時間：2023-03-21 17:12:52
序論：在您撰寫資金結(jié)算管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、通過資金計劃進行有效監(jiān)督控制
成員單位通過SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月)到資金結(jié)算系統(tǒng)，資金結(jié)算系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此資金計劃(月)整合成資金計劃(周)的形式;當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務(wù)公司的資金計劃會手動覆蓋之前提交的資金計劃。從SAP傳到資金結(jié)算系統(tǒng)的資金計劃，財務(wù)公司可以再做計劃調(diào)整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調(diào)整后的資金計劃也能傳到資金計劃，會手動覆蓋之前提交的資金計劃。資金計劃業(yè)務(wù)通過用款單位和財務(wù)公司一起共同協(xié)作，對未來短期(月/周)的資金流做一個預(yù)算管理，并依此為依據(jù)來進行實際業(yè)務(wù)的控制，從而對資金進行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運作效率。對于資金計劃的接口需求:(1)原始計劃提交———成員單位通過集團SAP系統(tǒng)填報并提交本單位的資金計劃(月計劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計劃，并自動將此月度資金計劃整合成資金計劃的周報形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計劃，財務(wù)公司可以做計劃調(diào)整、匯總和內(nèi)部審批動作;(2)審批計劃提交———當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務(wù)公司的資金計劃可以覆蓋之前提交的原始資金計劃此時資金計劃不能調(diào)整;(3)成員單位每月有一次在SAP調(diào)整資金計劃的機會，調(diào)整后的資金計劃也能傳到財務(wù)公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計劃。京能集團通過編制月度資金收支預(yù)算，有計劃、合理地調(diào)配資金，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風險。建立集團統(tǒng)一的資金預(yù)算控制和支付管理平臺，從資金預(yù)算經(jīng)審批通過為起點，對資金支付業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)進行定義和規(guī)范，確保每筆通過網(wǎng)銀系統(tǒng)支付的款項均在預(yù)算內(nèi)且經(jīng)過支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過SAP與財務(wù)公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網(wǎng)銀的連接，實現(xiàn)實時網(wǎng)上支付。
二、從支付結(jié)算系統(tǒng)入手提高服務(wù)能力
由于財務(wù)軟件的更換，所以需要將有關(guān)財務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請求，需要與SAP系統(tǒng)進行連接，從而對資金進行有效的管理，提高整體資金運作的規(guī)范。對財務(wù)接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財務(wù)公司資金系統(tǒng)財務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關(guān)機的時候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請求，將當天生成的會計分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動向SAP發(fā)起科目體系的請求，對科目體系進行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關(guān)機的時候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請求，將當天生成的會計分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財務(wù)人員網(wǎng)銀操作與賬務(wù)處理的重復(fù)操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統(tǒng)降低操作風險，保證資金安全。支付結(jié)算業(yè)務(wù)是財務(wù)公司主營業(yè)務(wù)的一部分，也是財務(wù)公司盈利的重要來源。但在利率市場化的大背景下，市場競爭的加劇導(dǎo)致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過改善支付服務(wù)提高支付預(yù)測與監(jiān)控將輔助財務(wù)公司提高資金歸集率，將會給財務(wù)公司帶來收益的上漲。
