戶欠款賬。包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。
應(yīng)付賬模塊:企業(yè)應(yīng)付的購貨款。包括發(fā)票管理、供應(yīng)商管理、支票管理、賬齡分析等功能。
現(xiàn)金管理模塊:控制現(xiàn)金的流入和流出,以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。
固定資產(chǎn)核算模塊:固定資產(chǎn)的增減變動情況、折舊有關(guān)基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀,提供管理固定資產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)。
工資核算模塊:進(jìn)行員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項相關(guān)經(jīng)費(fèi)的計提。
成本模塊:根據(jù)產(chǎn)品的采購、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序、工作中心等情況對產(chǎn)品進(jìn)行成本計算,進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。
2.2財務(wù)管理
財務(wù)管理是以會計核算的數(shù)據(jù)作為依據(jù),進(jìn)行分析和處理,做出相應(yīng)的財務(wù)預(yù)測和管理。
財務(wù)計劃:預(yù)算與實際的執(zhí)行情況總是存在著差異,財務(wù)計劃在分析這些差異之后,進(jìn)行一些必要的調(diào)整,進(jìn)而做出續(xù)期的財務(wù)計劃和預(yù)測。
財務(wù)分析:根據(jù)會計核算得到的財務(wù)數(shù)據(jù),通過不同的財務(wù)分析方法,對數(shù)據(jù)進(jìn)一步加工和處理,產(chǎn)生需要的信息,為管理者制定決策提供全面、詳實的依據(jù)。
財務(wù)決策:制定有關(guān)資金方面的決策,是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。包括資金的籌集、投放、管理等。
3. 物流管理模塊
根據(jù)有關(guān)資料,在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程中,用于生產(chǎn)的時間占5%左右,用于儲存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸?shù)臅r間占95%,導(dǎo)致國內(nèi)的物流成本一般占總成本的30%~40%,而有效的物流管理可以節(jié)約15%~30%的物流成本。
3.1采購管理
采購管理對采購業(yè)務(wù)的整個過程進(jìn)行管理,全程監(jiān)控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應(yīng)商的履約情況。可以制定最佳的采購計劃、篩選最佳的供貨商,保證企業(yè)采購計劃順利實施和最低的采購成本。
3.2庫存管理
庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊,是企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。物料的存儲數(shù)量是庫存管理中最棘手的難題,存儲數(shù)量太多,會造成庫存積壓,占用大量資金;存儲數(shù)量太小,不能滿足正常生產(chǎn)需求,也會面臨物料價格上漲的風(fēng)險。
3.3銷售管理
銷售管理是企業(yè)與客戶的接口,直接影響著企業(yè)的利潤,也是企業(yè)再生產(chǎn)的資金保障。所提供的產(chǎn)品銷售情況和市場預(yù)測是企業(yè)制定下一步生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)。
4. 人力資源管理模塊
近年來,企業(yè)間的競爭愈演愈烈,人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業(yè)的寶貴資源,人力資源管理成為企業(yè)利潤增長的重要途徑,是企業(yè)管理者關(guān)注的一個重點內(nèi)容。
4.1人事檔案管理
人事管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作,包括員工的試用、轉(zhuǎn)正、退休、解聘等內(nèi)容。人事檔案管理是人事管理的重要內(nèi)容,包含人員各種信息,作為企業(yè)員工的統(tǒng)計分析、調(diào)資、培訓(xùn)教育的依據(jù)。
4.2人事異動管理
員工的變動情況會影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化,為管理者及時提供相應(yīng)信息。
4.3考勤管理
員工的出勤情況,直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,同時與員工的工資情況密切相關(guān)。因此,考勤管理是企業(yè)一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。
4.4績效管理
績效管理是對所有員工的重要考核內(nèi)容。以部門績效和員工績效作為考核標(biāo)準(zhǔn),對部門或者員工進(jìn)行績效目標(biāo)管理和過程管理。
4.5薪資管理
根據(jù)考勤管理和績效管理提供的數(shù)據(jù),作為員工薪資的依據(jù)。通過員工成本分析和預(yù)測,可以提供企業(yè)成本分析的依據(jù)。
參考文獻(xiàn):
[1] 楊曉麗.淺談erp在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].前沿,2007,(5):51-52.
[2] 湯龍飛.淺析ERP在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用[J].沿海企業(yè)與科技,2010,(10):62-63.
