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關(guān)鍵詞：科研項目；全過程管理
1 立項審批階段
此階段是項目管理的關(guān)鍵，主要包括三個方面，即組織和評審項目建議書、組織項目可行性論證和簽訂項目合同或委托書。
一般科研項目立項程序為：先由研究單位組織評審本單位提出的重大科研項目建議，進行仔細篩選；對通過評審和可行性論證的項目進行確定項目立項；最后由項目主持單位和項目負責人簽訂合同。
科研項目評審的主要原則和標準：一般來說，評審選擇科研項目時要遵循創(chuàng)新性、可行性、可用性、合理性等原則。在具體的評選中應(yīng)掌握的主要標準是：科研項目是否得當，所選課題是否有針對性，目標的確定是否合理等。
我國目前在科研項目的立項工作中還存在一些問題。存在的主要問題有：科研項目創(chuàng)新性不足；研究基礎(chǔ)薄弱，前期研究積累不足和研究條件欠缺；項目組成員結(jié)構(gòu)不合理，研究量有待加強；現(xiàn)在的科研體制與機制制約科研項目申報質(zhì)量的提高等。
2 科研項目研發(fā)實施階段的管理
科研項目的研發(fā)實施階段，主要是指科研項目立項后組織實施直至科研成果驗收前這一階段。此階段是科研項目全過程的重點和核心。這一階段包括科研項目的開展和控制兩個方面。項目中標后，項目負責人就要按照項目任務(wù)書確定的時間、步驟、技術(shù)路線等內(nèi)容組織實施。此階段，科研院所項目管理工作的內(nèi)容更加繁多，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在課題開展過程中，提供課題任務(wù)書或項目合同書中確定的對項目的各種支持條件，對所依托的項目或子項目進行成本核算，對其一切經(jīng)費開支進行監(jiān)督，負責項目經(jīng)費的財務(wù)管理和會計核算，審批大型儀器設(shè)備支出、國際合作與交流費用支出、管理費用支出、接受上級有關(guān)部門的監(jiān)督、檢查等。二是對課題研究的正常開展進行檢查監(jiān)督和控制，建立起全過程、全方位的跟蹤反饋于監(jiān)督檢查機制，了解執(zhí)行情況，及時反饋問題，尋求解決辦法，確保項目按計劃順利進行。
科研項目研發(fā)實施階段的主要任務(wù)就是在有限的資源條件下，為保證科研項目的質(zhì)量、成本和進度達到最優(yōu)化，同時盡量減少項目失敗的風(fēng)險而采取各種措施。項目的質(zhì)量、進度和成本控制是項目管理控制最主要的要素，同時也是科研項目目標考核的基本要素和過程控制管理的重點。以下分別就這三方面的內(nèi)容在科研項目中如何管理加以論述。
2.1 科研項目的質(zhì)量管理
科研項目是非程序化的創(chuàng)造性勞動，其管理過程是在一般項目管理過程的基礎(chǔ)上，結(jié)合科研項目的特點，以管理過程為基礎(chǔ)進行質(zhì)量控制。主要目的就是要保證科研項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本達到盡可能高的質(zhì)量水平。項目質(zhì)量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質(zhì)量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質(zhì)量管理。
項目質(zhì)量管理的主要方法和工具有“全面質(zhì)量管理法”，“質(zhì)量統(tǒng)計技術(shù)法”，“質(zhì)量管理(QC)小組”，“ISO9000質(zhì)量管理體系標準認證法”。無論選擇何種管理方法，都應(yīng)結(jié)合科研項目的特征。科研項目的特點決定了科研項目的質(zhì)量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結(jié)合，在科研項目的計劃中對項目的質(zhì)量計劃往往也是作部分量化，大多是規(guī)范性的要求。
2.2 科研項目的時間管理
