時(shí)間：2023-03-27 16:45:54
序論：在您撰寫中層管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和樣本
選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系的現(xiàn)行情況，對(duì)公司各個(gè)部門的中層管理者就績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)過程、績(jī)效考評(píng)結(jié)果。調(diào)查問卷針對(duì)中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調(diào)查問卷的信息收集和分析
在對(duì)回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對(duì)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評(píng)其業(yè)績(jī)指標(biāo)。②對(duì)績(jī)效考評(píng)過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)不公正，16%的人認(rèn)為上級(jí)與下級(jí)在考評(píng)過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評(píng)過程中的工作與考評(píng)指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績(jī)效考評(píng)完全無法反映真實(shí)的工作績(jī)效。③對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評(píng)結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)其沒有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績(jī)效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績(jī)效管理體系存在的問題和分析
問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績(jī)效管理體系下，雖然部門的績(jī)效表現(xiàn)還不錯(cuò)，但是整個(gè)公司的績(jī)效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績(jī)效管理體系還存在著大量問題。第一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績(jī)效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績(jī)效考評(píng)的周期過長(zhǎng)。公司對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng)周期為一年，對(duì)考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績(jī)效考評(píng)作用不明顯。公司只是將考評(píng)結(jié)果用于對(duì)中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對(duì)中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對(duì)中層管理者的激勵(lì)作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)
1.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的基本模型
依據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系中存在的問題，基于對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計(jì)思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行層層分解，針對(duì)不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績(jī)效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，保證績(jī)效考評(píng)的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
2.績(jī)效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施
一、中層管理者成本控制需要了解的財(cái)務(wù)知識(shí)
目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財(cái)務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)知之不多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對(duì)企業(yè)中層管理者財(cái)務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深?yuàn)W晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財(cái)務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識(shí)和控制能力，需要對(duì)財(cái)務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表三大報(bào)表有一個(gè)粗略的了解。
（一）三大會(huì)計(jì)報(bào)表
《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤(rùn)表》和《現(xiàn)金流量表》是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的三大主表，這三大主表與作為會(huì)計(jì)報(bào)表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報(bào)表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項(xiàng)組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時(shí)點(diǎn)（如12月31日）的財(cái)務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動(dòng)負(fù)債和非流動(dòng)負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。
