時(shí)間：2023-04-13 17:26:56
序論：在您撰寫并購(gòu)效率論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、引言
從2008年美國(guó)華爾街席卷全球的金融危機(jī)，到世界各國(guó)救市政策的陸續(xù)出臺(tái)，兩年之中，我國(guó)的上市公司也經(jīng)歷了一場(chǎng)嚴(yán)格的洗牌。要想在危機(jī)中生存并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并購(gòu)重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購(gòu)的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結(jié)構(gòu)不同，中國(guó)上市公司的成本與國(guó)外上市公司的成本存在體制性差異。在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的成本的表現(xiàn)形式因治理結(jié)構(gòu)不同而有區(qū)別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權(quán)收益，因而對(duì)并購(gòu)效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說(shuō)
（一）成本學(xué)說(shuō)
在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，經(jīng)理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產(chǎn)生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內(nèi)外兩種類型成本管理論文，內(nèi)部股東擁有外部股東所沒有的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，由于股權(quán)分散造成外部股東的“搭便車”行為和內(nèi)部人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題將影響公司績(jī)效?？紤]到成本的存在，他們提出，通過(guò)提高內(nèi)部人的持股比例會(huì)形成“利益協(xié)同效應(yīng)(alignment effect)”，降低成本，并使內(nèi)外部股東的利益趨于一致，提高公司績(jī)效[1]。
（二）并購(gòu)理論學(xué)說(shuō)
企業(yè)并購(gòu)指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，兩個(gè)以上的企業(yè)根據(jù)法律所規(guī)定的程序，通過(guò)簽定合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。一直以來(lái)，并購(gòu)都被視為企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具之一期刊網(wǎng)。并購(gòu)戰(zhàn)略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關(guān)注，在過(guò)去的三四十年里，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融學(xué)家對(duì)公司并購(gòu)重組進(jìn)行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購(gòu)的效率，即并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
（三）成本與并購(gòu)效率
國(guó)有上市公司的成本主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制下監(jiān)督約束軟化引起的人在職消費(fèi)等管理費(fèi)用的提高；而民營(yíng)上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對(duì)控股股東、家族成員利用其資金和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易等形式掏空上市公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，侵害小股東的利益，其成本突出表現(xiàn)為通過(guò)關(guān)聯(lián)交易等形式轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、剝削少數(shù)股東形成的沖突[2]。成本的存在對(duì)并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設(shè):并購(gòu)活動(dòng)中的成本顯著降低了并購(gòu)效率，但國(guó)有上市公司和民營(yíng)上市公司的表現(xiàn)形式因成本差異而不同。
三、研究過(guò)程
(一) 樣本選擇及數(shù)據(jù)來(lái)源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購(gòu)事件作為研究對(duì)象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡(jiǎn)單隨機(jī)抽樣原則并結(jié)合以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行抽樣:
(1)以控制權(quán)為代表的控制權(quán)必須發(fā)生轉(zhuǎn)移。
(2)同一公司連續(xù)發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購(gòu)宣告日少于150個(gè)交易日的樣本，以及利用市場(chǎng)模型法計(jì)算的參數(shù)(β系數(shù))不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質(zhì)不詳、無(wú)償劃撥、目標(biāo)公司凈資產(chǎn)小于零、關(guān)聯(lián)企業(yè)間股權(quán)轉(zhuǎn)讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數(shù)量為915個(gè)，其中國(guó)企樣本629個(gè)(包括盈利國(guó)企413個(gè)、虧損國(guó)企216個(gè))、民企樣本286個(gè)。本文所用到的市場(chǎng)交易數(shù)據(jù)、上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及股權(quán)轉(zhuǎn)讓等數(shù)據(jù)均來(lái)自于WIND資訊數(shù)據(jù)庫(kù)，部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源于《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》中的分省統(tǒng)計(jì)年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購(gòu)效率
以并購(gòu)后目標(biāo)公司最近的季報(bào)業(yè)績(jī)?yōu)檠芯科瘘c(diǎn)，并購(gòu)后當(dāng)年年報(bào)業(yè)績(jī)?yōu)榈诙r(shí)點(diǎn)成本管理論文，并購(gòu)后1年(年報(bào))為第三時(shí)點(diǎn)，購(gòu)后兩年(年報(bào))為第四時(shí)點(diǎn) [3]，在考慮并購(gòu)后效率時(shí)，選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應(yīng)并購(gòu)后所導(dǎo)致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不會(huì)受到股權(quán)稀釋對(duì)盈余指標(biāo)一致性的影響；
(2)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率(CROA):也主要反應(yīng)并購(gòu)后對(duì)企業(yè)盈利能力的影響，用這一指標(biāo)可以在一定程度上避免凈資產(chǎn)收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國(guó)有上市公司存在所有者缺位及內(nèi)部人控制問題，其成本的表現(xiàn)方式主要是由于缺乏監(jiān)督約束機(jī)制而引起的人在職消費(fèi)問題，表現(xiàn)為管理費(fèi)用；對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結(jié)構(gòu)下的成本已不是特權(quán)消費(fèi)，而是剝削少數(shù)股東形成的沖突。作為企業(yè)的絕對(duì)控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易，套用上市公司募集的資金，達(dá)到上市公司圈錢的目的，因而民營(yíng)上市公司的成本更突出地表現(xiàn)為通過(guò)關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)[4] 。對(duì)成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說(shuō)明