科研項目的時間管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標、形成項目產(chǎn)出物和完成項目范圍計劃所規(guī)定的各項工作而開展的一種管理活動?？蒲许椖繒r間管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定工期進度計劃。
不同的時間管理內(nèi)容所應(yīng)用的時間管理方法也有所不同。通常計劃安排和描述項目活動順序的主要方法有：順序圖法(PDM)和箭線圖發(fā)(ADM)。項目活動工期估算的主要方法有專家評估法、類比法、模擬法等。目前科研項目通常是按合同方式進行管理的，多數(shù)是宏觀管理。在項目實施過程中，會出現(xiàn)種種原因造成項目不能按時完成而延期，甚至撤項的情況，嚴重影響了科研項目計劃的質(zhì)量和嚴肅性，因此有必要使用科學(xué)的方法制定科研項目的計劃進度，就可以應(yīng)用項目實際管理的關(guān)鍵路線(CPM)和計劃評審技術(shù)(PERT)方法。
2.3 科研項目中的成本管理
項目成本，是指為實現(xiàn)項目目標而開展的各種項目活動中，所消耗資源而形成的各種費用的總體。項目成本管理，是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、 項目預(yù)算編制和項目預(yù)算
控制等方面的管理?，F(xiàn)代項目成本管理的方法有很多種，每種方法都有各自的優(yōu)缺點和適用條件，比較科學(xué)和客觀反映項目成本規(guī)律的方法有三種：全過程項目成本管理的理論與方法，全生命周期項目成本管理的理論與方法和全面項目成本管理的理論和方法。
目前我國政府在科研項目管理中的投入雖不斷加大，但是科研經(jīng)費緊張、科研經(jīng)費使用不當?shù)纫恢倍际强蒲许椖抗芾碇写嬖诘膯栴}。如何將最少的投入得到最有效的產(chǎn)生，也是科研項目成本管理的重要問題。利用項目成本管理的技術(shù)和方法對科研項目進行全額預(yù)算管理，細化預(yù)算編制，及時檢查跟蹤與預(yù)算有偏差的費用，會緩解政府資源緊張，防止經(jīng)費濫用，減少不必要開支，以提高科研經(jīng)費的使用率，增強政府對科研事業(yè)的管理能力。
3 總結(jié)評價階段
3.1 評價的內(nèi)容
對科研項目的總結(jié)評價，就是對科研項目的投入與產(chǎn)出進行學(xué)術(shù)價值、經(jīng)濟效益和社會效益綜合性的績效評價。
3.2 評價的方法
對科研項目的評價，現(xiàn)在國際上通行兩個基本的評價方法：定量指標評價方法和專家定性判斷方法。由于科學(xué)研究的“質(zhì)量”這個概念非常復(fù)雜，計量指標只能表達其可見的某些方面。因此，評價時需結(jié)合使用兩種方法。
目前，用于評價研究的定量和定性方法可細分為：同行專家評價法、模糊綜合評價法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、模糊聚類分析、層次分析法、文獻計量法等。目前，國際上運用最廣泛的是同行評議及科學(xué)計量方法。
3.3 評價的一般程序
一般情況下，可以把評價的整個流程劃分為三個階段：評價的總體設(shè)計和規(guī)劃階段；評價實施階段；評價結(jié)果利用。
3.4 評價的原則
為了保證評價目標的實現(xiàn)，科研項目評價必須遵循以下原則：獨立性原則，系統(tǒng)性原則，有效性原則，可靠性原則，儉省性原則等。
4 結(jié)語
科學(xué)研究對于社會的發(fā)展無疑是至關(guān)重要的，所以科研能力是各國非常重視的一個大問題?？茖W(xué)研究是一項高度復(fù)雜并具有極大風(fēng)險性的工作。如何能提高科學(xué)研究的效率，也就是科研項目管理者和具體科研人員十分關(guān)注的焦點。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：科研項目；全過程管理；成本管理；現(xiàn)代管理方法；團隊意識；獎懲機制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）26-0164-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.080