《利潤(rùn)表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果，即通過收入與費(fèi)用配比而計(jì)算出企業(yè)該時(shí)期的凈利潤(rùn)（或凈虧損）。
《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)。
管理者從三大報(bào)表、報(bào)表附注及報(bào)表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)、機(jī)遇或威脅，從報(bào)表數(shù)字的異常變動(dòng)中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對(duì)三大會(huì)計(jì)主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。
（二）成本報(bào)表
成本報(bào)表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強(qiáng)成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本報(bào)表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報(bào)表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動(dòng)力成本、制造費(fèi)用（指折舊費(fèi)、修理費(fèi)、車間管理人員工資、辦公費(fèi)等間接費(fèi)用）。
成本報(bào)表是企業(yè)除三大主表之外的重要報(bào)表，它反映了部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績(jī)考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對(duì)成本報(bào)表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。
現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個(gè)。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經(jīng)濟(jì)效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。
3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對(duì)成本差異額較大的事項(xiàng)、經(jīng)常出現(xiàn)的事項(xiàng)、重要事項(xiàng)、影響企業(yè)決策的事項(xiàng)進(jìn)行有效控制。
4.分級(jí)控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項(xiàng)具體指標(biāo)，歸口分級(jí)落實(shí)到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動(dòng)各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動(dòng)性。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動(dòng)力控制、直接工資控制、制造費(fèi)用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運(yùn)用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國(guó)際或國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測(cè)的未來會(huì)影響成本的各項(xiàng)因素，對(duì)未來成本水平及發(fā)展趨勢(shì)作出科學(xué)預(yù)測(cè)，制定出最優(yōu)的年度材料成本計(jì)劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購(gòu)、材料庫(kù)存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對(duì)材料成本實(shí)行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項(xiàng)數(shù)據(jù)與定額對(duì)比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項(xiàng)異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動(dòng)。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對(duì)班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項(xiàng)措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時(shí)掌握用料情況并控制實(shí)際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時(shí)分析異常差異并提出改進(jìn)措施。
2.燃料動(dòng)力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價(jià)差異，采取錯(cuò)峰用電措施，可大幅節(jié)約動(dòng)力成本。同時(shí)，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵(lì)員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動(dòng)力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工時(shí)利用率。部門應(yīng)對(duì)員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對(duì)作業(yè)計(jì)劃合理安排、合理派工，使工時(shí)定額得到有效控制。
4.制造費(fèi)用控制。制造費(fèi)用包含固定費(fèi)用（折舊、管理人員工資等）和變動(dòng)費(fèi)用（修理費(fèi)、辦公費(fèi)等），對(duì)制造費(fèi)用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動(dòng)費(fèi)用上，對(duì)固定費(fèi)用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識(shí)