【關(guān)鍵詞】項目管理;管理協(xié)調(diào);質(zhì)量成本
1 企業(yè)項目管理特點
項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方式,是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動,這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的,必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi),依據(jù)規(guī)范完成。工業(yè)制造型企業(yè)的生存和發(fā)展,需要更為先進(jìn)的管理模式,把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源,高質(zhì)量、快速、及時轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。由于項目管理可以使企業(yè)具有更強(qiáng)的駕馭變化能力,當(dāng)變化發(fā)生時,能夠快速模擬變化發(fā)生后的計劃,以及評估變化對成本和交貨期的影響,為項目的決策和調(diào)度提供科學(xué)依據(jù),因此工業(yè)制造業(yè)中項目管理的應(yīng)用范圍無處不在,如企業(yè)級項目、職能部門級項目、采購部的成本控制項目、市場部的渠道建立和產(chǎn)品促銷項目、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)項目等。作為制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨特的一種生產(chǎn)類型,按合同設(shè)計由于每件(批)產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶合同的指定要求進(jìn)行定制設(shè)計與制造工作,并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品,對應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過程具有一次性、獨特性、目標(biāo)確定性等典型屬性特征。有別于大批量重復(fù)生產(chǎn)和來料加工公司,項目型制造業(yè)的管理重點和難點不在資源計劃管理,不側(cè)重對庫存商品和原材料等物的管理,而側(cè)重對整個合同生產(chǎn)過程的整體管理,包括計劃,執(zhí)行和監(jiān)控,也就是要求管理者具有對流程把控的宏觀視野,以溝通管理、質(zhì)量管理為主線,將項目的整個生命周期所涉及到的九個管理要素(范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、整體管理)融為一體。
2 企業(yè)項目管理協(xié)調(diào)
在整個項目管理的過程中,項目管理者充當(dāng)?shù)氖菂f(xié)調(diào)者的角色。項目組內(nèi)部協(xié)調(diào)包括:
2.1 同市場部協(xié)調(diào)
項目經(jīng)理同市場部的溝通主要是為了及時準(zhǔn)確地了解客戶的需求,并根據(jù)客戶的需求制定可行的工作計劃。客戶需求的每一次變更,都會對項目的實施造成一定的影響。因此同業(yè)務(wù)部門的溝通,是工業(yè)品項目經(jīng)理及時掌握客戶需求變更的最佳途徑。
2.2 同采購部門協(xié)調(diào)
這一環(huán)節(jié)的溝通可以說是最為關(guān)鍵的溝通。原因在于:任何產(chǎn)品的生產(chǎn)都是以物料齊套為基礎(chǔ)。缺少任何一種物料,或者某種物料不符合規(guī)格要求,產(chǎn)品都無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)。如果采購職能部門不能及時、準(zhǔn)確地將生產(chǎn)所需的物料購買到,并保證物料的齊套性,那么后續(xù)的工作就是空談。做好采購部門的協(xié)調(diào)、加快物料的采購進(jìn)程,無疑可以節(jié)約大量的資源,提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
2.3 同客戶的協(xié)調(diào)
同客戶的溝通,主要是為了及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求。一個產(chǎn)品項目的成功與否,取決于客戶對最終交付物的認(rèn)可程度,得到客戶的認(rèn)可,就證明項目取得了成功。
2.4 同生產(chǎn)制造部的溝通
生產(chǎn)制造部是工業(yè)產(chǎn)品制造過程中技術(shù)上最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。同生產(chǎn)制造部門的溝通主要是為了及時掌握生產(chǎn)狀況、組織相關(guān)的項目組成員解決問題,對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)。為以后遇到類似問題,提供解決的參考方法,并定期為客戶提供相關(guān)生產(chǎn)信息的支持。
2.5 同質(zhì)量保證部門的協(xié)調(diào)
在這個環(huán)節(jié)的溝通中,質(zhì)量保證部門充當(dāng)“準(zhǔn)客戶”的角色,在保證質(zhì)量方面起到了關(guān)鍵的作用。和質(zhì)量保證部門的溝通是及時掌握材料和產(chǎn)品質(zhì)量的最直接的方式。同時也可以在第一時間發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的問題,及時召集相關(guān)人員,找到解決方法,減少企業(yè)的損失。
2.6 同公司高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)
任何項目的啟動都要獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,項目就不可能成功。同高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要是為了讓高層領(lǐng)導(dǎo)隨時了解工業(yè)品生產(chǎn)過程的進(jìn)展?fàn)顩r、工作中遇到的困難、尋求協(xié)助,以及對項目的順利進(jìn)行尋求支持的過程。
3 企業(yè)項目管理的質(zhì)量成本控制
質(zhì)量成本是管理的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn),是衡量質(zhì)量體系有效性的一個重要因素。對質(zhì)量成本進(jìn)行統(tǒng)計、核算、分析、報告和控制,不但可以找到降低生產(chǎn)成本的途徑,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高,同時還可以監(jiān)督和指導(dǎo)質(zhì)量管理活動的正常進(jìn)行。因此,質(zhì)量成本是質(zhì)量管理深入發(fā)展和財務(wù)成本管理必須研究的問題,建立質(zhì)量成本體系,從實際作業(yè)的角度控制質(zhì)量成本,達(dá)到項目降低成本損失,提高項目管理水平和效益的目的。