變量
符號(hào)
定義
管理費(fèi)用
M-costs
目標(biāo)公司管理費(fèi)用與銷售收入的比值減去前一年目標(biāo)公司管理費(fèi)用與銷售收入的比值
關(guān)聯(lián)交易
Transaction
目標(biāo)公司關(guān)聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值減去前一年目標(biāo)公司關(guān)聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值
股權(quán)性質(zhì)
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)并購(gòu)人力資源資源體系整合
一、引言
伴隨著國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展潮流，中國(guó)電力企業(yè)目前正面臨著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在倡導(dǎo)發(fā)展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業(yè)勢(shì)必將不斷并購(gòu)小型的火力電廠，且并購(gòu)活動(dòng)也將會(huì)隨著中國(guó)融入WT0的過(guò)程而越來(lái)越活躍。如果并購(gòu)實(shí)施成功，并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)在很大程度上幫助這些新型的電力企業(yè)獲得豐厚的成果。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在并購(gòu)整合中占有非常重要的地位．實(shí)踐表明人力資源整合對(duì)企業(yè)兼并成敗的影響巨大。
本論文主要對(duì)電力企業(yè)實(shí)施并購(gòu)之后，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)電力企業(yè)人力資源的整合管理進(jìn)行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。
二、人力資源體系整合概述
在人力資源管理中，目前學(xué)術(shù)界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個(gè)一致的定義。筆者認(rèn)為人力資源整合是通過(guò)一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合著重于對(duì)人力資源隊(duì)伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力?？梢姡肆Y源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。由此，我們可以得出并購(gòu)電力企業(yè)對(duì)其人力資源進(jìn)行整合，就是要減少并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中的各種不確定的影響，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置．并對(duì)其實(shí)行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)．提高企業(yè)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側(cè)重提高個(gè)人單項(xiàng)比賽的成績(jī)，人力資源整合則側(cè)重于提高小組或團(tuán)隊(duì)比賽的成績(jī)。
很明顯，人力資源整合強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)全體成員的目標(biāo)、價(jià)值觀、愿景等基本達(dá)成一致．形成統(tǒng)一的整體。因?yàn)槊總€(gè)組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標(biāo)．成員之間的目標(biāo)也各異。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個(gè)方向的目標(biāo)進(jìn)行重組．朝一個(gè)方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個(gè)整體．成員和組織間也要形成一個(gè)整體而且在一個(gè)持續(xù)的、個(gè)體與整體間互相影響過(guò)程整合過(guò)程中，達(dá)成組織內(nèi)全體成員的目標(biāo)、價(jià)值觀、愿景等基本達(dá)成一致。形成統(tǒng)一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對(duì)稱帶來(lái)的負(fù)而影響增加組織內(nèi)部員工的信任感，提高所有員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)員工積極性，乃至最終推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
三、電力企業(yè)并購(gòu)中人力資源體系整合的建議分析
3．1人力資源整合目標(biāo)指向分析
無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，并購(gòu)都可以算得上是一場(chǎng)大的變故，并購(gòu)事件本身以及其他由此帶來(lái)的變化，將給組織的成員帶來(lái)心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導(dǎo)致員工之間和對(duì)組織的不信任、自我保護(hù)、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受損。而且，心理上的壓力及并購(gòu)后權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量員工特別是高級(jí)經(jīng)營(yíng)、專業(yè)人才等關(guān)鍵人員的主動(dòng)離職，從而進(jìn)一步造成人力資本和電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的損失。另外，企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務(wù)，還會(huì)影響到企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系.電力企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合的任務(wù)可概括為以下幾點(diǎn)：
（1)防止和盡量減少人力資源的流失：
(2)消除或緩解并購(gòu)給雙方人員帶來(lái)的心理沖擊和壓力及由此產(chǎn)生的消極行為：
(3)避免或盡量減少并購(gòu)雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協(xié)作：
(4)平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵(lì)政策．充分釋放人力資源的潛力。
3.2人力資源整合中的操作建議
(1)人才體制的整合建議
①解雇員工的策略
如果說(shuō)企業(yè)的管理層級(jí)像一個(gè)金字塔的話，那么在并購(gòu)裁員時(shí)就應(yīng)該保證裁減后的管理層級(jí)仍然保持金字塔狀的結(jié)構(gòu)．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進(jìn)行裁員。
這種裁減方法的好處是保證管理層級(jí)的穩(wěn)定和不變．層級(jí)越高的管理者裁減比例會(huì)越大，基層員工反而裁減數(shù)量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩(wěn)定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整。留任人員必須要適應(yīng)這些新的變化，這常常通過(guò)對(duì)留用人員進(jìn)行再培訓(xùn)而實(shí)現(xiàn)。而且，有條件的企業(yè)還需要安排幾名心理醫(yī)生，在一段時(shí)間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。
②挽留核心人才的策略
企業(yè)為了留住被并購(gòu)電力企業(yè)的核心員工，應(yīng)當(dāng)與核心員工建立一種契約型的關(guān)系，以達(dá)到員工努力工作，實(shí)現(xiàn)公司與員工共同目標(biāo)的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個(gè)方面切人實(shí)施：
>重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)