企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門的成本控制意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識(shí)。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機(jī)地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動(dòng)全體人員控制直接材料、燃料動(dòng)力等成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。
（五）及時(shí)溝通信息
良好、及時(shí)的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動(dòng)態(tài)進(jìn)展的過程，期間，管理者、財(cái)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時(shí)、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)分析和及時(shí)糾正，從而使成本費(fèi)用得到有效控制。
三、結(jié)論
管理層是否進(jìn)行盈余管理發(fā)生在前,股東監(jiān)督與否發(fā)生在后。因盈余管理的隱蔽性,股東只知道管理層戰(zhàn)略類型的概率分布而不知道其真實(shí)的類型,事后無法準(zhǔn)確觀察出管理層是否進(jìn)行了盈余管理。為此,股東決策目標(biāo)變?yōu)榻o定自己的類型和別人的類型依存戰(zhàn)略的情況下,最大化自己的期望效用。據(jù)此,建立股東與管理層的效用博弈模型。其基本假設(shè)如下:(1)企業(yè)施行管理層股權(quán)激勵(lì);(2)管理層有兩種選擇,進(jìn)行盈余管理和不進(jìn)行盈余管理;股東也有兩種選擇,監(jiān)督與不監(jiān)督;(3)管理層不以股東效用最大化為目標(biāo)會(huì)受到一定懲罰;(4)管理層和股東分別做出同質(zhì)性假設(shè),即假定管理層內(nèi)部和股東內(nèi)部不存在利益沖突的。
在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領(lǐng)取的固定報(bào)酬,為管理層未來可以獲得的股權(quán)激勵(lì)期望價(jià)值(為管理層對(duì)基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值,為管理層不對(duì)基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值,假設(shè),θ為管理層在進(jìn)行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發(fā)放股權(quán)激勵(lì)、減少股權(quán)激勵(lì)數(shù)量、降職、解聘,甚至被追究法律責(zé)任。主要由兩部分組成,直接的經(jīng)濟(jì)利益損失(如降薪以及對(duì)股權(quán)激勵(lì)授予的影響)和間接的利益損失(聲譽(yù)信用損失),本文為簡(jiǎn)化處理,θ代表股東發(fā)現(xiàn)盈余管理后,管理層對(duì)股東作出的補(bǔ)償。c為股東監(jiān)督管理層所需付出的成本,c1進(jìn)行盈余管理時(shí)管理層所付出的成本,c2為管理層不進(jìn)行盈余管理所付出的成本,假設(shè)c1<c2)。
根據(jù)博弈理論,在這個(gè)博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當(dāng)管理層進(jìn)行盈余管理時(shí),只有股東進(jìn)行監(jiān)督管理比不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,股東才會(huì)進(jìn)行監(jiān)督,效用函數(shù)為:(2)當(dāng)管理層不進(jìn)行盈余管理時(shí),股東進(jìn)行監(jiān)督將產(chǎn)生監(jiān)督管理成本,股東不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,效用函數(shù)為:(3)當(dāng)股東進(jìn)行監(jiān)督管理時(shí),只有管理層不進(jìn)行盈余管理效比進(jìn)行盈余管理監(jiān)理效用更大,管理層才不會(huì)進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:(4)當(dāng)股東不進(jìn)行監(jiān)督管理時(shí),管理層從理性人的角度出發(fā),以自身利益最大化,牟取私利的動(dòng)機(jī)就會(huì)強(qiáng)烈,管理層將進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:如此循環(huán)下去,沒有一個(gè)組合構(gòu)成純策略的納什均衡(完全信息靜態(tài)博弈)。但是考慮股東和管理層隨機(jī)選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個(gè)混合策略的納什均衡。即:股東選擇監(jiān)督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)和以自身效用最大化進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標(biāo)的概率p*要使股東選擇進(jìn)行監(jiān)督的期望效用與選擇不進(jìn)行監(jiān)督的期望效用相等。對(duì)上述效用函數(shù)求導(dǎo)并化簡(jiǎn),得到管理層最優(yōu)化的一階條件為:存在條件中的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權(quán)激勵(lì)期望收益,比盈余管理發(fā)現(xiàn)后管理層遭受的處罰損失小,且股東進(jìn)行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)管理層盈余管理行為時(shí)獲得的期望補(bǔ)償超過其實(shí)施監(jiān)督所付出的期望成本時(shí),股東將以λ*的概率選擇進(jìn)行監(jiān)督,管理層則以p*的概率選擇進(jìn)行盈余管理。所以,從以上式得出的結(jié)論就是必須降低股東的監(jiān)督成本,提高盈余管理發(fā)現(xiàn)后的對(duì)管理層的懲罰成本。
二、相關(guān)建議
對(duì)我國(guó)公司而言,因監(jiān)督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實(shí)際上卻不存在。為此建議如下:
1、制定合理的股權(quán)激勵(lì)方案。在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面,會(huì)計(jì)準(zhǔn)則作為一種規(guī)范和特殊協(xié)議,不可能窮盡經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)實(shí)中的所有情形,其給予管理層一定職業(yè)判斷空間。為此,管理層可能有意識(shí)地濫用會(huì)計(jì)職業(yè)判斷的規(guī)則,有意識(shí)編造或隱匿會(huì)計(jì)方法選擇、會(huì)計(jì)政策變更、會(huì)計(jì)估計(jì)變更的理由或證據(jù),進(jìn)行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式,增加企業(yè)的當(dāng)期投資收益,以便順利達(dá)到行權(quán)條件。為此,股東在制定方案時(shí),在設(shè)置基準(zhǔn)年度、行權(quán)條件等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí),應(yīng)充分考慮與正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無關(guān)因素,重新調(diào)整相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以確?？己诵袡?quán)的公允性。
2、降低股東的監(jiān)督成本。加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度建設(shè),健全規(guī)范信息披露制度的機(jī)制。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,完善修訂企業(yè)內(nèi)部控制制度,以構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)科學(xué)的內(nèi)部機(jī)構(gòu),確保權(quán)力相互制衡。同時(shí),對(duì)信息披露制度的機(jī)制,應(yīng)要求管理層嚴(yán)格按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定,提高信息披露的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完善性,以提高股東發(fā)現(xiàn)盈余管理的概率并降低監(jiān)督成本。
1.1一般資料:
選取2012年1月～2013年8月期間在我院就職的60名護(hù)理人員作為研究對(duì)象，將其按照拋硬幣的方法隨機(jī)分為A組和B組各30名。A組年齡18～48歲，平均年齡(32.2±4.3)歲，工齡1.5～23.2年，平均(12.1±4.6)年。其中:本科學(xué)歷3名，大專學(xué)歷14名，中專學(xué)歷12名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)士7名。B組年齡21～45歲，平均(33.0±4.4)歲，工齡1.3～22.8年，平均工齡(11.7±4.5)年，其中:本科學(xué)歷2名，大專學(xué)歷15名，中專學(xué)歷13名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)師10名，初級(jí)護(hù)士8名。2組人員在年齡、性別、工齡、年齡等各項(xiàng)基本資料方面比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法:
A組以常規(guī)管理模式進(jìn)行護(hù)理管理，護(hù)士長(zhǎng)按照護(hù)理員工的能力及特點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行工作的分配，并考量綜合情況人員的綜合素質(zhì)和特長(zhǎng)進(jìn)行工作安排，不同等級(jí)的護(hù)士具有不同的職責(zé)。并嚴(yán)格按照排班制度進(jìn)行要求，出于對(duì)護(hù)理人員的需要及工作量的考量，排班制度實(shí)行彈性制。B組對(duì)于分層次護(hù)理管理法進(jìn)行護(hù)理管理的應(yīng)用，將整個(gè)護(hù)理人員劃分層次:護(hù)士長(zhǎng)一高級(jí)責(zé)任護(hù)士一初級(jí)責(zé)任護(hù)士一基礎(chǔ)護(hù)理人員等4個(gè)層次，每個(gè)層次間具有嚴(yán)格的等級(jí)制度，只對(duì)其上一級(jí)和下一級(jí)護(hù)理人員負(fù)責(zé)，各級(jí)護(hù)理人員均有其特定的職責(zé)，在做好本職工作的同時(shí)，要積極指導(dǎo)下一級(jí)的護(hù)理工作，并輔助上一級(jí)進(jìn)行護(hù)理工作的實(shí)施。兩組護(hù)理人員均在實(shí)施1個(gè)月后，將管理前后的工作積極性的他評(píng)、自評(píng)結(jié)果、理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分、患者和醫(yī)生滿意度及護(hù)理人員的工作成就感進(jìn)行統(tǒng)計(jì)及比較。
1.3觀察指標(biāo)及判定標(biāo)準(zhǔn)
1.3.1對(duì)于工作積極性的評(píng)價(jià):
資質(zhì)問卷是2組護(hù)理人員的工作積極性的他評(píng)和自評(píng)的主要手段，自制問卷經(jīng)相關(guān)專家進(jìn)行審定，確保了資質(zhì)問卷的效度合理，信度可靠。無記名問卷調(diào)查，更加的公平公開和公正。有效問卷回收率達(dá)到100%，然后按照調(diào)查文件進(jìn)行評(píng)定工作積極性，他評(píng)和自評(píng)均由三個(gè)層次組成，包括非常積極、一般、較差。
1.3.2理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分:
醫(yī)院中自身的護(hù)理部門和護(hù)理人員進(jìn)行綜合考核，來評(píng)定2組護(hù)理人員的理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分均，由多個(gè)考官進(jìn)行操作評(píng)估。理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分均采用百分制，60分為及格分?jǐn)?shù)線，85分以上為優(yōu)秀分?jǐn)?shù)線，分?jǐn)?shù)與優(yōu)秀率成正比。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法:
采用SPSS16.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)所有患者臨床數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x±s)表示，進(jìn)行t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料選擇率進(jìn)行表示，行χ2檢驗(yàn)。當(dāng)P＜0.05時(shí)，表示兩者之間差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義;當(dāng)P＞0.05時(shí)，表示兩者之間差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1兩組護(hù)理人員管理前后的工作積極性的他評(píng)、自評(píng)結(jié)果比較