在現(xiàn)實中,企業(yè)大都把降低成本的重心放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本對成本的影響。例如,企業(yè)為減少計劃控制的管理費(fèi)用,而忽視了對員工的專業(yè)培訓(xùn),致使員工業(yè)務(wù)不熟練,工作效率低,造成成本費(fèi)用相對過高,再如對員工崗位分配的不合理,也會造成人力資源的閑置與浪費(fèi)。因此必須結(jié)合項目實際,從設(shè)計、材料采購、工藝及工藝裝備、生產(chǎn)制造過程等全過程進(jìn)行成本控制,應(yīng)在能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計目標(biāo)前提下,盡量采用較低成本的材料,產(chǎn)品設(shè)計充分考慮生產(chǎn)的效率。高新技術(shù)的使用則應(yīng)充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場的認(rèn)知、接受程度,確定合適的材料定額,提高材料的利用率,降低廢品率,降低返工率,提高一次檢驗合格率,減少產(chǎn)品降級和重復(fù)工作、重復(fù)檢驗,以最低的損耗實現(xiàn)工藝目的。
在求職中,一份好的簡歷往往能為自己在面試的時候加不少分。由此可見,求職不單單是你有能力,有才華就能橫行霸道的地方。往往,那些能力那么好,才華沒那么出眾,但在簡歷上下了不少功夫的人機(jī)會更大。
姓
名: 陶先生 性
別: 男
婚姻狀況: 已婚 民
族: 漢族
戶
籍: 河南-駐馬店 年
齡: 31
現(xiàn)所在地: 廣東-中山 身
高: 178cm
希望地區(qū): 廣東
希望崗位: 物流/采購類-供應(yīng)鏈經(jīng)理/主管
工業(yè)/工廠類-物控經(jīng)理/主管
經(jīng)營/管理類-廠長/副廠長
尋求職位: PMC經(jīng)理、廠長、供應(yīng)鏈經(jīng)理
教育經(jīng)歷
1999-09 ~ 2002-07 河南工業(yè)大學(xué) 工商管理 大專
1996-09 ~ 1999-06 確山縣第一高級中學(xué) 理科 高中
培訓(xùn)經(jīng)歷
2008-08 ~ 2008-08 廣州宏略 《高效會議管理》 公司外訓(xùn)
2006-09 ~ 2006-09 百思德 《溝通協(xié)調(diào)》 公司外訓(xùn)
2006-06 ~ 2006-06 百思德 《目標(biāo)管理》 公司外訓(xùn)
**公司 (2011-02 ~ 2012-01)
公司性質(zhì): 私營企業(yè) 行業(yè)類別: 家具、家電、工藝品、玩具
擔(dān)任職位: 廠長 崗位類別: 廠長/副廠長
工作描述: 1、主持PMC、采購、倉庫、生產(chǎn)、品質(zhì)、工程、行政人事七部門工作開展。
2、規(guī)范及完善各部門工作流程,使管理有文可循。
3、對歷史數(shù)據(jù)及現(xiàn)有訂單狀況進(jìn)行分析,制定工廠中長期和短期生產(chǎn)計劃并督導(dǎo)實施。
4、對現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)能及訂單進(jìn)行評估,提前做好人員、設(shè)備、流水線及物料的增配工作。
5、制定工廠年度、月度及周工作計劃,并分解到各職能部門,督導(dǎo)實施。
6、統(tǒng)籌各部門歷史運(yùn)營數(shù)據(jù),進(jìn)行分析總結(jié),找出問題根源,制定后期預(yù)防糾正措施,并督導(dǎo)執(zhí)行。
7、壓縮庫存、定期組織人員消庫存、縮短物料供應(yīng)及生產(chǎn)周期、督導(dǎo)人員及時清尾,使訂單配套完整完成,做到有效產(chǎn)出。
8、制定績效考核管理辦法,調(diào)動員工積極主動的工作熱情;
指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查下級工作的過程、質(zhì)量、效率、成本等;根據(jù)各管理人員的分工,抓各項工作的落實、檢查、協(xié)調(diào)、考核和獎懲。
9、定期組織各職能部門召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議,促成生產(chǎn)計劃及時有效的實施。
10、根據(jù)生產(chǎn)實際情況,及時對技術(shù)開發(fā)及工藝要求進(jìn)行改善。
11、組織制定公司安全生產(chǎn)要求標(biāo)準(zhǔn),不斷開展安全教育的管理工作,嚴(yán)防人身和設(shè)備事故的發(fā)生。
離職原因: 私人原因
**公司 (2009-05 ~ 2010-12)
公司性質(zhì): 私營企業(yè) 行業(yè)類別: 電子、微電子技術(shù)、集成電路
擔(dān)任職位: PMC經(jīng)理 崗位類別: 供應(yīng)鏈經(jīng)理/主管
工作描述: 職位描述: 負(fù)責(zé)PMC、采購、倉庫三個職能部門運(yùn)作。
一、PMC方面:
1、規(guī)范PMC運(yùn)作流程,制定相應(yīng)管理制度.
2、制定部門月度、周工作目標(biāo)及目標(biāo)的實施與檢查.
3、建立和完善生產(chǎn)和物料計劃體系,結(jié)合訂單結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有資源,優(yōu)化排程,導(dǎo)入計劃達(dá)成考核機(jī)制,使產(chǎn)能最大化.
4、組織訂單評審,根據(jù)銷售計劃評估產(chǎn)能負(fù)荷,結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)況及物料供應(yīng)現(xiàn)況編排生產(chǎn)計劃和物料計劃,并監(jiān)控實施.
5、密切關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度,為相關(guān)部門提供實時的交貨和產(chǎn)能信息.
6、嚴(yán)格進(jìn)行物料控制,在保證生產(chǎn)的前提下,維持最低庫存量,定期組織相關(guān)部門進(jìn)行物料消耗分析,有針對性的控制物料損耗.
7、編制產(chǎn)品外發(fā)加工計劃,并進(jìn)行跟進(jìn)管理.
8、定期組織各職能部門召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議,促成生產(chǎn)計劃及時有效的實施.
9、對下屬進(jìn)行績效考核和綜合培訓(xùn),提高其積極能動性和管理技能及管理素質(zhì).