有了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)，還要配合制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)對(duì)人才的重視往往表現(xiàn)在對(duì)他們的培訓(xùn)投入上，目前，越來(lái)越多的員工把可持續(xù)發(fā)展看得非常重要．公司能提供多少培訓(xùn)是他們選擇公司的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)后的電力企業(yè)可以根據(jù)自身的情況為這些核心員工預(yù)算一定比例的培訓(xùn)預(yù)算．提供形式多樣的培訓(xùn)．通過(guò)簽訂培訓(xùn)協(xié)議約定違約金等辦法來(lái)制約核心員工培訓(xùn)后離職。
>提供優(yōu)良的軟環(huán)境
對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，并購(gòu)發(fā)生以后將面臨著新的環(huán)境，環(huán)境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環(huán)境是急需解決的。
(2)薪酬體系的整合建議
薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價(jià)值觀和形成對(duì)薪酬的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，能夠接受各自的薪酬水平，進(jìn)而愿意為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：
①保持整合措施與并購(gòu)戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過(guò)渡策略的過(guò)程中，一定要積極推進(jìn)那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進(jìn)作用的變革，盡量避免不利改革，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)橹С制髽I(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實(shí)現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵(lì)員工繼續(xù)留下來(lái)工作。
②堅(jiān)持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時(shí)還要兼顧企業(yè)的利益。對(duì)公司不能容忍或不愿意改變的堅(jiān)決不能妥協(xié)，對(duì)員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時(shí)，也要考慮一些法律規(guī)定不可突破的底線。
③適用性原則。對(duì)于不同的企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨(dú)特的整合措施。在實(shí)踐過(guò)程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和員工的反映．進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。
④設(shè)計(jì)公平合理的方案。在設(shè)計(jì)具體的整合方案時(shí)，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點(diǎn)，很容易激化并購(gòu)雙方的矛盾。影響整個(gè)并購(gòu)整合的順利進(jìn)行。
⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規(guī)范化。合并之后電力企業(yè)要有一個(gè)很公平的制度．什么樣級(jí)別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時(shí)要對(duì)所有的員工一視同仁。不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。
論文摘要：并購(gòu)在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購(gòu)所帶來(lái)的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。本文分析了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)在成本方面存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；成本；企業(yè)；財(cái)務(wù)
并購(gòu)是資本市場(chǎng)中企業(yè)兼并、收購(gòu)和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營(yíng)方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的主要途徑。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)開始于1984年的，90年代以后企業(yè)并購(gòu)步入快速發(fā)展階段，無(wú)論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)有了更強(qiáng)勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團(tuán)在上海證券交易所收購(gòu)了上海延中實(shí)業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購(gòu)。隨著中國(guó)加入WTO，在中國(guó)企業(yè)逐步走進(jìn)全球一體化的進(jìn)程中，外資并購(gòu)的勢(shì)頭不斷強(qiáng)勁。
現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模日益擴(kuò)大化。如廣州控股出資14億元購(gòu)買沙角B電廠，實(shí)現(xiàn)了我國(guó)電力股權(quán)單項(xiàng)標(biāo)的最高金額。并購(gòu)的質(zhì)量有所提高。并購(gòu)動(dòng)機(jī)開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購(gòu)方式向多樣化發(fā)展，并購(gòu)環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率還是相當(dāng)?shù)偷摹６鴱牟①?gòu)后的效果看，2005年以前發(fā)生并購(gòu)的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過(guò)成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營(yíng)一波三折，36％的公司在財(cái)務(wù)重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認(rèn)為，企業(yè)決策者對(duì)并購(gòu)計(jì)劃不進(jìn)行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購(gòu)失敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)要想通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，就必須對(duì)并購(gòu)計(jì)劃做出正確的成本決策分析。本文擬對(duì)此問題進(jìn)行探討，以期拋磚引玉。
一、企業(yè)并購(gòu)的成本構(gòu)成分析
要進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的成本決策分析，首先應(yīng)該明確企業(yè)并購(gòu)的成本構(gòu)成。分析企業(yè)并購(gòu)的成本構(gòu)成應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行：
1、企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)入成本
也被稱作并購(gòu)?fù)瓿沙杀?，是指并?gòu)行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購(gòu)活動(dòng)直接發(fā)生的成本，如現(xiàn)金收購(gòu)的購(gòu)買支出；在債務(wù)收購(gòu)、杠桿收購(gòu)等情況下，開始可能并不實(shí)際支付收購(gòu)費(fèi)用，但是必須為未來(lái)的債務(wù)逐期支付本息。間接成本是指并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的各項(xiàng)間接支出，如在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評(píng)估、公證、更名等費(fèi)用。
2、企業(yè)并購(gòu)的整合成本
也被稱作并購(gòu)協(xié)調(diào)成本，是指并購(gòu)企業(yè)為使被并購(gòu)企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。并購(gòu)的整合成本主要包括：
(1)整合改制成本
并購(gòu)企業(yè)在取得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)后，必然要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行重組。小則調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營(yíng)方式；大則整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重建銷售網(wǎng)絡(luò)。