兩組護(hù)士在管理前他評(píng)與自評(píng)的積極性的差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)，但是兩組護(hù)士在管理后他評(píng)與自評(píng)的積極性的差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)。A組護(hù)士管理前后他評(píng)與自評(píng)的積極性差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2=4.1140，4.1370，P均＞0.05)。B組護(hù)士管理前后他評(píng)與自評(píng)的積極性差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2=5.3120，5.3370，P均＜0.05)。
2.2兩組護(hù)理人員管理前后的理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分比較
。B組護(hù)士在管理后其理論知識(shí)及操作知識(shí)評(píng)分明顯高于A組(P＜0.05)。
3討論
（一）理論分析
現(xiàn)有的文獻(xiàn)表明，公司高管和投資者之間因問題產(chǎn)生的信息不對(duì)稱會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，而股權(quán)激勵(lì)是一種有效協(xié)調(diào)高管與投資者權(quán)責(zé)不對(duì)稱的“”措施。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為，公司高管有各種動(dòng)機(jī)諸如在職消費(fèi)對(duì)會(huì)計(jì)盈余進(jìn)行“惡意”操縱，使會(huì)計(jì)盈余偏離真實(shí)的經(jīng)營(yíng)成果；也有大股東之間的導(dǎo)致的“信息不對(duì)稱”使控股股東也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的利潤(rùn)操縱，降低會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。一般認(rèn)為，第三方監(jiān)督機(jī)制可以克服因問題導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，而將管理層股權(quán)的綁定機(jī)制也是防止惡意盈余管理的有效預(yù)防措施。
（二）假設(shè)研究
對(duì)于股權(quán)集中度與盈余管理的關(guān)系，主要基于股權(quán)集中度指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)綜合管理績(jī)效指標(biāo)資產(chǎn)收益率之間的經(jīng)驗(yàn)分析，因?yàn)橹灰C實(shí)了股權(quán)集中與管理績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系，則從側(cè)面說明了高管股權(quán)激勵(lì)會(huì)促使高管傾向于盈余管理，一方面證實(shí)其自身的管理能力，另一方面證實(shí)了綁定機(jī)制的有效性，即促使高管通過提高賬面盈余提高企業(yè)價(jià)值。應(yīng)該看到，僅從股權(quán)集中角度來看，代表企業(yè)盈余的會(huì)計(jì)利潤(rùn)與其成一定的關(guān)系是既定的結(jié)論，但存在何種關(guān)系，經(jīng)驗(yàn)結(jié)論卻有所不同。我國(guó)學(xué)者認(rèn)為股權(quán)集中度與企業(yè)績(jī)效之間是適度關(guān)聯(lián)，即規(guī)模適度的股權(quán)集中，如管理層股權(quán)集中會(huì)以管理層決策目的旨在“雙贏”而使其與企業(yè)績(jī)效呈正向相關(guān)，但規(guī)模過度集中會(huì)產(chǎn)生股東之間的問題而導(dǎo)致企業(yè)盈余受到刻意的操縱。因此，本文的經(jīng)驗(yàn)研究將假設(shè)設(shè)定為管理層股權(quán)激勵(lì)程度與盈余管理程度呈正相關(guān)關(guān)系。即管理層股權(quán)集中度越高，對(duì)企業(yè)的盈余管理程度越大。同時(shí)，本文設(shè)立的經(jīng)驗(yàn)假設(shè)建立在盈余管理與綜合利潤(rùn)之間的正相關(guān)關(guān)系，即通過管理層股權(quán)激勵(lì)程度與企業(yè)綜合績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，說明管理層進(jìn)行盈余管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。通過建立管理層股權(quán)集中度指標(biāo)與企業(yè)盈余管理程度指標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)研究，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層股權(quán)規(guī)模與盈余管理程度之間的關(guān)系分析。
二、實(shí)證研究
（一）變量的選取與定義
1.管理層股權(quán)集中度指標(biāo)的選擇。
管理層股權(quán)集中度，在股權(quán)集中度指標(biāo)基礎(chǔ)上通過管理層持股與股權(quán)集中指標(biāo)對(duì)上市公司進(jìn)行篩選，即通過CR_5,CR_10篩選出前五大或前十大股東中有管理層持股的上市公司，就完成了管理層股權(quán)集中度指標(biāo)的篩選。
2.盈余管理程度指標(biāo)的選擇（綜合利潤(rùn)指標(biāo)）。
凈資產(chǎn)收益率ROE=凈利潤(rùn)/平均股東權(quán)益，表明公司賬面盈利能力。因?yàn)榻⒃诠芾碚吲c股權(quán)的綁定以協(xié)調(diào)高管對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“忠誠(chéng)度”，管理層股權(quán)集中對(duì)企業(yè)賬面盈余之間的正相關(guān)關(guān)系足以說明管理層股權(quán)集中對(duì)盈余管理程度的正相關(guān)關(guān)系。由此，直接選擇最具有綜合性的盈余管理賬面指標(biāo)作為被解釋變量。
（二）回歸分析