二、采購方面:
1、制定采購管理制度、工作流程及物資采購原則,并督導(dǎo)實施。
2、按計劃對各類需求物資進(jìn)行采購;
研究各部門物資需求及消耗情況對公司采購需求進(jìn)行跟蹤和預(yù)測,并依據(jù)各種物資的供應(yīng)渠道和市場變化、以及財務(wù)資金運(yùn)作情況,及時合理的調(diào)整采購方式。
3、嚴(yán)格檢查合同的執(zhí)行和落實情況;
對供應(yīng)商體系狀況(產(chǎn)能、設(shè)備、交期、技術(shù)、品質(zhì)、價格等)進(jìn)行評估和考核,并建立檔案及時維護(hù);同時要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,與相關(guān)部門及時處理供應(yīng)商品質(zhì)異常,做到低價、質(zhì)優(yōu)、快速、及時供貨。
4、組織新產(chǎn)品、新材料供應(yīng)商的開發(fā)。
三、倉庫方面:
1、人員的合理安排及管理;
2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立與維護(hù);
3、現(xiàn)場的合理規(guī)劃及管理;
4、定期組織對庫存呆滯物料的上報與處理。
離職原因: 公司合并
**公司 (2007-06 ~ 2009-04)
公司性質(zhì): 股份制企業(yè) 行業(yè)類別: 家具、家電、工藝品、玩具
擔(dān)任職位: 物控主管 崗位類別: 物控經(jīng)理/主管
工作描述: 1、PMC工作的日常管理:制定合理的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃;生產(chǎn)進(jìn)度的跟進(jìn)及適當(dāng)調(diào)整;生產(chǎn)計劃的執(zhí)行及異常變更;加強(qiáng)物料的準(zhǔn)時到位和異常情況處理等。
2、倉庫工作的日常管理:領(lǐng)導(dǎo)倉庫運(yùn)作和數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確;
合理制定安全存量并嚴(yán)格控制庫存量;對超儲、積壓物料進(jìn)行定期清查、處理等。
3、定期主持會議,制定本部門下期工作計劃;
對本部門人員進(jìn)行績效考核管理;相關(guān)部門及上下級人員間的溝通協(xié)調(diào);定期對本部門人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。
離職原因: 公司合并
**公司 (2002-12 ~ 2007-03)
公司性質(zhì): 合資企業(yè) 行業(yè)類別: 印刷、包裝
擔(dān)任職位: 倉庫主管 崗位類別: 倉庫經(jīng)理/主管
工作描述: 1、負(fù)責(zé)倉庫作業(yè)流程的制定、執(zhí)行與修訂;倉庫收、發(fā)、存、盤點等日常作業(yè)的管理與控制;人員培訓(xùn);現(xiàn)場5S的管理及倉儲規(guī)劃與設(shè)計,有效利用倉儲空間,控制倉儲運(yùn)行成本等。
2、運(yùn)用ABC分析法,進(jìn)行合理的存量控制,提高存貨周轉(zhuǎn)率,最大限度的減少庫存成本;
制定呆廢料處理方案并組織實施及監(jiān)督完成情況。
3、制定本公司車輛的運(yùn)行計劃并組織實施,及對第三方物流公司進(jìn)行選擇、評估與管理。
離職原因: 尋求更好的發(fā)展
技能專長
專業(yè)職稱:
計算機(jī)水平: 中級
計算機(jī)詳細(xì)技能: 本人對電腦操作熟練,能熟練運(yùn)用:Word、Excel、PPT、Photoshop、CAD等常用辦公軟件,熟悉ERP,MRP運(yùn)作,最擅長EXCEL統(tǒng)計分析。
技能專長: 有著10年多的物流供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗,熟知物流調(diào)配;擅長PMC、采購、倉儲物流管理,熟悉精益生產(chǎn)管理,對生產(chǎn)管理與調(diào)度有著一定的認(rèn)知和見解。
具有一定的社交能力以及對企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通能力,責(zé)任心強(qiáng),能夠承受較大的工作壓力。
有較強(qiáng)的分析判斷及管理執(zhí)行能力,能夠統(tǒng)籌分配、掌控、解決部門內(nèi)工作,能及時有效的貫徹各項工作指標(biāo).
有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)及組織能力,注重組織構(gòu)建一個高效協(xié)作的團(tuán)隊,有一定的員工管理技巧。
語言能力
普通話: 流利 粵語: 一般
英語水平:
英語: 一般
求職意向
發(fā)展方向: 公司中、高級管理職位。能充分運(yùn)用自已10年來在中、大型企業(yè)中所積累的部門管理、團(tuán)隊組建和員工管理的豐富經(jīng)驗;施展自已在PMC、采購、倉儲物流、生產(chǎn)等制造業(yè)供應(yīng)鏈管理及生產(chǎn)方面的才能,為企業(yè)創(chuàng)造更高價值的同時也能體現(xiàn)個人價值,進(jìn)而提升個人能力。
其他要求: 社保
自身情況
自我評價:
集豐富的管理經(jīng)驗與專業(yè)的管理技能于一身的綜合型人才。
具有10年多在中、大型企業(yè)中從事部門管理的經(jīng)驗。
擅長團(tuán)隊組建及人員管理。
擅長與公司內(nèi)外關(guān)系的交流溝通,協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
1. 生產(chǎn)控制管理模塊
生產(chǎn)控制管理模塊是 ERP 系統(tǒng)的核心。根據(jù)準(zhǔn)確、詳實的數(shù)據(jù)信息,制定和實施周密的生產(chǎn)計劃,隨時根據(jù)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的反饋信息來修正生產(chǎn)計劃,最終完成生產(chǎn)計劃。
1.1 主生產(chǎn)計劃