作者：陳靜心 單位：京能集團財務(wù)有限公司
一、集團資金結(jié)算管理系統(tǒng)的設(shè)計
（一）合同管理系統(tǒng)的設(shè)計
合同信息管理作為集團結(jié)算管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)信息的源頭。其中合同的審批、簽訂等相關(guān)流程的管理主要由企業(yè)的ERP實現(xiàn)，集團結(jié)算的集中管理系統(tǒng)簽訂的合同可以滿足合同依次向下進行結(jié)算業(yè)務(wù)的審批與合同執(zhí)行狀況的統(tǒng)計查詢。另外還可以滿足影響管理方面的合同影像掃描。合同管理系統(tǒng)不僅要為企業(yè)ERP提供相關(guān)合同信息，還要提供合同信息的手工錄入等相關(guān)功能。
（二）結(jié)算管理系統(tǒng)的設(shè)計
結(jié)算管理系統(tǒng)作為整個集團結(jié)算集中管理的中心，主要負責處理信用證和匯入?yún)R出及托收等相關(guān)業(yè)務(wù)。分公司相關(guān)工作人員在正式開證的申請交易時，分公司中業(yè)務(wù)審核部門要正式開證申請交易的復(fù)核。復(fù)核界面會提供交易畫面的查詢，而且可以查看輸出報文和面函及影響等相關(guān)信息。在分公司審核通過之后要由結(jié)算中心完成復(fù)核，并且結(jié)算中線需要填寫相關(guān)意見、進行合規(guī)性檢查，最后做業(yè)務(wù)授權(quán)。針對需要資金管理部門審核的信用證在正式申請交易時，要填寫有關(guān)意見，而且業(yè)務(wù)要由資金管理部門完成審核。在結(jié)算中心審核通過之后，可以向分公司傳達審核成功的消息。而開證申請在審批通過之后，分公司經(jīng)過系統(tǒng)打印出面函，此面函擁有該筆業(yè)務(wù)唯一編號。另外系統(tǒng)會把審批通過之后的開證申請相關(guān)電子報文發(fā)送給銀行，而銀行收到紙質(zhì)面函和電子報文經(jīng)過核對無誤后要完成開證操作，把開證確認信息發(fā)送給結(jié)算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)會自動提醒分公司此筆信用證已經(jīng)開證成功。
（三）影像管理系統(tǒng)的設(shè)計
影像管理系統(tǒng)的設(shè)計一定要充分考慮到圖像處理每一個方面，包含圖像采集和圖像加密及圖像查詢等相關(guān)功能，具體功能如圖1所示。圖1影像管理系統(tǒng)的功能運用文件服務(wù)器webserver方式完成部署。集團結(jié)算的管理信息系統(tǒng)能夠支持第三方的影響系統(tǒng)接口，其中影響管理的子系統(tǒng)功能主要包含影響掃描采集和影響傳輸機影響的處理等?？蛻艨梢赃x取適合自己的采集設(shè)施刺激影響文件，在采集過程中系統(tǒng)能夠?qū)Σ杉瘏?shù)完成設(shè)置，調(diào)節(jié)掃描影響的清晰度與對比度等，從而使掃描的效果達到最好。
二、集團資金結(jié)算管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
（一）合同管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
集團資金結(jié)算管理系統(tǒng)中合同管理系統(tǒng)功能主要包含系統(tǒng)管理和客戶管理及合同管理與系統(tǒng)幫助。比如中化集團各個部分在簽訂好合同之后，合同管理工作人員把合同信息輸入到系統(tǒng)中，交給合同管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理。一旦在合同履行時出現(xiàn)不可客服的難題時從而更改合同，只需要上交一份合同的變更申請，然后由集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)完成審核，如果審核通過就可以對合同進行變更，如果審核不通過，就退回申請。
（二）結(jié)算管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
為了實現(xiàn)集團結(jié)算業(yè)務(wù)的集中管理，結(jié)算管理系統(tǒng)重點實現(xiàn)了進口信用證和出口信用證及出口托收等相關(guān)結(jié)算業(yè)務(wù)的管理。除了以上業(yè)務(wù)種類下的各個交易處理之外，還包含各個業(yè)務(wù)種類共有的交易處理，主要包含下傳信息和備忘錄及報文備查表等。其中不同的交易還存在一些公共功能，主要包含公共界面和影響掃描及銀行接口與模板維護等。
（三）影像管理系統(tǒng)的實現(xiàn)