科學(xué)技術(shù)可以促進經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步和綜合國力的增強，因此我國必須大力發(fā)展科技，加強對科研項目的扶持力度。近年來，政府高度重視科研項目，科研經(jīng)費投入也呈現(xiàn)出快速增長的趨勢，而要想利用有限的投入創(chuàng)造出更大的綜合效益，就必須管理好科研項目的經(jīng)費，避免因監(jiān)管不善而產(chǎn)生損失。
1 科研項目成本管理的現(xiàn)狀
1.1 缺乏整體性
科研項目管理包括立項審批階段、項目實施階段和項目的總結(jié)評價階段，這三個階段是相互關(guān)聯(lián)、密不可分的。科研項目有三大控制目標，即質(zhì)量、進度和成本，這三者是相輔相成的，對科研項目進行管理時，也必須重視對這三個目標的控制。但是現(xiàn)狀卻不盡如人意，當前的科研項目管理研究和實踐，往往是對其中某一個階段的管理，忽略了對整體目標的關(guān)注，導(dǎo)致成本控制不理想?？蒲许椖烤哂幸粋€完整的生命過程，對它的管理不能局限于某一個階段或某一個控制目標，應(yīng)該重視每一個階段，重視每一個控制目標，從項目的全過程進行管理、分析和監(jiān)控，達到真正意義上的科研項目管理。
1.2 有效性不高
一個科研項目，無論它的規(guī)模大或者小，都應(yīng)有一套合理的管理思路或流程，項目進展到哪一個階段，應(yīng)該達到什么樣的目標值，有什么偏差，出現(xiàn)偏差的原因在哪里，怎樣更好地完成下一個階段，怎樣做好與下一階段的銜接等問題，在這個項目實施之前就應(yīng)該明確。成本控制人員給科研項目制定好一個適合它的、屬于它的執(zhí)行方法，才能使科研項目順利完成，提高科研項目的有效性。在項目的實施過程中，最有效的方法就是實施節(jié)點設(shè)置和節(jié)點控制，突破重點、分步落實、及時發(fā)現(xiàn)問題、適時調(diào)整思路、解決問題，這可以有效地提高工作效率、經(jīng)濟效益和社會效益，為項目順利完成奠定一個堅實的基礎(chǔ)。
1.3 缺少團隊意識
團隊的力量是巨大的，科研團隊作為一個整體，更需要共同協(xié)作。在一個科研項目中，會有不同的分工，或大或小的項目，它的成功都會是團隊合作的結(jié)果，團隊中每一個人都是項目成功與否的關(guān)鍵。若干個個體、若干個部分共同構(gòu)成了項目整體，一個個體僅做好自己這一部分是遠遠不夠的，個體與個體之間是需要合作與交流的，團隊間、部門間的協(xié)作、分工、配合都是不可或缺的。合理分工、協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、相互支持、優(yōu)勢互補，就可以有效利用各種資源，還可以起到相互監(jiān)督、相互激勵的作用，更好地提高科研項目的效益。
1.4 監(jiān)管不嚴格
財務(wù)人員對費用的監(jiān)管、質(zhì)保人員對質(zhì)量的監(jiān)管、科研人員對項目進度的監(jiān)管，這三者并不是獨立存在的，而是互相聯(lián)系、相輔相成的，他們共同協(xié)作、互相配合地完成三大控制目標的監(jiān)管?？蒲许椖康陌雌?、按預(yù)算完成，不僅要依靠項目負責人的監(jiān)管，而且需要財務(wù)、質(zhì)保、科研管理的人員一同參與監(jiān)管，在必要的情況下，技術(shù)方面的負責人、分管該項目的領(lǐng)導(dǎo)或者直接領(lǐng)導(dǎo)，甚至是公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該一同參與監(jiān)管，大家共同承擔起監(jiān)管的責任，在每個節(jié)點都實施合理的、有效的監(jiān)管，使項目按照規(guī)定的日期完成。
1.5 獎懲機制缺失