(2)后續(xù)資金投入成本
為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)企業(yè)要向被并購(gòu)企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)．撥入真動(dòng)資金為新企業(yè)開拓市場(chǎng)支付市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)等。
(3)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本
并購(gòu)后企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)組織協(xié)調(diào)工作更加復(fù)雜，相應(yīng)的協(xié)調(diào)成本勢(shì)必增加。
3、企業(yè)并購(gòu)的退出成本
企業(yè)并購(gòu)的退出成本主要是指企業(yè)在通過(guò)并購(gòu)實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發(fā)生的成本。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的力度越大，可能發(fā)生的退出成本就越高。
4、企業(yè)并購(gòu)的機(jī)會(huì)成本
企業(yè)并購(gòu)的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)為完成并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出，相對(duì)于其他投資和收益而言的利益放棄。
二、并購(gòu)成本方面存在的主要問題
企業(yè)是否進(jìn)行并購(gòu)，首先取決于薺購(gòu)的成本，并購(gòu)成本對(duì)并購(gòu)的成功與否具有決定性的作用。但目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)在成本方面還存在諸多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果。
1、并購(gòu)動(dòng)機(jī)非理性導(dǎo)致并購(gòu)成本測(cè)算不準(zhǔn)確
由于企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的不理性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或?yàn)槟骋粌?yōu)勢(shì)生產(chǎn)要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)這種市場(chǎng)化行為的非市場(chǎng)化操作，為并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)了財(cái)務(wù)隱患。例如，赤峰市雙馬集團(tuán)核心企業(yè)赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業(yè)不相關(guān)的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業(yè)虧損企業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)，并承擔(dān)債務(wù)4571萬(wàn)元，注入新資金8954萬(wàn)元，最終導(dǎo)致集團(tuán)負(fù)債4．3億元，負(fù)債率達(dá)95％，陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。
2、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿沙杀臼芏喾N不利因素影響
并購(gòu)?fù)瓿沙杀臼遣①?gòu)方為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本，并購(gòu)?fù)瓿沙杀镜母叩鸵话阒苯芋w現(xiàn)了并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)，并購(gòu)?fù)瓿沙杀镜拇笮≈苯佑绊懖①?gòu)方的未來(lái)投資回報(bào)率。并購(gòu)?fù)瓿沙杀镜拇_定是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿沙杀镜拇_定往往受到多種因素的影響：
(1)交易雙方信息不對(duì)稱
確定并購(gòu)價(jià)款的主要依據(jù)資料是目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、股價(jià)變動(dòng)情況表和財(cái)務(wù)報(bào)表等，但被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。轉(zhuǎn)中國(guó)-(2)評(píng)估的方法和程序
從資產(chǎn)清查程序來(lái)看，評(píng)估機(jī)構(gòu)在有限的時(shí)問內(nèi)，很難對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會(huì)導(dǎo)致部分資產(chǎn)實(shí)際狀況與賬面價(jià)值不符。再加上評(píng)估方法、評(píng)估參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)不同，也會(huì)引起評(píng)估結(jié)果存在一定的謾差。
(3)其他因素
其他影響并購(gòu)?fù)瓿沙杀镜囊蛩?。比如政府部門為了某種目的而干預(yù)企業(yè)間的并購(gòu)行為進(jìn)而影響并購(gòu)?fù)瓿沙杀尽Ｔ偃缳Y產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)也有可能在多方干預(yù)或自身利益驅(qū)使下，出具虛假不實(shí)的評(píng)估報(bào)告。
3、并購(gòu)時(shí)對(duì)整合與營(yíng)運(yùn)成本重視不足
并購(gòu)得成功，并購(gòu)前期過(guò)程固然重要，并購(gòu)后的企業(yè)整合與營(yíng)運(yùn)同樣至關(guān)重要。實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的管理、技術(shù)、文化和人才對(duì)接融合是當(dāng)前成功并購(gòu)的難點(diǎn)所在。而這些整合與營(yíng)運(yùn)成本往往占企業(yè)并購(gòu)成本的大部分。并購(gòu)后，并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)建設(shè)、資源整合等方面往往還要作進(jìn)一步的整合與營(yíng)運(yùn)成本投入。由于整合與營(yíng)運(yùn)成本種類多、數(shù)量大，往往占企業(yè)并購(gòu)成本的大部分，因而企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行著重考慮。
4、為企業(yè)并購(gòu)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)欠發(fā)達(dá)
企業(yè)并購(gòu)作為資本市場(chǎng)上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、政策、法律等多方面的內(nèi)容，是一項(xiàng)專業(yè)的工作。因此需要投資銀行、并購(gòu)經(jīng)紀(jì)人與顧問公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行。在中國(guó)，產(chǎn)權(quán)交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機(jī)構(gòu)，由于出現(xiàn)時(shí)問不長(zhǎng)，產(chǎn)權(quán)交易過(guò)程中各項(xiàng)制約機(jī)制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化信息化。另外，我國(guó)大多數(shù)投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等也對(duì)于服務(wù)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)服務(wù)于企業(yè)并購(gòu)時(shí)，它們對(duì)企業(yè)并購(gòu)的設(shè)計(jì)、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機(jī)構(gòu)應(yīng)有的作用。
三、并購(gòu)成本控制的對(duì)策
針對(duì)上述分析，為加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)成本的管理，有效控制并購(gòu)成本，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)采取下列措施：
1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在要求進(jìn)行并購(gòu)