影像管理系統(tǒng)一般負責處理集團結(jié)算時出現(xiàn)的業(yè)務(wù)影響，比如合同單據(jù)和子公司內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的審批單等，主要完成影響的掃描與更新及刪除和外部相關(guān)影響的傳輸?shù)?。影像管理系統(tǒng)依據(jù)業(yè)務(wù)的驅(qū)動影響規(guī)則，影像要內(nèi)嵌在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，當做一項業(yè)務(wù)功能來實現(xiàn)，同時影像操作要融合到業(yè)務(wù)工作中，這樣才不會出現(xiàn)一些不符合相關(guān)業(yè)務(wù)邏輯的操作。比如說有某項業(yè)務(wù)處理權(quán)限的客戶，可以自由訪問此筆業(yè)務(wù)相對應(yīng)的影像文件，進而確保業(yè)務(wù)影像處理更為專業(yè)性和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。
結(jié)束語
論文關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理分析—以安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司為例
要做好房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理，要正確認識成本控制，理解房地產(chǎn)企業(yè)的特點以及房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成要素。只有這樣才能把握在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理的過程中有效的提高成本控制效率，降低企業(yè)成本，贏得最終的勝利。
（一）成本控制的含義
成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)的特征
1、房地產(chǎn)企業(yè)最本質(zhì)的特征是綜合性
現(xiàn)代城市建設(shè)中的房地產(chǎn)企業(yè)要求在開發(fā)過程中堅持“全面規(guī)劃、合理布局、綜合開發(fā)、配套建設(shè)”的方針[1]，不僅對房屋的建設(shè)要有詳細的規(guī)劃，同時對周邊的公共設(shè)施也要進行全面協(xié)調(diào)和建設(shè)。
2、房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)過程具有長期性
房地產(chǎn)企業(yè)從最初的資金投入到最終的資金收回，從可行性研究報告到最后的房屋交付使用，要經(jīng)歷好幾個階段，比如決策階段，設(shè)計階段，招標階段成本管理論文，施工階段，物業(yè)管理階段，每個階段都要耗費一定的規(guī)劃時間，而有時還會出現(xiàn)工期延后的現(xiàn)象。
3、房地產(chǎn)具有很強的地域性
眾所周知，房地產(chǎn)是不可移動的，因此房地產(chǎn)商在選擇項目開發(fā)時，首先要考慮的便是它的地理位置，那么，房地產(chǎn)商的就必須根據(jù)市場需求情況以及地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢來進行綜合評價，做出最后的判斷。
4、房地產(chǎn)企業(yè)具有很強的風險性
房地產(chǎn)的風險性便是由房地產(chǎn)企業(yè)資金密度高演化而來，每個房地產(chǎn)所開發(fā)的項目都要耗費巨額的資金，而籌集資金是有一定的風險，比如銀行利率的升降、匯率的變動、政府的政策、市場經(jīng)濟等等這些經(jīng)濟條件的變化都會引起資金實際數(shù)額的變動。
（三）房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成要素
圖一 房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成要素圖
從當前的房地產(chǎn)市場來看，構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)最為重要的構(gòu)成要素有：地價、拆遷費用、成本、稅費、利潤這五個組成部分，要提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力，就必需從這五個構(gòu)成要素出發(fā)，壓縮開發(fā)項目中的地價、拆遷費用、成本、稅費，同時，從企業(yè)經(jīng)濟效益來看，要擴展企業(yè)的利潤，來增強企業(yè)的整體實力，實現(xiàn)利潤最大化的最終目的。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理的現(xiàn)狀
（一）安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的最新項目——信達· 水岸茗都項目概況
1、項目規(guī)劃