主生產(chǎn)計劃不是在某一個具體的時間點上與預(yù)測、客戶訂單相匹配,而是在某一段時間內(nèi)與預(yù)測、客戶訂單相匹配,使得這一段時間內(nèi)的生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的,可以提高設(shè)備、生產(chǎn)人員的有效利用率,避免出現(xiàn)設(shè)備、生產(chǎn)人員不足或者閑置的情況。
1.2 物料需求計劃
物料需求計劃是生產(chǎn)控制管理中最困難的部分,在主生產(chǎn)計劃確定后,就需要把這一時間段需要生產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各個零部件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。涉及到四個方面:主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產(chǎn)過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)一些意外情況,造成物料需求計劃頻繁改動。比如:訂單改變、緊急插單、產(chǎn)品流程變化、設(shè)備故障檢修、生產(chǎn)人員生病請假等。
1.3 能力需求計劃
能力需求計劃是 ERP 系統(tǒng)中重要的反饋環(huán)節(jié),根據(jù)物料需求計劃,對生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)能力進(jìn)行核算,確定物料需求計劃與企業(yè)生產(chǎn)能力是否匹配,提前發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的瓶頸問題,采取對應(yīng)措施,調(diào)整生產(chǎn)任務(wù),充分利用現(xiàn)有資源,保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)計劃。
1.4 車間作業(yè)控制
車間作業(yè)控制是把生產(chǎn)過程中的人力、物力、設(shè)備、時間等進(jìn)行控制和管理,將車間作業(yè)進(jìn)行排序,然后把作業(yè)下達(dá)到每個車間。主要任務(wù)是:按照物料需求計劃控制生產(chǎn)作業(yè);出現(xiàn)偏差,及時糾正,無法糾正則及時反饋;對生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行匯總。排產(chǎn)問題是車間作業(yè)控制的瓶頸問題。
1.5 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
ERP 系統(tǒng)作為一種計算機(jī)軟件,需要把一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)字化,進(jìn)而對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、加工、處理、存儲、傳輸,實現(xiàn)對企業(yè)資源的管理和配置?;A(chǔ)數(shù)據(jù)主要包括:物料編碼、物料清單結(jié)構(gòu)、工作中心設(shè)置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應(yīng)商等。
2. 財務(wù)管理模塊
ERP 系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理中,突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理的會計核算功能,增加了預(yù)算管理功能、成本管理功能,把不同業(yè)務(wù)部門的信息集中和整合,實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的統(tǒng)一,使企業(yè)能夠及時了解生產(chǎn)情況,做出前瞻性的分析和預(yù)測,提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率。一般分為會計核算模塊和財務(wù)管理模塊兩大模塊。
2.1 會計核算
會計核算主要包括以下模塊。總賬模塊:是會計核算的核心,其他分模塊都以總賬模塊作為中心進(jìn)行信息的傳遞。以憑證處理為主線,提供憑證處理、預(yù)提攤銷處理、自動轉(zhuǎn)賬、調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計核算功能,并提供賬簿和財務(wù)報表。應(yīng)收賬模塊:商品買賣中,由于賒欠交易而產(chǎn)生企業(yè)應(yīng)收的客戶欠款賬。包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。應(yīng)付賬模塊:企業(yè)應(yīng)付的購貨款。包括發(fā)票管理、供應(yīng)商管理、支票管理、賬齡分析等功能。現(xiàn)金管理模塊:控制現(xiàn)金的流入和流出,以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。固定資產(chǎn)核算模塊:固定資產(chǎn)的增減變動情況、折舊有關(guān)基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀,提供管理固定資產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)。工資核算模塊:進(jìn)行員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項相關(guān)經(jīng)費(fèi)的計提。成本模塊:根據(jù)產(chǎn)品的采購、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序、工作中心等情況對產(chǎn)品進(jìn)行成本計算,進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。
2.2 財務(wù)管理