企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，要遵循資本運(yùn)營(yíng)的效益增值和效益最大化原則進(jìn)行并購(gòu)，旋并購(gòu)目標(biāo)具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性，避免盲目性并購(gòu)。同時(shí)，既要防止行政部門的過(guò)度干預(yù)，又要取得政府的政策支持，以保證企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行，為企業(yè)擴(kuò)張后的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。
2、對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查
企業(yè)應(yīng)從相關(guān)性、互補(bǔ)性等方面分析并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足．其中包括資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)銷售能力、技術(shù)潛力等方面，估計(jì)兩公司之間可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值，并以此來(lái)決定并購(gòu)公司所要支付的并購(gòu)成本。此外．還要確定對(duì)其它潛在收購(gòu)者可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值。如果并購(gòu)公司取得的協(xié)同價(jià)值小于競(jìng)爭(zhēng)者可能取得的協(xié)同價(jià)值，則在投標(biāo)中會(huì)失敗此外．要深刻了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期和其緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特征，避免進(jìn)人一個(gè)退出成本高昂的衰退陷阱中去。
3、選擇合理的并購(gòu)方式，以有效降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)
并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)在多種并購(gòu)方案中，采取有利于己方的方案，力爭(zhēng)降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)。例如，可將目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算．按企業(yè)清算的程序．清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債，并購(gòu)放在收購(gòu)原企業(yè)的有效資產(chǎn)后，重新注冊(cè)設(shè)立新的企業(yè)，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。
4、聘請(qǐng)信譽(yù)良好的中介機(jī)構(gòu)
企業(yè)間的兼并、收購(gòu)是資本市場(chǎng)的一種重要交割活動(dòng)。需要諸如銀行、會(huì)計(jì)審計(jì)等事務(wù)所的參與。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，對(duì)參與其中的經(jīng)紀(jì)人、會(huì)計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所提供的資歷及相關(guān)信息，需要進(jìn)一步證實(shí)，并擴(kuò)大調(diào)查取證范圍，以保證其在企業(yè)并購(gòu)中的意見客觀、公正。
5、合理編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算控制，降低并購(gòu)后運(yùn)行成本
關(guān)鍵詞:中小旅行社;營(yíng)銷策略;市場(chǎng)定位;內(nèi)部營(yíng)銷;關(guān)系營(yíng)銷
如果說(shuō)中小企業(yè)的日子過(guò)得最難受,相信很多人會(huì)有所共鳴。據(jù)我所知,武漢市眾多中小旅行社生存堪憂,其中本地的幾家知名旅行社近幾年的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也都在不斷萎縮,在全國(guó)旅行社排名雙百?gòu)?qiáng)的名錄中,沒有一家是來(lái)自武漢的旅行社。武漢市旅行社業(yè)的如此發(fā)展現(xiàn)狀,究其原因,市場(chǎng)營(yíng)銷的不力占很大的比重。
然而進(jìn)入2010年,世界矚目的世界博覽會(huì)在上海舉行,武漢的旅行社一個(gè)個(gè)賺得盆滿缽滿。在這一片繁榮的景象下,武漢市的中小型旅行社們,似乎忘卻了金融危機(jī)的傷痛,忽視了來(lái)自國(guó)字號(hào)旅行社、康輝國(guó)旅、上海春秋國(guó)旅等傳統(tǒng)旅游大鱷和攜程旅行網(wǎng)、芒果網(wǎng)等新興網(wǎng)絡(luò)旅游勢(shì)力的雙重夾擊,無(wú)視自身的營(yíng)銷短板。
一、武漢市中小旅行社營(yíng)銷短板剖析
1.中小旅行社市場(chǎng)定位缺失
多數(shù)中小旅行社由于沒有專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍,從事市場(chǎng)的人員素質(zhì)偏低。以我掛職的旅行社為例,其負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總和市場(chǎng)部經(jīng)理都是中等職業(yè)學(xué)校畢業(yè)。所以,武漢市多數(shù)中小旅行社的市場(chǎng)部的崗位職責(zé)不明,從老總到市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人很少靜下心來(lái)思考企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)定位問題。有的旅行社成立十幾年了,但對(duì)于要在目標(biāo)客戶心中和目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域樹立怎樣的旅行社形象,沒有十分明確的規(guī)劃。十多年來(lái)企業(yè)的規(guī)模一直徘徊不前,老總是最大最主要的業(yè)務(wù)員,老總一天不出去跑關(guān)系,企業(yè)的生存就有問題。也就是說(shuō),旅行社成立十多年了,還沒有走上一個(gè)良性的發(fā)展軌道,缺乏自我運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)機(jī)制。我在分析了其經(jīng)營(yíng)環(huán)境之后,從市場(chǎng)營(yíng)銷方面得出的結(jié)論是:該旅行社沒有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位,導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)開展起來(lái)很困難,做了十幾年的企業(yè)面臨如同剛成立的企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境。
2.中小旅行社員工缺乏全員營(yíng)銷的理念
中小旅行社對(duì)客服務(wù)的一線員工在服務(wù)過(guò)程中顧客意識(shí)和企業(yè)意識(shí)不夠,從而造成較低的顧客滿意度。中小旅行社員工往往營(yíng)銷的積極性較差,上面的分析也提到了武漢市中小型旅行社的老總們往往是企業(yè)最大最辛苦的業(yè)務(wù)員,企業(yè)的銷售全靠老總支撐。并且,其老總也是最累的。因?yàn)槠湫枰?jīng)常去安撫那些投訴的客戶。歸根結(jié)底,武漢市的中小旅行社員工全員營(yíng)銷的意識(shí)缺乏,或是沒有統(tǒng)一企業(yè)得的高度。從而造成了企業(yè)銷售業(yè)績(jī)徘徊不前、企業(yè)利潤(rùn)下降、顧客流失率較高等的現(xiàn)象。
3.中小旅行社營(yíng)銷手段簡(jiǎn)單單一且缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性
大部分的中小旅行社市場(chǎng)營(yíng)銷就是上門推銷、低價(jià)搶單等。其沒有正確應(yīng)用營(yíng)銷組合策略,或是將6Ps策略分割運(yùn)作;不少企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合決策能力低,單純注重目前產(chǎn)品的功能和質(zhì)量,對(duì)產(chǎn)品的生命周期缺乏認(rèn)識(shí),產(chǎn)品定位模糊;風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱,經(jīng)常推出市場(chǎng)無(wú)需求的新產(chǎn)品,或選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)不考慮企業(yè)自身現(xiàn)狀,盲目行動(dòng);品牌意識(shí)薄弱,缺乏產(chǎn)品整體價(jià)值策劃,有些實(shí)力不錯(cuò)的企業(yè)心安理得地長(zhǎng)期模仿別人做旅游產(chǎn)品;對(duì)目標(biāo)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析不夠,分銷渠道管理方法落后,控制和擴(kuò)展能力不強(qiáng);營(yíng)銷技術(shù)薄弱,對(duì)整合傳播認(rèn)識(shí)膚淺;企業(yè)促銷手段單調(diào)落后,最常用的就是“廣告”、“人員推銷”、“回扣”和“價(jià)格戰(zhàn)”;廣告成了營(yíng)銷的代名詞,著眼于一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)和短期效益,資金浪費(fèi)嚴(yán)重,而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)體系、企業(yè)形象、公關(guān)建設(shè)卻很少花力氣改進(jìn)。