小區(qū)占地167.5畝，規(guī)劃建筑面積22.37萬平方米，地下建筑面積3.57萬平方米，綠地率近40％，建成后可容納近1800戶居民入住，小區(qū)配有停車位1400個，停車率近80％。小區(qū)配套設(shè)施有：社區(qū)幼兒園、五星級洗禮會所、超大露天游泳池、商業(yè)街等，十分齊全，讓你足不出戶及可滿足日常的生活、休閑、娛樂所需小論文。
2、項目位置
“信達· 水岸茗都”綜合住宅小區(qū)位于合肥市政務(wù)文化新區(qū)翡翠路與習友路交匯處，是安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司繼“銀杏苑”、“花樣年華”、“文景雅居”、“格蘭云天”等項目后又一高品質(zhì)綜合住宅小區(qū)。“信達·水岸茗都”位于新城市中心的地段，南靠十五里河環(huán)城公園，向西沿習友路步行十分鐘即可到達奧體中心成本管理論文，北距天鵝湖僅一公里之遙。優(yōu)越的大配套環(huán)境及完善的社區(qū)配套設(shè)施成就了信達·水岸茗都良好的居住氛圍，也形成了信達·水岸茗都良好的性價比，讓業(yè)主們輕松實現(xiàn)了品質(zhì)居住。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)程序介紹以及階段劃分
圖二 房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)流程圖
根據(jù)上圖的房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)流程圖，我們可將房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程劃分成如下幾個階段:決策階段、設(shè)計階段、招標階段、實施階段、后期的物業(yè)管理階段[2]。
1、項目的決策階段
項目的決策階段是項目開發(fā)能否取得成功的奠基石，房地產(chǎn)所開發(fā)的項目經(jīng)董事會批準初步立項后，轉(zhuǎn)由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究室進行可行性研究?？尚行匝芯康哪康氖菍崿F(xiàn)項目決策的科學化、民主化，減少或避免投資決策的失誤，提高項目開發(fā)建設(shè)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益?？尚行匝芯堪次鍌€步驟進行：（1）項目公司接受委托或集團公司董事會立項；（2）調(diào)查研究；（3）方案選擇與優(yōu)化；（4）財務(wù)評價和經(jīng)濟評價；（5）編制可行性研究報告。
2、項目的設(shè)計階段
設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的一個重要部分，雖然它占整個開發(fā)費用的比重只有1.4%-2%，但設(shè)計的效果以及它的可行性對整個項目造價的影響力能夠達到74%之大，因此，我們也可以看出設(shè)計的重要性。
3、項目的招標階段
招標前，應(yīng)嚴格審查施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正?，F(xiàn)象[3]。選擇價格低廉同時質(zhì)量有所保證的投標公司。
4、項目的實施階段
工程建設(shè)中最讓人頭痛的事是“三超”，即概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算。這是長期以來都難以破解的難題[4]。這個階段的所要做的工程量大，經(jīng)常會出現(xiàn)些變化的因素，工程時間久，因此，這是開發(fā)項目成本控制的核心所在。
5、物業(yè)管理階段
物業(yè)管理基本上可以分為經(jīng)營、管理和服務(wù)三個方面，它所執(zhí)行的原則是：管理于服務(wù)之中，在服務(wù)中實現(xiàn)管理。
（三）“信達· 水岸茗都”成本控制與管理存在的問題
1、土地成本費用高
費用核算項目
前期估算費用（萬元）
實際發(fā)生費用（萬元）
差額（萬元）
土地費用
7500
8400
-900
拆遷補償費用
7260
8100
-840
基礎(chǔ)設(shè)施配套費
1420
1470
-50
各項建設(shè)手續(xù)費
4988
5100
-112
規(guī)劃、建筑設(shè)計費
456
425
31
小區(qū)配套設(shè)施費
2280
2100
180
財務(wù)費用
2660
3100
-440
管理費用
865
645
220
銷售費用
1250
955
295
（二）利用套期保值策略來規(guī)避材料價格變動