在科研項目的開展過程中，“獎”和“懲”能夠起到巨大的推動作用。雖然它們只是一種外在的動力，但還是能促進項目的順利進行。公正、公平、合理的獎懲機制不僅可以適當?shù)乇苊馔享超F(xiàn)象的發(fā)生，而且可以促進科研團隊更好地、有序地、有效地開展科研項目。對參與者而言，則有著更加深遠的意義：參與者做的多或者少，辦事效率高或者低，都有明確的獎懲劃分，參與者可以更好地調(diào)節(jié)壓力和動力。獎懲機制可以讓參與者不會因為能力有限或者精力有限還繼續(xù)承接新的項目工作，他們會高質(zhì)量地完成現(xiàn)有的工作，甚至?xí)榱送瓿勺约旱墓ぷ鳎鲃訉W(xué)習(xí)參加培訓(xùn)來彌補自己的不足。這樣不僅可以更好地完成項目，還可以不斷地提升
自我。
2 科研項目全過程成本管理的實施
2.1 前期準備
前期準備又分為工作分解結(jié)構(gòu)、建立項目進度計劃圖（甘特圖）以及建立項目管理組織機構(gòu)圖和項目執(zhí)行責任分配矩陣三個方面。
工作分解結(jié)構(gòu)是進行范圍規(guī)劃時所使用的重要工具和技術(shù)之一，它以按預(yù)期或者合同規(guī)定的成果為前提，對項目進行合理的分組。項目組在執(zhí)行期間，要完成WBS的各級工作包，這里面有詳細定義每項活動的工作內(nèi)容和要求，所有工作包的完成構(gòu)成了整個項目的工作范圍，每個階段性目標需要通過幾個節(jié)點來控制使其按計劃去完成。這一環(huán)節(jié)的成本管理，可以以項目合同為依據(jù)，把項目分解為較細的、更容易管理的工作包，以提高成本管理、時間估算以及資源配置的準確性。
建立項目進度計劃圖，也在前期準備中充當非常重要的一部分。這需要在項目存續(xù)期間內(nèi)，將項目中對人工、材料等資源的需求或占用情況通過圖形的形式來表現(xiàn)出來。這樣既可以保證項目的順利進行，有利于加強管理力度和提高資源優(yōu)化程度，又可以將已經(jīng)存在的、或者未來將會存在的對項目的不利影響，進行及時總結(jié)和調(diào)整，對比項目實際情況，尋找出可能存在的偏差，來改正計劃。
組織分解結(jié)構(gòu)是項目組織結(jié)構(gòu)圖的一種形式，這需要將工作包與相關(guān)部門或者單位分層次、有條理地聯(lián)系在一起。在這一階段會用到責任分配矩陣，它將明確項目每個人在組織工作中的角色定位、關(guān)系、職責分工。
2.2 項目啟動階段
項目的啟動階段應(yīng)該有合理的成本控制，其中包括成本核算、成本控制兩方面。成本核算是項目成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，在成本管理中起著基礎(chǔ)作用，它具有及時性、準確性、可靠性等基本特征。成本控制是為保證項目所花費的經(jīng)費在預(yù)算之中，在發(fā)現(xiàn)問題之前或發(fā)生問題時，采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施及時解決和補救。啟動階段應(yīng)該注意以下問題：明確成本管理的范圍；項目負責人、財務(wù)人員必須嚴格控制成本；重視加強成本審核。一個項目是否啟動與需求分析密切相關(guān)，這也關(guān)系到下一階段是否有必要進行。
2.3 項目規(guī)劃階段
立項審批階段是項目規(guī)劃階段重要的一部分。在成本管理上，要根據(jù)可行性分析報告、項目合同書等做好項目成本的預(yù)算工作，它包括成本預(yù)測、成本預(yù)算這兩方面。這一階段主要是確定、細化目標，將按計劃和要求完成項目作為必要條件，把項目執(zhí)行的方案進行規(guī)劃和確定，編制要解決的問題范疇。項目計劃的編制是非常重要的，規(guī)劃的詳細程度和復(fù)雜程度與項目的規(guī)模和類型有關(guān)，這也造就了科研項目成本管理的特點――獨特性。
2.4 項目執(zhí)行階段