4.中小旅行社營(yíng)銷投入較少
市場(chǎng)的鞏固和市場(chǎng)的開拓,持續(xù)的綜合營(yíng)銷投入必不可少。許多中小旅行社由于效益差,加之目光短淺,對(duì)營(yíng)銷投入缺乏正確認(rèn)識(shí),陷入營(yíng)銷投入是增加企業(yè)成本、減少企業(yè)利潤(rùn)的誤區(qū)。企業(yè)用于企業(yè)形象、公關(guān)活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳促銷的投入不足,有的甚至沒有營(yíng)銷的投入。就以我掛職的旅行社而言,還是幾年前在開發(fā)區(qū)報(bào)上登過(guò)幾期廣告。于是,出現(xiàn)了新產(chǎn)品研發(fā)少、企業(yè)形象宣傳少、公關(guān)建設(shè)活動(dòng)少、營(yíng)銷人員培訓(xùn)少、銷售激勵(lì)不夠等的現(xiàn)象。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)空前激烈、產(chǎn)品高度同質(zhì)化的時(shí)代,沒有足夠的營(yíng)銷投入,再好的產(chǎn)品也會(huì)被“上帝”遺忘得一干二凈。
二、武漢市中小旅行社營(yíng)銷補(bǔ)短分析
1.樹立現(xiàn)代人力資源觀念,加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)
中小旅行社營(yíng)銷力的強(qiáng)弱,從根本上看,取決于營(yíng)銷隊(duì)伍素質(zhì)。企業(yè)只有擁有高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍,才能制定與實(shí)施高水平的營(yíng)銷策略,企業(yè)才能有科學(xué)市場(chǎng)定位。中小企業(yè)必須高度重視營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè),把人才引進(jìn)、培養(yǎng)、發(fā)展、激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái),建立營(yíng)銷人才開發(fā)與管理的新機(jī)制,按現(xiàn)代人力資源管理模式培訓(xùn)現(xiàn)有營(yíng)銷人員,定期學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷理論,把握現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì),嚴(yán)格內(nèi)部考核制度,組織營(yíng)銷人員參加全國(guó)營(yíng)銷員資格統(tǒng)一考試,逐步實(shí)施持證上崗。
2.科學(xué)地市場(chǎng)定位,樹立鮮明的企業(yè)形象
與大的旅行社相比,我國(guó)中小旅行社面臨著人才薄弱,管理能力差,經(jīng)濟(jì)效益低下,資金短缺等嚴(yán)重問題。不僅如此,隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我國(guó)已告別短缺經(jīng)濟(jì),人民的需求檔次逐步提升,價(jià)格影響減弱,開始追求品牌和高質(zhì)量、多功能的消費(fèi)品,沒有特色的中小旅行社在低層次的競(jìng)爭(zhēng)中很難生存。中小旅行社應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)定位,樹立鮮明的企業(yè)形象。
3.實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷,打造全員營(yíng)銷的氛圍
營(yíng)銷工作并不僅僅是營(yíng)銷部門的事,企業(yè)所有部門都應(yīng)以“滿足客戶”這一原則為中心,致力于滿足客戶需要,而要在企業(yè)創(chuàng)造上述全員營(yíng)銷的氛圍,在旅行社實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷必不可少。
員工不是會(huì)自動(dòng)熱愛自己的公司和它的品牌嗎?坦率地說(shuō),不會(huì)?，F(xiàn)實(shí)地講,有些人工作的目的就是養(yǎng)家糊口。企業(yè)可以接受這樣平庸的績(jī)效,但肯定是不提倡的。內(nèi)部營(yíng)銷被描述為,“將雇員當(dāng)作顧客,將工作當(dāng)作產(chǎn)品,在滿足內(nèi)部顧客需要的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”,“通過(guò)創(chuàng)造滿足雇員需要的工作來(lái)吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保持高質(zhì)量的雇員,是將雇員當(dāng)作顧客的哲學(xué),是一種使工作符合雇員需要的戰(zhàn)略”。
中小旅行社應(yīng)拋棄視人力成本為負(fù)擔(dān)的錯(cuò)誤理念,主動(dòng)地實(shí)施和貫徹上述內(nèi)部營(yíng)銷的理念和方法,從而降低中小旅行社的人才流失率,保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。使員工產(chǎn)生“企業(yè)為我、我為企業(yè)”的意識(shí),推進(jìn)旅行社的服務(wù)質(zhì)量在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷提高。
4.科學(xué)系統(tǒng)地運(yùn)用營(yíng)銷組合
首先,在產(chǎn)品方面,旅行社應(yīng)有整體產(chǎn)品的概念。具體表現(xiàn)在,積極創(chuàng)新產(chǎn)品,給客戶不一樣的體驗(yàn),在產(chǎn)品的核心功能上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)分;在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下,打造屬于自己旅行社的特色賣點(diǎn);并且注重顧客的滿意度和口碑,塑造良好的企業(yè)形象;還有注重售后服務(wù),將客戶關(guān)系管理提高到企業(yè)的高度,從而極力開發(fā)企業(yè)老客戶的購(gòu)買潛力。
然后,在銷售渠道方面,中小旅行社也要注重互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)銷售渠道。
最后,在促銷方面,除了應(yīng)加大廣告投放力度和加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)之外,應(yīng)注重豐富營(yíng)業(yè)推廣的方式,給顧客創(chuàng)造切切實(shí)實(shí)的財(cái)務(wù)利益。
5.樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)眼光,加大營(yíng)銷力度
中小旅游企業(yè)沒有大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì),平均成本(服務(wù)成本、營(yíng)銷成本、管理成本)過(guò)高,然而要想獲得市場(chǎng)必定要以不高于其他品牌的價(jià)格進(jìn)行銷售。這樣,利潤(rùn)空間被壓縮,進(jìn)而沒有足夠的資源投入市場(chǎng),結(jié)果是進(jìn)入沒有資源投入銷售就無(wú)法提升,銷售無(wú)法提升就沒有資源投入的怪圈。所以,中小旅行社要想獲得較大的發(fā)展,必須在營(yíng)銷方面舍得花銀子,世界上沒有白吃的蛋糕。因此,中小企業(yè)應(yīng)多方籌措資金,并加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)的管理,靈活地運(yùn)用商業(yè)信用,使企業(yè)有充足的資金投放到市場(chǎng)營(yíng)銷當(dāng)中。
參考文獻(xiàn):
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【摘要】管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組的意義企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑， 并購(gòu)重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合效果。
【關(guān)鍵詞】管理整合對(duì)于企業(yè) 購(gòu)重組的意義企業(yè)并購(gòu)重組
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【正文】