財務(wù)管理是以會計核算的數(shù)據(jù)作為依據(jù),進(jìn)行分析和處理,做出相應(yīng)的財務(wù)預(yù)測和管理。財務(wù)計劃:預(yù)算與實際的執(zhí)行情況總是存在著差異,財務(wù)計劃在分析這些差異之后,進(jìn)行一些必要的調(diào)整,進(jìn)而做出續(xù)期的財務(wù)計劃和預(yù)測。財務(wù)分析:根據(jù)會計核算得到的財務(wù)數(shù)據(jù),通過不同的財務(wù)分析方法,對數(shù)據(jù)進(jìn)一步加工和處理,產(chǎn)生需要的信息,為管理者制定決策提供全面、詳實的依據(jù)。財務(wù)決策:制定有關(guān)資金方面的決策,是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。包括資金的籌集、投放、管理等。
3. 物流管理模塊
根據(jù)有關(guān)資料,在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程中,用于生產(chǎn)的時間占 5%左右,用于儲存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸?shù)臅r間占 95%,導(dǎo)致國內(nèi)的物流成本一般占總成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以節(jié)約 15%~30%的物流成本。
3.1 采購管理
采購管理對采購業(yè)務(wù)的整個過程進(jìn)行管理,全程監(jiān)控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應(yīng)商的履約情況。可以制定最佳的采購計劃、篩選最佳的供貨商,保證企業(yè)采購計劃順利實施和最低的采購成本。
3.2 庫存管理
庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊,是企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。物料的存儲數(shù)量是庫存管理中最棘手的難題,存儲數(shù)量太多,會造成庫存積壓,占用大量資金;存儲數(shù)量太小,不能滿足正常生產(chǎn)需求,也會面臨物料價格上漲的風(fēng)險。
3.3 銷售管理
銷售管理是企業(yè)與客戶的接口,直接影響著企業(yè)的利潤,也是企業(yè)再生產(chǎn)的資金保障。所提供的產(chǎn)品銷售情況和市場預(yù)測是企業(yè)制定下一步生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)。
4. 人力資源管理模塊
近年來,企業(yè)間的競爭愈演愈烈,人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業(yè)的寶貴資源,人力資源管理成為企業(yè)利潤增長的重要途徑,是企業(yè)管理者關(guān)注的一個重點內(nèi)容。
4.1 人事檔案管理
人事管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作,包括員工的試用、轉(zhuǎn)正、退休、解聘等內(nèi)容。人事檔案管理是人事管理的重要內(nèi)容,包含人員各種信息,作為企業(yè)員工的統(tǒng)計分析、調(diào)資、培訓(xùn)教育的依據(jù)。
4.2 人事異動管理
員工的變動情況會影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化,為管理者及時提供相應(yīng)信息。
4.3 考勤管理
員工的出勤情況,直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,同時與員工的工資情況密切相關(guān)。因此,考勤管理是企業(yè)一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。
4.4 績效管理
績效管理是對所有員工的重要考核內(nèi)容。以部門績效和員工績效作為考核標(biāo)準(zhǔn),對部門或者員工進(jìn)行績效目標(biāo)管理和過程管理。
制造業(yè)是工業(yè)化和現(xiàn)代化的主導(dǎo)力量,是衡量一個國家綜合經(jīng)濟(jì)實力和國際競爭力的重要標(biāo)志。山東是中國傳統(tǒng)制造業(yè)大省,其工業(yè)增加值連續(xù)多年雄居國內(nèi)首位。但是,金融危機(jī)引發(fā)的人民幣升值、原材料人力成本的上漲,讓很多企業(yè)面臨著巨大的生存壓力,甚至連汽車制造這樣資金、技術(shù)門檻都很高的大企業(yè)都已經(jīng)走進(jìn)了低利潤時代。
數(shù)據(jù)顯示,前三季度山東實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值23959.7億元,按可比價格計算,增長10.5%,比一季度和上半年分別提高3.5、0.6個百分點。制造業(yè)實現(xiàn)增加值12477.4億元,增長14.3%,占規(guī)模以上工業(yè)的比重由上年同期的86.1%提高到89.6%。
重汽集團(tuán):向高附加值、高技術(shù)含量延伸
中國重型汽車集團(tuán)有限公司(以下稱重汽集團(tuán))總部坐落于山東省濟(jì)南市,是國內(nèi)主要的重型載重汽車生產(chǎn)基地,也是中國重型汽車工業(yè)的搖籃,以開發(fā)和制造中國第一輛重型汽車(黃河 JN150)、成功引進(jìn)斯太爾重型汽車生產(chǎn)項目和與沃爾沃合資生產(chǎn)項目而聞名,自主研發(fā)的HOWO產(chǎn)品在目前中國重型汽車市場中產(chǎn)銷量第一。
受到金融危機(jī)的影響,重型卡車市場仍沒有完全走出谷底,但作為重卡行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),重汽集團(tuán)自年初以來逐步出現(xiàn)旺銷局面,市場訂單迅速攀升。尤其是受工程用車需求的刺激,重汽集團(tuán)生產(chǎn)快速啟動,在國內(nèi)重卡行業(yè)表現(xiàn)呈一枝獨秀。重汽集團(tuán)的率先回暖,完全得益于公司長期以來創(chuàng)新式發(fā)展所打造的自身優(yōu)勢,而基于技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品優(yōu)勢則成為重汽集團(tuán)的核心競爭力。