將2013年150家有管理層股權(quán)集中持股的上市公司為樣本，選取管理層股權(quán)集中度與企業(yè)賬面盈余指標(biāo)建立截面回歸方程。上述指標(biāo)回歸分析，可以看出兩個(gè)主要方面的內(nèi)容。一是若高管股權(quán)集中度過高，會(huì)造成大股東與其他股東之間的問題，由此造成對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的負(fù)面影響，這表現(xiàn)于上述的CR5，H5和Z指標(biāo)對(duì)企業(yè)綜合賬面盈余指標(biāo)的負(fù)相關(guān)關(guān)系；二是高管股權(quán)集中度規(guī)模適中，對(duì)企業(yè)盈余的影響是正向的，這表現(xiàn)于上表中CR10，H10指標(biāo)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)收益率績(jī)效指標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞：需求層次理論；行政管理；激勵(lì)；績(jī)效
一、中國(guó)行政管理中的激勵(lì)問題
1.約束不對(duì)稱、重監(jiān)督而輕激勵(lì)
加強(qiáng)監(jiān)督，對(duì)公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監(jiān)督只是問題的一個(gè)方面，并通常具有滯后性和對(duì)公務(wù)員激勵(lì)的被動(dòng)性，激勵(lì)成效有限。因此，除了加強(qiáng)監(jiān)督以外，還應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，從積極方面引導(dǎo)廣大公職人員敬業(yè)務(wù)實(shí)，拒腐防貪，從源頭上減少公務(wù)員的失職行為，并進(jìn)一步提高行政效率。
2.考核激勵(lì)的作用難以得到體現(xiàn)
考核激勵(lì)的作用機(jī)制主要通過將考核結(jié)果與公務(wù)員的獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、級(jí)別和工資的調(diào)整等掛起鉤來，促使公務(wù)員積極工作，盡職盡責(zé)。而公務(wù)員考核是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，稍不注意就易產(chǎn)生考核誤差，影響對(duì)公務(wù)員德才表現(xiàn)的準(zhǔn)確評(píng)定，影響考核對(duì)激勵(lì)功能的發(fā)揮。我國(guó)目前對(duì)公務(wù)員只進(jìn)行定性考核，如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)2007年年終考核，有48名公務(wù)員參加考核，除了4名公務(wù)員為優(yōu)秀外，其余44名公務(wù)員均為合格，“不合格”一檔形同虛設(shè)。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現(xiàn)出考核的意義。
3.干部選拔機(jī)制中缺少激勵(lì)
中國(guó)的干部選拔機(jī)制中公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)原則體現(xiàn)不夠，科學(xué)的具體的操作規(guī)范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵(lì)，缺乏活力，必然導(dǎo)致利益分配激勵(lì)功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關(guān)，與組織目標(biāo)完成情況無關(guān)，其結(jié)果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。這從根本上說，不是某個(gè)人的過失和責(zé)任，而是在組織制度中缺乏競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制所必然導(dǎo)致的結(jié)果。
二、需要層次理論及其在行政管理中的作用
1.馬斯洛的需要層次理論
美國(guó)行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動(dòng)機(jī)激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認(rèn)為，人的價(jià)值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動(dòng)，稱為生理需要，另一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級(jí)需要。據(jù)此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要[1]。
行為學(xué)家們依據(jù)馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵(lì)的因素以管理的策略對(duì)應(yīng)成表，為管理的實(shí)踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵(lì)因素為工資和獎(jiǎng)金、福利、工作環(huán)境，管理策略可表現(xiàn)為完善的工資和獎(jiǎng)金制度、貸款制度、醫(yī)療保健制度、工作時(shí)間（休息），創(chuàng)造健康工作環(huán)境，住宅和福利設(shè)施。（2）安全需要方面的激勵(lì)因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產(chǎn)生活條件、危險(xiǎn)工種的營(yíng)養(yǎng)福利制度、合理的用工制度、離退休養(yǎng)老金制度、健康和意外保險(xiǎn)制度、失業(yè)金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵(lì)因素為良好人際關(guān)系、組織的認(rèn)同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關(guān)系、協(xié)商和對(duì)話制度、互助金制度、工會(huì)及其他團(tuán)體活動(dòng)、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度。（4）尊重需要方面的激勵(lì)因素為名譽(yù)、地位、權(quán)力與責(zé)任、被人尊重與自尊、與他人工資獎(jiǎng)金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優(yōu)的進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度與提合理化建設(shè)制度。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要方面的激勵(lì)因素有能發(fā)揮自己特長(zhǎng)的組織環(huán)境、承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關(guān)小組、提倡創(chuàng)造性工作、發(fā)動(dòng)職工研究發(fā)展規(guī)劃、交給職工挑戰(zhàn)性工作和破格晉升制度。