工程建設(shè)過程中，各種原材料價格的升降成為成本控制中的一個難點，在市場經(jīng)濟不斷變動的情況下，房地產(chǎn)商可以利用套期保值策略來規(guī)避這一問題。套期保值的基本原理是期貨價格與現(xiàn)貨價格變化的一致性和到期的收斂性，房地產(chǎn)商應(yīng)根據(jù)套期保值數(shù)量相等、時間相同或相近、方向相反、品種相同的操作原則，來進行選擇套期保值的操作手法，套期保值策略的選擇原則是盡可能沖銷風險，當公司損益與現(xiàn)貨市場價格波動正相關(guān)時，適宜做空頭套期保值成本管理論文，反過來，當公司損益與現(xiàn)貨市場價格波動呈負相關(guān)時，則適宜做多頭套期保值，同時，房地產(chǎn)商應(yīng)將主要精力集中在其主營業(yè)務(wù)上，并采取有效措施使其面臨的價格、利率、匯率等風險最小化。這樣，就可以回避現(xiàn)貨價格波動風險；發(fā)現(xiàn)市場價格的基本動力；鎖定產(chǎn)品成本，穩(wěn)定公司利潤；減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)；有利贏得時間，合理安排儲運；有利提升房地產(chǎn)企業(yè)的融資能力。
（三）成本核算對象的正確確認
成本核算對象的確定原則是：應(yīng)滿足成本計算的需要；便于成本費用的歸集；利于成本及時結(jié)算；適應(yīng)成本監(jiān)控的要求。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)上述原則，參照下列條件，結(jié)合項目開發(fā)地點、規(guī)模、周期、方式、功能設(shè)計、結(jié)構(gòu)類型、裝修檔次、層高、施工隊伍等因素和管理需要等當?shù)貙嶋H情況，確定具體成本核算對象。如下例子：
1、單體開發(fā)項目，一般以每一獨立編制設(shè)計概算或施工圖預(yù)算所列的單項開發(fā)工程為成本核算對象。
2、在同一開發(fā)地點、結(jié)構(gòu)類型相同、開竣工時間相近、由同一施工單位或總包的群體開發(fā)項目，可以合并為一個成本對象小論文。
3、對于開發(fā)規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目，可以結(jié)合項目特點和成本管理需要，按開發(fā)項目的一定區(qū)域或周期劃分成本核算對象。
4、根據(jù)核算和管理需要，對獨立的設(shè)計概算或施工圖預(yù)算的配套設(shè)施，不論其支出是否攤?cè)敕课莸乳_發(fā)產(chǎn)品成本，均應(yīng)單獨作為成本核算對象。對于只為一個房屋等開發(fā)項目服務(wù)的、應(yīng)攤?cè)敕课莸乳_發(fā)項目成本且造價較低的配套設(shè)施，可以不單獨作為成本核算對象，發(fā)生的開發(fā)費用直接計入房屋等開發(fā)項目的成本。
（四）從項目開發(fā)的各個階段來有效控制工期
1、房地產(chǎn)項目開發(fā)的前期階段，應(yīng)有效控制建筑設(shè)計的時間。當出現(xiàn)設(shè)計和施工同步進行的情況時，我們要依照工程建設(shè)的預(yù)定時間，馬上向設(shè)計部門提交沒個時間段所需要的施工圖紙和相聯(lián)系的基礎(chǔ)設(shè)計資料，以保障施工現(xiàn)場的需要。
2、房地產(chǎn)項目開發(fā)的中期階段，應(yīng)做好招標工作，同時保證機械設(shè)備以及所需材料的事前供應(yīng)。通常在工程建筑過程中，會由于資金拖欠等一系列的原因?qū)е略系墓?yīng)出現(xiàn)脫節(jié)，房地產(chǎn)商因事前與供應(yīng)商達成好協(xié)議，此外，還要處理好采購部門與管理部門之間原料采購與發(fā)放及時溝通的環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部出現(xiàn)不可協(xié)調(diào)性。
3、在簽訂合同時成本管理論文，需對工期的延期以及延誤所造成的經(jīng)濟賠償和相應(yīng)的責任進行明確的條款設(shè)置，用以避免或減輕所產(chǎn)生的糾紛和賠償。
4、對施工過程進行一個循環(huán)的計劃管理。通過把預(yù)先設(shè)計的總工期計劃于現(xiàn)場施工的實際情況想對照，查出施工過程的薄弱環(huán)節(jié)，對此，提出相應(yīng)的補救措施，形成一個未完工計劃，再將未完工計劃結(jié)合到總工期計劃，不斷根據(jù)實際的完工情況來更新總工期計劃。
圖四施工計劃管理流程圖
四、總結(jié)
文章通過對成本控制的含義、原則、意義的了解，以及明確房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成要素，總結(jié)當前的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的相關(guān)問題，例如：土地成本高、工程建筑中各類材料的變動、成本核算未能適應(yīng)項目的需求、工期延誤等，并對這四個問題提出相應(yīng)的解決方法。
關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 資金 集中管理
電力企業(yè)的公共性使得其經(jīng)營的目標不單單是實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化，同時還包括為人們基本的生產(chǎn)和生活提供必要的基礎(chǔ)能源支持，對于社會經(jīng)濟發(fā)展意義重大。因此，在進行資金管理與使用中，如何科學地對資金進行精細化的管理，將資金進行更加科學合理的使用是需要關(guān)注的問題，需要在經(jīng)濟發(fā)展中來分析這些問題。