項目執(zhí)行階段需要參與項目實施的人員按照項目管理的計劃來開展工作，這是項目成本管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。在項目執(zhí)行過程中，需要檢查項目執(zhí)行的情況，審查是否出現(xiàn)了問題，如果出現(xiàn)了問題，應(yīng)該及時采取相應(yīng)合理的措施進行調(diào)整，控制可能會出現(xiàn)的風(fēng)險，在確保項目質(zhì)量、進度、成本的基礎(chǔ)上，保證項目順利完成。為促進項目得到更好的執(zhí)行，應(yīng)對項目進行詳細分工，并培養(yǎng)2～3名項目帶頭人，負責對項目的規(guī)劃和實施以及團隊內(nèi)部的溝通和協(xié)作。與此同時，財務(wù)部門要加強對經(jīng)費支出及使用的監(jiān)督工作，根據(jù)項目實際進展來監(jiān)督和管理經(jīng)費的使用情況，科研管理部門也要對項目進度的執(zhí)行情況進行跟蹤、預(yù)警，把科研經(jīng)費使用情況、預(yù)算執(zhí)行情況等及時向相關(guān)負責人進行匯報，通過兩個部門的協(xié)作監(jiān)督和管理，確保經(jīng)費支出與項目執(zhí)行進度保持同步。此外，應(yīng)建立健全人力資源考核機制，根據(jù)科研項目節(jié)點完成情況對不同人員進行獎懲，合理拉開獎金差距，從而對項目進展起到有效的督促作用。
2.5 項目結(jié)束階段
項目的結(jié)束階段是正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)和成果的環(huán)節(jié)，也是成本管理中經(jīng)常被忽視的一個環(huán)節(jié)，這是因為在很多人看來，項目結(jié)束即意味著成本管理的結(jié)束，而這顯然是一種錯誤理解。項目結(jié)束階段的成本管理主要反映在決算活動中，也就是確保決算能夠準確反映項目的真實投入情況，然后在財務(wù)工作中對項目收入與支出數(shù)據(jù)進行結(jié)轉(zhuǎn)，全面、細致地分析其中的紕漏，決不放過實際支出與預(yù)算之間的任何一點差異，從而實現(xiàn)決算成本的有效控制。項目完成后，有關(guān)部門和專家還須進行驗收并且給出評價意見。一般從宏觀和微觀兩個方面進行對項目的評價，盡量采用具體、明確的指標來考評。宏觀評價側(cè)重于科研項目是否實現(xiàn)了既定的目標、工作計劃以及綜合指標，得出項目的總分，從而進行判斷；而微觀評價側(cè)重于項目過程中的一些具體細節(jié)，宏觀評價和微觀評價在項目結(jié)束階段是相輔相成的。
3 結(jié)語
綜上所述，本文以成本管理理論為依據(jù)，以現(xiàn)代成本管理為基本指導(dǎo)思想，結(jié)合先輩們的相關(guān)研究成果，在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外項目成本管理理論及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，具體討論了科研項目成本的構(gòu)成以及成本管理的現(xiàn)狀，列舉了科研項目成本管理中存在的幾點問題，并針對性地提出了幾點合理的建議，將質(zhì)量、進度和成本三個控制目標關(guān)聯(lián)起來，對科研項目成本管理進行了詮釋，希望能促進科研項目管理工作的改革與創(chuàng)新，使科研項目有更好的發(fā)展前景。
參考文獻
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[3] 邊晨，施宙.略談項目成本管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展
【關(guān)鍵詞】高職院校；科研；項目管理
隨著近年來高職教育的迅猛發(fā)展，高職院校的數(shù)量、招生規(guī)模、辦學(xué)規(guī)模均不斷擴大，學(xué)校對教師在科研方面的要求也越來越高，教師對科研方面也越來越重視，申報科研項目的數(shù)量和檔次也不斷提升。但與此同時，由于我國高職院校大多由原來的多所中專合并而來，教師的科研能力較差，科研水平較低，但為了晉升職稱又不得不硬著頭皮申報科研項目，造成許多科研項目雖然立項，但研究水平并不高，成果平平甚至難以結(jié)題等現(xiàn)象。以上種種，對高職院?？蒲泄芾聿块T的管理水平提出了更高的要求。本文以高職院校某科研項目為例，探索基于項目管理理論、方法和手段的科研項目全過程管理方法。