二十一世紀(jì)， 是一個(gè)世界范圍內(nèi)并購(gòu)迭起的時(shí)代， 并購(gòu)重組已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。但企業(yè)并購(gòu)重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實(shí)際的運(yùn)營(yíng)， 只是程序意義上的完成。而并購(gòu)重組后的管理整合， 則是決定企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過(guò)戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合， 以最大限度在并購(gòu)重組的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置， 保證企業(yè)最佳的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。只有通過(guò)有效、迅速的管理整合， 才能真正達(dá)到并購(gòu)重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)， 以及高效率管理能力的擴(kuò)散等目的， 真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效目標(biāo)。
一、管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組的意義企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑， 并購(gòu)重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合效果。管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組有著重要的意義:首先， 影響并購(gòu)重組的成敗。并購(gòu)重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購(gòu)后能重新煥發(fā)出活力， 在市場(chǎng)上重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。整合的成功與否往往直接影響著并購(gòu)重組的成功。其次， 影響并購(gòu)重組企業(yè)的發(fā)展。國(guó)際上對(duì)并購(gòu)重組能否成功的一個(gè)重要判斷就是并購(gòu)企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998 年底， 德國(guó)的赫希斯特和法國(guó)的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團(tuán)。然而，市場(chǎng)對(duì)這一合并反應(yīng)很消極， 分析家甚至建議股東們及早拋售其股票， 輿論界普遍用“冒險(xiǎn)”、“趕風(fēng)潮”等詞語(yǔ)來(lái)表達(dá)對(duì)其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個(gè)問題上， 即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次， 管理整合與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。企業(yè)的成功， 很直觀地來(lái)自技術(shù)。但如何管理， 如何制訂與執(zhí)行制度， 是十分關(guān)鍵的， 這些都與整個(gè)的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購(gòu)重組后， 面對(duì)各種資源、不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章， 這些都只有經(jīng)過(guò)整合， 才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)， 促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用， 提高經(jīng)營(yíng)效益與業(yè)績(jī)。
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論文關(guān)鍵詞：成本，上市公司，并購(gòu)效率
一、引言
從2008年美國(guó)華爾街席卷全球的金融危機(jī)，到世界各國(guó)救市政策的陸續(xù)出臺(tái)，兩年之中，我國(guó)的上市公司也經(jīng)歷了一場(chǎng)嚴(yán)格的洗牌。要想在危機(jī)中生存并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并購(gòu)重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購(gòu)的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結(jié)構(gòu)不同，中國(guó)上市公司的成本與國(guó)外上市公司的成本存在體制性差異。在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的成本的表現(xiàn)形式因治理結(jié)構(gòu)不同而有區(qū)別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權(quán)收益，因而對(duì)并購(gòu)效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說(shuō)
（一）成本學(xué)說(shuō)
在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，經(jīng)理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產(chǎn)生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內(nèi)外兩種類型成本管理論文，內(nèi)部股東擁有外部股東所沒有的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，由于股權(quán)分散造成外部股東的“搭便車”行為和內(nèi)部人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題將影響公司績(jī)效?？紤]到成本的存在，他們提出，通過(guò)提高內(nèi)部人的持股比例會(huì)形成“利益協(xié)同效應(yīng)(alignment effect)”，降低成本，并使內(nèi)外部股東的利益趨于一致，提高公司績(jī)效[1]。
（二）并購(gòu)理論學(xué)說(shuō)
企業(yè)并購(gòu)指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，兩個(gè)以上的企業(yè)根據(jù)法律所規(guī)定的程序，通過(guò)簽定合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。一直以來(lái)，并購(gòu)都被視為企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具之一期刊網(wǎng)。并購(gòu)戰(zhàn)略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關(guān)注，在過(guò)去的三四十年里，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融學(xué)家對(duì)公司并購(gòu)重組進(jìn)行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購(gòu)的效率，即并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
（三）成本與并購(gòu)效率
國(guó)有上市公司的成本主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制下監(jiān)督約束軟化引起的人在職消費(fèi)等管理費(fèi)用的提高；而民營(yíng)上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對(duì)控股股東、家族成員利用其資金和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易等形式掏空上市公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，侵害小股東的利益，其成本突出表現(xiàn)為通過(guò)關(guān)聯(lián)交易等形式轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、剝削少數(shù)股東形成的沖突[2]。成本的存在對(duì)并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設(shè):并購(gòu)活動(dòng)中的成本顯著降低了并購(gòu)效率，但國(guó)有上市公司和民營(yíng)上市公司的表現(xiàn)形式因成本差異而不同。
三、研究過(guò)程