重汽集團(tuán)規(guī)劃部經(jīng)理邢紅波認(rèn)為,如何保持產(chǎn)品的高附加值、高技術(shù)含量,取決于企業(yè)核心競爭力的高低。而企業(yè)核心競爭力在企業(yè)不同發(fā)展階段也會發(fā)生不同的變化,這就要求信息系統(tǒng)也要隨著企業(yè)核心競爭能力的變化隨需而變。“對制造業(yè)企業(yè)而言,‘純粹的IT’對企業(yè)沒有任何價值,只有將IT應(yīng)用于實踐,融合入業(yè)務(wù)中,才能產(chǎn)生價值,這也是IT在企業(yè)中存在之根本。然而,在激烈的市場競爭下,‘產(chǎn)品總有同質(zhì)性’,高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品生命周期也趨向于越來越短?!?/p>
邢紅波表示,在重汽集團(tuán),IT是企業(yè)提升核心競爭能力的最有效手段、工具之一,但并不是全部。這也就是說,企業(yè)信息化建設(shè)完全服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營,促進(jìn)和提高企業(yè)管理水平。
據(jù)了解,重汽集團(tuán)的做法是: 在實施信息化的過程中,利用信息化手段規(guī)范企業(yè)管理流程,實現(xiàn)企業(yè)由隨意性較大的“人治”向規(guī)范性強(qiáng)的“法制”管理轉(zhuǎn)變; 在生產(chǎn)管理層面上實現(xiàn)“準(zhǔn)精益化生產(chǎn)”或“精益化生產(chǎn)”,提高計劃準(zhǔn)確性,減少流動資金占用,提高生產(chǎn)效率; 在營銷管理層面,實現(xiàn)產(chǎn)品的菜單化訂制,倉存物流信息化管理,售后服務(wù)的呼叫式管理; 在財務(wù)管理層面,實現(xiàn)集中化財務(wù)管控。
“制造業(yè)企業(yè)主要關(guān)注的還是成本、銷售、利潤等。很多企業(yè)受管理水平、經(jīng)營水平限制,管理理念、管理思想基本還是傳統(tǒng)思維模式,‘制造即服務(wù)’等先進(jìn)理念對他們來講略顯超前。其實,山東許多運(yùn)營較好的制造業(yè)企業(yè),在實踐中已經(jīng)部分甚至全部踐行了‘制造即服務(wù)’,只是并沒有將其系統(tǒng)化和理論化,即未上升到理論的高度用來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理。如實現(xiàn)‘定制化生產(chǎn)’就是典型服務(wù)型制造的方式之一,這已是許多制造企業(yè)的基本能力?!毙霞t波認(rèn)為,制造業(yè)本身就是服務(wù)企業(yè),服務(wù)貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品使用過程; 推動制造業(yè)企業(yè)“兩化”融合的根本驅(qū)動力來自于企業(yè)對更高利潤的追逐,只要把信息化的普遍原理與企業(yè)實際結(jié)合,與中國國情相結(jié)合,堅持自主創(chuàng)新,滿足企業(yè)需要,就能實現(xiàn)IT價值最大化。
濱州活塞:三要、三壓加三干
受金融危機(jī)的影響,不但讓重汽集團(tuán)這樣的汽車制造企業(yè)受到影響,汽車制造相關(guān)行業(yè)也受到了沖擊。從汽車原材料、零部件供應(yīng)商到制造商再到經(jīng)銷商,甚至是廣大的汽車服務(wù)市場,慘淡的氣氛不斷蔓延。山東濱州活塞作為汽車零配件制造商,主要以生產(chǎn)發(fā)動機(jī)主要零部件為主,更是受到了上下游兩頭的鉗制阻礙?!吧厦媸琴Y金,下面是市場,沒有資金就很難正常生產(chǎn)經(jīng)營,發(fā)展也舉步維艱,市場低迷則直接意味著盈利的降低,甚至是虧損?!睘I州活塞信息中心主任周子國說。
面對這種局面,濱州活塞提出了“向管理要效率,向管理要效益,向管理要富?!钡摹叭惫芾矸结樅汀叭龎?、三干”的具體工作措施?!叭龎骸奔磯嚎s庫存資金占用,壓縮無定額人員,壓縮日常開支; “三干”即干出口產(chǎn)品,干高附加值產(chǎn)品,干別人干不了的產(chǎn)品。
周子國告訴記者,針對“三干、三壓”,公司并沒有減小信息化建設(shè)方面的投資力度,反而是繼續(xù)加大加快信息化建設(shè)步伐,通過信息化系統(tǒng)為公司的“三干、三壓”推波助瀾,變“錦上添花”為“雪中送炭”。越是金融危機(jī),信息化建設(shè)策略就越要助力企業(yè)渡過危機(jī)難關(guān),不僅要保證企業(yè)的生存,更要為企業(yè)積蓄實力,使其在金融危機(jī)過后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期得到更高速的發(fā)展?!霸谛畔⒒唧w實施過程中,我們沒有購買成品軟件,而是借助公司原有信息化系統(tǒng)的良好基礎(chǔ),采用了與軟件公司共同設(shè)計、共同開發(fā)、共同實施的信息化升級方案,建成了具有濱州活塞企業(yè)特色的信息化系統(tǒng)?!?/p>
為保證實現(xiàn)公司提出的三壓之一――壓縮庫存資金的目標(biāo),濱州活塞將公司信息化系統(tǒng)的核心――ERP系統(tǒng)與精益生產(chǎn)思想相結(jié)合,完全實施按單生產(chǎn)經(jīng)營管理模式?!皬匿N售訂單開始,對于每一筆訂單,我們都將訂單編號作為訂單產(chǎn)品的身份證號碼,這樣,銷售訂單一旦通過生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)等相關(guān)部門的評審,馬上轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部訂單,通過ERP系統(tǒng)的分解,自動產(chǎn)生原材料采購計劃及各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計劃,采購部門采購來的物資都通過與訂單一一對應(yīng)的采購計劃而進(jìn)入庫存。同樣,每一個生產(chǎn)車間生產(chǎn)出來的毛坯、粗坯及至成品也都通過訂單生產(chǎn)計劃入庫,并完全按訂單生產(chǎn)計劃領(lǐng)料出庫。而對于不符合最終銷售訂單要求的過早、過多采購、生產(chǎn)出來的物資、半成品、成品一律不能進(jìn)入庫存?!敝茏訃f。環(huán)環(huán)相扣,互相制約,這樣就保證了濱州活塞當(dāng)前庫存中的每一項原材料、半成品、成品都是“活”庫存,都是有“婆家”的庫存,“流水不腐,戶樞不蠹”,從而在根本上杜絕了死庫存的存在。