一、資金管理中存在的問題
（一）資金管理制度不清晰
在進行資金管理的過程中，傳統(tǒng)的資金管理在內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的標準，資金管理平臺和管理制度不完善，造成資金總體出現(xiàn)缺口，貸款拖欠現(xiàn)象較為嚴重，造成企業(yè)在資金使用方面出現(xiàn)嚴重的浪費情況，這對于企業(yè)的管理是不利的。同時，有一些子公司出現(xiàn)資金沉淀的情況，造成資金整體分配不合理，資金周轉(zhuǎn)不能良性運行。一方面，在這個過程中，企業(yè)出現(xiàn)了較大規(guī)模的欠款；另一方面，資金沉積，資金整體規(guī)劃布局不合理，讓企業(yè)承擔了較多的還款壓力，影響了資金的合理布局。
（二）資金管理方式不健全
電力企業(yè)進行資金管理的過程中，缺乏統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，普遍存在企業(yè)出現(xiàn)多個賬戶的現(xiàn)象，造成資金在管理中出現(xiàn)較大的隨意性，相互之間進行“走賬”，增加了資金管理的風險，造成企業(yè)資金虛增，企業(yè)在進行投資決策的過程中受到接收的信息完整度不高的影響，造成盲目投資，對于財務(wù)信息的把握程度不足，搞不清楚企業(yè)具體的資金情況，對于企業(yè)科學決策造成影響，制約了企業(yè)的發(fā)展。
（三）資金監(jiān)督力度不足
一些電力企業(yè)對資金的監(jiān)控力度不到位，導(dǎo)致擅自挪用和轉(zhuǎn)移資金的情況時有發(fā)生。盡管在企業(yè)內(nèi)部制定了相應(yīng)的資金管理流程，也制定了相應(yīng)的資金監(jiān)管制度，但是對于現(xiàn)金這項流動性較大的資產(chǎn)，在監(jiān)督過程中并沒有充分地掌握企業(yè)財務(wù)資金的全部情況，造成監(jiān)督力度不足。而且，企業(yè)在內(nèi)部沒有形成長效的制約機制，導(dǎo)致資金流向與控制脫節(jié)，造成監(jiān)督管理不健全，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。
二、提升電力企業(yè)資金管理的方法分析
（一）加強資金的內(nèi)部控制
要想不斷完善企業(yè)的資金管理體系，加強對資金的控制，就需要進一步完善現(xiàn)階段較為松散的資金管理體系，構(gòu)建完善的資金結(jié)算制度，將公司名下多個賬戶進行注銷，統(tǒng)一由基本戶進行結(jié)算，并通過資金結(jié)算系統(tǒng)進行資金的日盤日結(jié)，加強對資金的掌控。同時，加強結(jié)算部門的職能建設(shè)，結(jié)算部門需要清晰地了解資金的流向，對于資金的管理和控制進行監(jiān)督，從源頭上建立資金的管理和控制機制，理論上杜絕出現(xiàn)挪用資金的情況，從而實現(xiàn)資金的集中管理。
（二）重視預(yù)算的作用
預(yù)算是對資金進行控制的重要途徑，加強預(yù)算管理可以提升資金管理的有效性，企業(yè)可以清晰地了解資金的流向。如果出現(xiàn)實際資金與預(yù)算偏差太大的情況，需要及時查找原因，便于對資金流向進行更加清晰的認識，明確企業(yè)資金使用情況，對生產(chǎn)、經(jīng)營和投資作出更加科學的規(guī)劃。構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，將電力企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的資金收入與支出納入預(yù)算管理中，提升電力企業(yè)科學決策水平。
（三）提升資金管理信息化水平
在進行資金管理的過程中，需要進一步提升資金的信息化管理水平，使用網(wǎng)絡(luò)信息化的資金管理方法，引進財務(wù)軟件，進一步規(guī)范資金管理流程，簡化工作步驟，促使企業(yè)不斷轉(zhuǎn)變管理思想、提高管理水平，將科學化的財務(wù)軟件應(yīng)用到資金管理中，將各個子公司的日常資金情況進行匯總，方便監(jiān)督部門的檢查核對。加強對資金的管理力度，提升管理效果，為企業(yè)的發(fā)展提供必要的監(jiān)督手段，實現(xiàn)企業(yè)資金的集中管理，推動現(xiàn)代企業(yè)資金管理工作的發(fā)展與進步。
三、結(jié)語
對電力企業(yè)的資金進行集中管理是實現(xiàn)企業(yè)收益的重要途徑，推動企業(yè)管理工作的展開，提升企業(yè)的管理水平，是企業(yè)財務(wù)科學化建設(shè)的重要方面。對資金進行科學合理的監(jiān)督和控制，可以實現(xiàn)資金的有效運行，調(diào)劑余缺、盤活沉淀，最大限度地提升資本運營效能和資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展。
（作者單位為國網(wǎng)安徽省電力公司宿州供電公司）
參考文獻
[1] 張偉.電力企業(yè)資金集中管理與控制策略研究[J].企業(yè)改革與管理，2016（08）.