2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機(jī)制
薪酬在人力資源管理激勵(lì)中是最重要的因素之一。薪酬因素在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵(lì)的范圍，成為兼具物質(zhì)和精神雙重激勵(lì)的重要因素。美國(guó)管理學(xué)家孔茨曾指出：“金錢對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多?！盵2]
在中國(guó)公共部門傳統(tǒng)的人事管理中，公職人員的薪酬一直實(shí)行等級(jí)工資制，一般工資水平是社會(huì)平均工資；西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)行高薪金的公務(wù)員制度，一位高級(jí)行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國(guó)的國(guó)情，目前不可能實(shí)行高薪金公務(wù)員制，但近年來公務(wù)員待遇的提高體現(xiàn)了決策者們對(duì)薪酬因素的重視。目前，中國(guó)公務(wù)員薪酬提高的趨勢(shì)使得公共部門在與企業(yè)及其他行業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)中增加了優(yōu)勢(shì)。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵(lì)因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級(jí)別相當(dāng)，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個(gè)人的工作業(yè)績(jī)”。也就是說，薪酬應(yīng)當(dāng)與績(jī)效掛鉤，才能真正起到激勵(lì)的作用。目前，在西方一些國(guó)家，以往刻板的工資報(bào)酬制度正逐漸被以工作成績(jī)來確定工資級(jí)別的制度所取代。以工作成績(jī)來確定工資級(jí)別的制度是基于這樣的論點(diǎn)，即“公務(wù)人員的工資收入應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的工資水平，并且不論公務(wù)人員之間可能存在何種差異，他們工資報(bào)酬的多少應(yīng)該取決于其工作成績(jī)的好壞，工作成績(jī)?cè)胶?，所得到的?bào)酬就應(yīng)該越多。這一論點(diǎn)意味著傳統(tǒng)的、強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的公務(wù)員制度應(yīng)該被取代。盡管公務(wù)員無疑也會(huì)受到經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，但在以前，公務(wù)員作為一個(gè)整體有著強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，并將為公眾服務(wù)作為他們努力的目標(biāo)。然而，金錢獎(jiǎng)賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實(shí)的價(jià)值觀和激勵(lì)因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段?！盵3]3.權(quán)力激勵(lì)——公務(wù)員自我實(shí)現(xiàn)的需要國(guó)家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權(quán)力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)社會(huì)公共資源進(jìn)行管理和盡可能合理地配置，以實(shí)現(xiàn)公共資源的效益最大化。在公共部門這個(gè)龐大的機(jī)器不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，源源不斷地生產(chǎn)出公共服務(wù)產(chǎn)品的過程中，權(quán)力始終都在對(duì)支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵(lì)作用。
公職人員處于何種行政職位，就擁有相應(yīng)的行政權(quán)限，職位越高，所享有的權(quán)力就越大。公職人員在行使權(quán)力，滿足對(duì)物和人的支配欲望的同時(shí)，也在某種程度上達(dá)到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級(jí)——自我實(shí)現(xiàn)的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權(quán)力激勵(lì)體制，不僅是可行的，而且是必要的。權(quán)力對(duì)于各級(jí)公務(wù)員的激勵(lì)作用集中體現(xiàn)在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規(guī)定的范圍內(nèi)勤奮工作，取得顯著的成績(jī)，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權(quán)限。
在建立權(quán)力激勵(lì)體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立起正確的權(quán)力觀，避免出現(xiàn)“為了掌權(quán)而掌權(quán)”的不良傾向。要明確公共權(quán)力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會(huì)資源，為社會(huì)提供更多更好的公共服務(wù)產(chǎn)品。合理的運(yùn)用權(quán)力激勵(lì)，不僅能夠激發(fā)公職人員的工作熱情，進(jìn)一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權(quán)力腐化和腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
三、豐富激勵(lì)手段，完善公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制
1.拓寬激勵(lì)渠道，注重加薪、休假等激勵(lì)方式