(一) 樣本選擇及數(shù)據(jù)來(lái)源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購(gòu)事件作為研究對(duì)象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡(jiǎn)單隨機(jī)抽樣原則并結(jié)合以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行抽樣:
(1)以控制權(quán)為代表的控制權(quán)必須發(fā)生轉(zhuǎn)移。
(2)同一公司連續(xù)發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購(gòu)宣告日少于150個(gè)交易日的樣本，以及利用市場(chǎng)模型法計(jì)算的參數(shù)(β系數(shù))不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質(zhì)不詳、無(wú)償劃撥、目標(biāo)公司凈資產(chǎn)小于零、關(guān)聯(lián)企業(yè)間股權(quán)轉(zhuǎn)讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數(shù)量為915個(gè)，其中國(guó)企樣本629個(gè)(包括盈利國(guó)企413個(gè)、虧損國(guó)企216個(gè))、民企樣本286個(gè)。本文所用到的市場(chǎng)交易數(shù)據(jù)、上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及股權(quán)轉(zhuǎn)讓等數(shù)據(jù)均來(lái)自于WIND資訊數(shù)據(jù)庫(kù)，部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源于《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》中的分省統(tǒng)計(jì)年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購(gòu)效率
以并購(gòu)后目標(biāo)公司最近的季報(bào)業(yè)績(jī)?yōu)檠芯科瘘c(diǎn)，并購(gòu)后當(dāng)年年報(bào)業(yè)績(jī)?yōu)榈诙r(shí)點(diǎn)成本管理論文，并購(gòu)后1年(年報(bào))為第三時(shí)點(diǎn)，購(gòu)后兩年(年報(bào))為第四時(shí)點(diǎn) [3]，在考慮并購(gòu)后效率時(shí)，選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應(yīng)并購(gòu)后所導(dǎo)致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不會(huì)受到股權(quán)稀釋對(duì)盈余指標(biāo)一致性的影響；
(2)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率(CROA):也主要反應(yīng)并購(gòu)后對(duì)企業(yè)盈利能力的影響，用這一指標(biāo)可以在一定程度上避免凈資產(chǎn)收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國(guó)有上市公司存在所有者缺位及內(nèi)部人控制問題，其成本的表現(xiàn)方式主要是由于缺乏監(jiān)督約束機(jī)制而引起的人在職消費(fèi)問題，表現(xiàn)為管理費(fèi)用；對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結(jié)構(gòu)下的成本已不是特權(quán)消費(fèi)，而是剝削少數(shù)股東形成的沖突。作為企業(yè)的絕對(duì)控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易，套用上市公司募集的資金，達(dá)到上市公司圈錢的目的，因而民營(yíng)上市公司的成本更突出地表現(xiàn)為通過(guò)關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)[4] 。對(duì)成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說(shuō)明
變量
符號(hào)
定義
管理費(fèi)用
M-costs
目標(biāo)公司管理費(fèi)用與銷售收入的比值減去前一年目標(biāo)公司管理費(fèi)用與銷售收入的比值
關(guān)聯(lián)交易
Transaction
目標(biāo)公司關(guān)聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值減去前一年目標(biāo)公司關(guān)聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值
股權(quán)性質(zhì)
目前國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)發(fā)展比較快，并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)方式日益增多，其中出現(xiàn)了許多讓人關(guān)注的問題，尤其是其中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為突出。因此，分析企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，研究相應(yīng)的措施以防患于未然，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)將起到積極的指導(dǎo)作用。
1. 并購(gòu)的含義和動(dòng)因
企業(yè)并購(gòu)，即企業(yè)之間的合并與收購(gòu)行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的其他公司。收購(gòu)是企業(yè)通過(guò)現(xiàn)金或股權(quán)方式收購(gòu)其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購(gòu)兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購(gòu)以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。企業(yè)并購(gòu)一般以獲取被并購(gòu)企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)為目的。
企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因：
一是謀求未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。
二是提高管理效率。
三是達(dá)到合理避稅的目的。
四是迅速籌集資金的需要。
2. 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。它存在于企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)流程中。
2.1計(jì)劃決策階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
在計(jì)劃決策階段，企業(yè)對(duì)并購(gòu)環(huán)境進(jìn)行考察，對(duì)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的資金、管理等進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。在此過(guò)程中存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。
2.1.1系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。是指影響企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，等等。
2.1.2價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)包括對(duì)自身和目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在做出并購(gòu)決策時(shí)，必須判斷自身是否有足夠的實(shí)力去實(shí)施并購(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在過(guò)高地估計(jì)了企業(yè)的實(shí)力或沒有充分地發(fā)掘企業(yè)的潛力;對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在對(duì)未來(lái)收益的大小和時(shí)間的預(yù)期，如果因信息真實(shí)或者在并購(gòu)過(guò)程中存在****行為，則都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。
2.2并購(gòu)交易執(zhí)行階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
在并購(gòu)實(shí)施階段，企業(yè)要決定并購(gòu)的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。