科研項目是一次性工作，從產(chǎn)生創(chuàng)意到立項、實施、結(jié)題整個完整的過程，以下將結(jié)合某職業(yè)技術(shù)學(xué)院校級課題《基于分崗位模塊教學(xué)法的高職會計專業(yè)教學(xué)改革研究》，闡述其全過程管理方式，并著重論述該項目實施階段的質(zhì)量、進度和成本三要素的管理與控制。
一、申請立項階段的管理
申請立項階段是項目管理的關(guān)鍵，主要是項目啟動和項目計劃兩項工作內(nèi)容，包含填寫項目申報表、組織評審、簽訂項目合同等。
科研項目的申報表相當于工程項目的需求建議書，論證評審時主要的評價標準包括方案、經(jīng)驗、成本、進度計劃幾方面?！痘诜謲徫荒K教學(xué)法的高職會計專業(yè)教學(xué)改革研究》課題組在申報前期已經(jīng)開展了大量的基礎(chǔ)建設(shè)工作，因此積累了大量的素材和課程資源，在課程設(shè)計、考核模式、調(diào)研方式、特別是教學(xué)方法的總體思路上有一定的創(chuàng)新性，應(yīng)該說建設(shè)方案是不錯的，項目負責人也有多次做省市級課題主持人的經(jīng)驗，但申報表上沒有明確列示項目開展所需要的成本，進度計劃也不夠詳細，僅有籠統(tǒng)、含糊的建設(shè)步驟。
作為學(xué)?？蒲许椖抗芾聿块T，科研處在審核項目申報表時應(yīng)該站在項目管理的角度，根據(jù)上述四個方面的評價標準嚴格把關(guān)，指出以上兩個方面的不足，責成負責人修改后再上報，而不是簡單地整理匯總后上報，這樣可以大大提高項目的立項通過率。
從項目負責人的角度來說，可以根據(jù)全成本管理理論、工作分解結(jié)構(gòu)理論、制作甘特圖等方法，完善項目申報表的內(nèi)容，編制合理的項目計劃。
根據(jù)申報表中對于該課題建設(shè)步驟的籠統(tǒng)表述，可將本項目的建設(shè)內(nèi)容厘清為：協(xié)商和討論研究方案，確定研究步驟；進行前期調(diào)研；收集調(diào)研數(shù)據(jù)；撰寫論文階段并發(fā)表；撰寫研究工作底稿并結(jié)題。但以上建設(shè)內(nèi)容階段性進度不明，不利于今后的管理，因此，應(yīng)根據(jù)以上內(nèi)容，編制出更為細化的項目計劃：
（1）2012.11-2012.12：討論協(xié)商階段
召開課程項目建設(shè)會議，廣泛調(diào)研，征求項目組成員、合作企業(yè)實訓(xùn)基地和學(xué)生的建設(shè)意見。
（2）2013.1-2013.3：前期調(diào)研階段
課題組將按方案確定的分工、時間，以問卷調(diào)查、訪問座談、資料分析等不同的方式，圍繞“個人理財課程建設(shè)規(guī)劃”課題研究的內(nèi)容，深入學(xué)校和社會展開前期調(diào)研。
（3）2013.4-2013.6信息數(shù)據(jù)搜集階段
收集有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，并結(jié)合課題的具體需求和現(xiàn)實條件，積累下內(nèi)容豐富、完整、有針對性的課題研究第一手資料。
（4）2013.3-2013.8實證研究階段
在進行以上2、3項工作的同時，推薦青年教師到企業(yè)掛職鍛煉，并帶領(lǐng)學(xué)生參與教師的實證性課題研究。
（5）2013.6-2013.10編寫校本教材階段
在積累素材和前期調(diào)研、實證研究的基礎(chǔ)上，編寫適合“分崗位模塊教學(xué)”的校本教材。
（6）2013.11，撰寫論文和征求意見階段
在前期調(diào)查研究的基礎(chǔ)上對課題研究資料進行匯總、整理、并形成文字，在期刊上發(fā)表。撰寫課程項目研究總報告初稿，對課程項目建設(shè)情況征求領(lǐng)導(dǎo)和專家的意見。