有時(shí)將公務(wù)員晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是獎(jiǎng)勵(lì)，反而使公務(wù)員無法很好發(fā)揮才能。在晉升中，并不一定是業(yè)績(jī)最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績(jī)優(yōu)秀者應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對(duì)未能晉升的優(yōu)秀公務(wù)員應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)他們應(yīng)有的地位與價(jià)值。激勵(lì)渠道多樣化有利于公務(wù)員合理地自我定位，從而可以不必將職務(wù)晉升作為自己的唯一目標(biāo)，找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。
2.在工作設(shè)計(jì)方面，盡量豐富工作內(nèi)容
可以根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設(shè)計(jì)方法，盡量豐富工作內(nèi)容。對(duì)公務(wù)員工作內(nèi)容的改善及對(duì)其工作行為的認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)，可以使公務(wù)員對(duì)自己的工作產(chǎn)生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創(chuàng)新。如因人而異地安排工作，由于每個(gè)公務(wù)員個(gè)性特征、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃不同，對(duì)崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動(dòng)機(jī)制，使公務(wù)員能感到工作的樂趣。
3.打造和諧有序的行政組織文化
良好的行政文化凝聚了公務(wù)員行政智慧和行政實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。行政文化諸要素對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的制定、激勵(lì)手段的確定、激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和激勵(lì)結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響[4]。健全激勵(lì)機(jī)制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎(chǔ)，促進(jìn)行政文化的建設(shè)，要鼓勵(lì)公務(wù)員樹立社會(huì)公共利益至上的意識(shí)，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關(guān)系的主體，促進(jìn)公務(wù)員對(duì)政府工作的主動(dòng)參與，有效維護(hù)國(guó)家和集體的利益。如果能做到公務(wù)員都相信：職位只是分工,薪酬體現(xiàn)貢獻(xiàn),那公務(wù)員就不會(huì)去追求層級(jí)的發(fā)展,而轉(zhuǎn)向關(guān)注工作的內(nèi)容,這樣才會(huì)提高效率。隨著公務(wù)員整體素質(zhì)的提高，群眾之間、干群之間溝通會(huì)更容易，健康和諧的人際關(guān)系氛圍會(huì)為和諧公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)提供有力的保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳志華,劉小蘇.公共部門人力資源管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2007:262.
[3]哈羅德·孔茨,海因茨·韋里克.管理學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1998:311.
1．1一般資料
收集2013－06—2014－06我院手術(shù)室護(hù)理人員20名，均自愿參與本研究，隨機(jī)分為2組。試驗(yàn)組10名，男1名，女9名;年齡25～46歲，平均(31．2±2．5)歲;學(xué)歷:大專6名，本科4名。對(duì)照組10名，男2名，女8名;年齡24～46歲，平均(31．3±2．6)歲;學(xué)歷:大專6名，本科4名。排除非臨床護(hù)理工作者、護(hù)理實(shí)習(xí)生及因進(jìn)修或休假等原因無法完成本次調(diào)查的護(hù)理人員。2組一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1對(duì)照組
給予常規(guī)管理模式，實(shí)行排班彈性制度，依據(jù)手術(shù)室實(shí)際情況制訂工作責(zé)任表、排班表，給予護(hù)理工作者綜合素質(zhì)、護(hù)理實(shí)力、個(gè)人特點(diǎn)、工作能力分配工作，保證各個(gè)班次有輔助護(hù)士、治療護(hù)士、責(zé)任護(hù)士。
1．2．2試驗(yàn)組
給予分層次管理模式，全部護(hù)理人員劃分為護(hù)士長(zhǎng)、高級(jí)責(zé)任護(hù)士、初級(jí)責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士4個(gè)級(jí)別，各級(jí)人員完成自身工作，護(hù)士長(zhǎng)管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督下級(jí)人員，處理疑難問題;高級(jí)責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)管理組內(nèi)日常工作，下達(dá)必要的任務(wù)并給予針對(duì)性指導(dǎo)，初級(jí)責(zé)任護(hù)士直接接觸患者，助理護(hù)士完成患者的生活護(hù)理。
1．3效果評(píng)定
應(yīng)用Meller/McCloskey滿意度量表評(píng)價(jià)護(hù)理人員工作滿意度，應(yīng)用Likert5級(jí)評(píng)分法評(píng)定(分值范圍0～5分)，評(píng)定項(xiàng)目包括專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、排班滿意度、福利待遇滿意度、同事關(guān)系、工作責(zé)任感及總滿意度。
1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
應(yīng)用SPSS11．0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x珋±s)表示，采用t檢驗(yàn)。P＜0．05為差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2組各項(xiàng)評(píng)分及總滿意度評(píng)分比較差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)，試驗(yàn)組效果優(yōu)于對(duì)照組。
3討論