[2] 劉思宇.電力企業(yè)資金集中管理方略談[J].中國管理信息化，2016（15）：107-108.
論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖恰安块T或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強，不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變，當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日?？刂?，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應(yīng)對零擔業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能?！斑\量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。
參考文獻
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖?ldquo;部門或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設(shè)施和設(shè)備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當公路運輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日?？刂疲\用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應(yīng)對零擔業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。
參考文獻：
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
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論文關(guān)鍵詞：從百年大計看當前建筑管理中的項目控制
在施工項目工程工序的建設(shè)中,施工項目工程工序質(zhì)量控制,是企業(yè)中最經(jīng)常、最大量的質(zhì)量管理活動,是企業(yè)實現(xiàn)百年大計和質(zhì)量目標的基本保證。其實,施工建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程,要想有效的控制工程質(zhì)量,應(yīng)該從影響工程質(zhì)量的全過程進行工程控制。所以,在工程實施的全過程中,我們還應(yīng)該認真總結(jié)出建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位以及施工單位的共同參與和控制的質(zhì)管理經(jīng)驗,探討更加科學有效的措施和方法,以確保施工項目工程工序建設(shè)的工程質(zhì)量。下面，本人結(jié)合自己的工作，從百年大計的角度，針對建筑管理中的項目控制問題談些體會和看法。
一、實施項目控制的必要性
項目控制是建筑工程項目管理的一個組成部分。在項目實施過程中，得到的中間結(jié)果可能與預(yù)期目標不符，甚至背道而馳，因此，必須及時調(diào)整人力、時間及其它資源，改變工作方法，以期達到預(yù)定目標。如果這樣做仍不能奏效，就不得不調(diào)整或修改目標。這個過程就稱為項目的控制。我國基本建設(shè)中浪費現(xiàn)象十分驚人，由于建筑工程項目投資失控、工期失控、質(zhì)量失控的情況相當嚴重，給國家經(jīng)濟發(fā)展造成了很大的損失項目管理論文，因此加強項目控制對保證項目目標的實現(xiàn)有著重要的作用。影響建筑工程項目目標實現(xiàn)的干擾因素很多，據(jù)國內(nèi)外的研究資料表明，這些干擾因素主要包括：人的因素、材料設(shè)備的因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素。在國內(nèi)，一般認為人的因素對實現(xiàn)項目目標的干擾最大，如項目主管單位負責人用行政手段將自己的主觀意志強加于項目，使項目失誤；或者工人技術(shù)水平低，文化程度不高，責任心差等。其次是材料、設(shè)備因素的干擾，如材料價格上漲，引起成本失控；材料供應(yīng)跟不上，延誤工期；設(shè)備制造企業(yè)不履行合同，設(shè)備質(zhì)量低劣；設(shè)備不能按時到貨等。如果我們能設(shè)法找到項目干擾因素，試圖預(yù)先控制中間結(jié)果對預(yù)期目標的偏差，就可以對項目實行主動控制。項目控制的主要內(nèi)容是進度控制、質(zhì)量控制和成本控制。 二、項目控制的主要內(nèi)容
1、安全管理
安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一，是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標管理，應(yīng)給予高度重視論文怎么寫。確定安全生產(chǎn)責任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各類人員在施工生產(chǎn)活動中應(yīng)負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實踐表明：嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制，使各級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門負起責任，建立健全安全專職機構(gòu)，加強安全部門的領(lǐng)導(dǎo)，嚴格執(zhí)行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。通過制定安全生產(chǎn)責任制，做到安全生產(chǎn)“事事有其主，人人有其責”。每個施工項目應(yīng)根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模和特點，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備規(guī)定數(shù)量的專職和兼職安全管理員項目管理論文，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。
2、合同管理