為保證實現(xiàn)公司提出的三壓之二――壓縮無定額人員、減少管理與后勤班組人員的目標(biāo),濱州活塞還把信息化系統(tǒng)的應(yīng)用向自動化、預(yù)警化方向發(fā)展,將管理流程固化在信息化系統(tǒng)之中,減少人為干預(yù)的因素?!霸谧詣踊矫?舉例來說,我們在信息化系統(tǒng)中加入了一鍵報表功能,將事先設(shè)計好的月底報表固化在信息化系統(tǒng)之中,每到月底,系統(tǒng)會自動提示結(jié)帳,各類報表會自動產(chǎn)生,并將關(guān)鍵績效指標(biāo)自動形成既定表格呈現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面前; 在自動預(yù)警方面,以生產(chǎn)調(diào)度人員為例,每天早晨打開電腦,進(jìn)入信息系統(tǒng),就能夠看到各項工作計劃的進(jìn)度情況,對每一個訂單的每一個產(chǎn)品既有嚴(yán)格按交貨期控制的紅色報警顯示,又有按精益生產(chǎn)要求時間、數(shù)量不脫節(jié)的黃色警報,本著時間過半、任務(wù)過半的原則,保證計劃的按時進(jìn)行,現(xiàn)在,生產(chǎn)調(diào)度人員不再是生產(chǎn)現(xiàn)場的救火員,而成了穩(wěn)坐中軍帳的指揮員?!敝茏訃f。
為保證實現(xiàn)公司提出的第三壓――壓縮日常開支,濱州活塞將全面預(yù)算管理融入信息化系統(tǒng)。最早開始的是資金預(yù)算管理,每個月初,由各部門將本月的資金支出預(yù)算情況通過信息化系統(tǒng)上報給財務(wù)部門,財務(wù)部門將各項資金支出進(jìn)行匯總,通過與預(yù)期銷售回款情況進(jìn)行比較,并按照資金需求的重要程度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,作為正式資金支出計劃納入管理,在各部門資金實際支出過程中,通過系統(tǒng)自動控制,切斷一切不正常的開支。周子國說: “這就像我們平常過日子一樣,‘吃不窮,喝不窮,算計不到就窮’。從而使公司的每一個職能部門都成了精打細(xì)算的管家婆,做到了‘企業(yè)人人擔(dān)指標(biāo),千斤重?fù)?dān)眾人挑’的局面。在期末,還要對本期超出預(yù)算的每一項費(fèi)用進(jìn)行分析,要求相關(guān)部門人員寫出超支分析報告,并錄入信息化系統(tǒng)相關(guān)模塊之中,做到了事前有計劃,事中有控制,事后有分析,為下月資金預(yù)算的準(zhǔn)確性提供了科學(xué)依據(jù),從而對日常資金支出做到心中有數(shù)?!敝茏訃嬖V記者,“當(dāng)前,信息中心正在全力設(shè)計開發(fā)涵蓋企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng),預(yù)計兩個月后將納入正式實施過程之中?!?/p>
在促進(jìn)公司的“三干方面”,濱州活塞也形成了一套創(chuàng)新策略。
①重汽生產(chǎn)的載重汽車
②濱州活塞的立體倉庫
③濱州活塞的生產(chǎn)車間
首先是在“干出口產(chǎn)品”方面,專門設(shè)置了“外銷訂單”指標(biāo),根據(jù)公司的部門配置情況,國內(nèi)銷售部門的訂單自動進(jìn)入內(nèi)銷訂單,外貿(mào)部門的訂單自動進(jìn)入外銷訂單,如前面所講,對于每一個訂單均全程跟蹤,原料采購、車間生產(chǎn)、成品倉儲、銷售發(fā)貨、開票回款等均能夠及時的統(tǒng)計出內(nèi)外銷產(chǎn)品情況,在縱向上通過與前幾個月的數(shù)據(jù)對比分析,在橫向上,通過與其他活塞企業(yè)的分析對比,找出外銷指標(biāo)上升的優(yōu)勢加以發(fā)揚(yáng),發(fā)現(xiàn)外銷指標(biāo)下降的不足加以彌補(bǔ),真正做到“國內(nèi)市場寸土不讓,國際市場得寸進(jìn)尺”,不斷拓寬國際市場。通過有效的信息化系統(tǒng)應(yīng)用,濱州活塞的國外客戶由去年的不足十家發(fā)展到了現(xiàn)如今的三十余家,出口產(chǎn)品品種也由過去的二十幾個發(fā)展到了一百余個。
其次是“投產(chǎn)高附加值產(chǎn)品”。在本年度初期,為應(yīng)對金融危機(jī),保住一切可能的市場,濱州活塞曾提出了“是活塞就干”的口號,事實證明,這樣做并沒有起到好的效果: 一方面,看起來生產(chǎn)車間里很忙,工人加班加點,企業(yè)產(chǎn)品利潤卻不高; 其次,當(dāng)出現(xiàn)利潤較高的高附加值產(chǎn)品訂單時,卻又因為生產(chǎn)車間被其他訂單產(chǎn)品占用而不能滿足客戶需要,造成訂單丟失。針對這種情況,從2009年三四月份開始,公司在信息化系統(tǒng)中加入了訂單毛利潤的概念,財務(wù)部在評審訂單時,就主要針對毛利潤進(jìn)行計算,根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及訂單報價,初步計算出每一筆訂單的毛利潤率,當(dāng)出現(xiàn)訂單產(chǎn)品沖突時,以毛利潤率較高的產(chǎn)品作為優(yōu)先排產(chǎn)或插單的對象。對于新產(chǎn)品生產(chǎn),還實施應(yīng)用了新產(chǎn)品報價管理系統(tǒng),對于每一個新產(chǎn)品,只要技術(shù)部門設(shè)計完成圖紙、工藝文件,將模擬生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄入報價系統(tǒng),就能夠核算出該產(chǎn)品的大致毛利潤情況,從而保證了生產(chǎn)產(chǎn)品的利潤最大化。