施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目經(jīng)理的責任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負責，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責任制，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方面強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本；單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應(yīng)考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實行分包成本控制，項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用，并確保工資發(fā)放到工人手上。
3、信息管理
由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應(yīng)地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統(tǒng)的信息管理方法。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質(zhì)進行的。結(jié)果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性，將各種信息化技術(shù)引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關(guān)于進度、合同、材料、預(yù)結(jié)算、工程資料等的項目管理軟件項目管理論文，通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用Internet將各端口相互連接并匯總到一個終端（項目經(jīng)理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節(jié)符合規(guī)范化、科學化、標準化。
4、進度控制
進度控制是指對工程建設(shè)項目的各建設(shè)階段的工作順序和持續(xù)時間進行規(guī)劃、實施、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導(dǎo)，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調(diào)整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標的實現(xiàn)。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進展的全過程中，定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。對于工程進度，項目管理中主要是督促承建單位，在開工前按合同要求，安排整個工程的進度計劃，檢查其合理性。在以后的施工過程中要求承建單位按季、月安排實施計劃，檢查其執(zhí)行情況，與此同時對原材料、設(shè)備、勞動力的實際情況也給予充分的注意，及時掌握其動態(tài)，當發(fā)現(xiàn)某一環(huán)境脫節(jié)時，除在有關(guān)的人員參加例會上加以闡明外，同時還應(yīng)及時向承包單位計劃部門及至上級計劃部門提出，以便采取補救措施。因此，承建單位在項目建設(shè)過程中，從最初的報價到項目竣工、驗收，應(yīng)始終抓住計劃這個環(huán)節(jié)，對項目進行全過程的進度控制，以實現(xiàn)合同對項目建設(shè)的進度要求。 5、質(zhì)量控制 項目的質(zhì)量控制項目管理論文，是為了確保實現(xiàn)合同商定的質(zhì)量要求，質(zhì)量標準而采取的各種預(yù)防措施論文怎么寫。建設(shè)項目的質(zhì)量不僅僅取決于施工質(zhì)量，而且還取決于勘察、設(shè)計質(zhì)量、材料、設(shè)備的質(zhì)量以及項目投入使用過程的質(zhì)量。因此，它是由建設(shè)全過程中各階段質(zhì)量組成的一個整體概念。建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位都有質(zhì)量控制的任務(wù)。 6、成本控制
在施工階段，應(yīng)充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應(yīng)有計劃、有措施地協(xié)調(diào)運作，努力達到合理穩(wěn)妥地控制投資。項目部相關(guān)部門應(yīng)充分了解工程單價或總價的構(gòu)成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環(huán)和周轉(zhuǎn)。在施工過程中，資金不僅發(fā)生價值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結(jié)算和支付。在流動資金形態(tài)轉(zhuǎn)變中分離出利潤，給工程帶來生產(chǎn)能力，通過工程運行獲取收益。
7、組織與協(xié)調(diào)
組織協(xié)調(diào)是指在一個工作系統(tǒng)內(nèi)，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯(lián)絡(luò)和研究討論等方式，消除系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)運行產(chǎn)生的矛盾、問題和障礙，確保系統(tǒng)內(nèi)各個組織機構(gòu)能夠正常運行的手段。利用會議進行協(xié)調(diào)。工程例會是進行協(xié)調(diào)的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進行總結(jié)，對下一階段的工作進行安排。除例會之外，專題會議也是協(xié)調(diào)的方法之一。
項目管理是一門復(fù)雜的綜合性的工程管理,也是一門特殊的學科,是古今建筑業(yè)的結(jié)晶,其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草房過渡到當今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展,是一個實踐性較強的學科,工程建設(shè)管理者應(yīng)不斷積果經(jīng)驗,學習高效的管理技能,努力實現(xiàn)項目管理的科學化。
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