（7）2013.12結(jié)題驗收階段
根據(jù)專家意見對研究報告進行修改，制作現(xiàn)場答辯的PPT，參加驗收評審會。
根據(jù)項目計劃的具體內(nèi)容，可編制WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖，以明確為達到項目目標所需要完成的具體任務(wù)。囿于篇幅所限，以下以編教材為重點進行工作分解：
二、研發(fā)實施階段的管理
研發(fā)實施階段是科研項目全過程管理的重點和核心，是指從通知立項開始到結(jié)題驗收之前這一階段，該階段包括項目的執(zhí)行與控制兩項內(nèi)容。
科研項目實施階段的主要工作目標是在有限的資源條件下，通過各種技術(shù)和方法，確保項目的質(zhì)量、進度和成本達到最優(yōu)狀態(tài)，并盡可能減少項目執(zhí)行的風(fēng)險。以下從項目的質(zhì)量、進度、成本這三個目標考核和過程控制的關(guān)鍵點及科研團隊管理方面來分別論述。
（一）質(zhì)量管理的改進措施
科研項目不同于一般的工程項目，它是一種創(chuàng)造性勞動，是非程序化的，其質(zhì)量目標很難用完全量化的方法來控制，因此對科研項目進行質(zhì)量管理不能照搬項目管理的一般方法，而是要結(jié)合科研項目的特點，采用定性和定量相結(jié)合的辦法進行管理。
根據(jù)影響該科研項目質(zhì)量的主要因素分析，科研處和項目負責人可以通過繪制因果分析圖（魚骨圖）來進行質(zhì)量控制。
其中，圖的上半部分為影響課程建設(shè)質(zhì)量的內(nèi)因，包括選題是否先進、科學(xué)，預(yù)期成果對學(xué)生是否適用、其成果產(chǎn)生的社會效益是否顯著。在高職院?？蒲兴较鄬Ρ∪醯默F(xiàn)實情況下，這一點應(yīng)該是值得肯定的。圖的下半部分為外因，其中研究基礎(chǔ)條件一項中，由于團隊缺乏凝聚力和通力合作，科研經(jīng)費管理松懈，“團隊構(gòu)成”和“研究經(jīng)費”兩項因素成為該科研項目建設(shè)中的風(fēng)險因素，是關(guān)鍵控制點。而“網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”方面，因為有校網(wǎng)絡(luò)中心的鼎力支持，是課題質(zhì)量的重要保障。由于經(jīng)濟類科研課題的特殊性，開發(fā)過程中一般對實驗設(shè)施等方面的物資保障要求不高，所以也不會對項目質(zhì)量有很大影響。
（二）進度管理的改進措施
科研項目的進度管理是指在科研項目的進展過程中，為了確保項目能在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目的活動進度和日程安排所進行的管理過程。對《基于分崗位模塊教學(xué)法的高職會計專業(yè)教學(xué)改革研究》課題項目進行進度管理，就需要首先制定出合理的經(jīng)濟的、進度計劃，然后在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進度是否與計劃進度相一致，如果出現(xiàn)偏差，就應(yīng)該及時找出原因，采取必要的補救措施。在必要的時候還應(yīng)該調(diào)整原來的進度計劃，從而確保該項目目標的順利完成。不同的項目，其進度管理內(nèi)容所適用的方法也應(yīng)有所區(qū)別。一般來說，制定項目進度計劃的主要方法有甘特圖法、關(guān)鍵路徑法、PERT分析法、GERT分析法等。由于目前的科研項目管理通常較為宏觀，一般都通過合同進行管理，又由于科研項目本身的復(fù)雜性，在項目實施過程中受許多客觀原因的影響，有可能會造成項目不能按時完成而導(dǎo)致延期、撤項的情況，對相關(guān)部門和項目團隊都會產(chǎn)生不良后果，因此必須使用科學(xué)的方法來控制項目的進度?？紤]到校級課題項目相對于大型工程項目來說，還是比較單純和小型的，一般不需要進行定量的分析和計算，所以可以運用甘特圖來進行進度控制。根據(jù)前面編制的總體項目進度計劃，可制定如下甘特圖：
由于甘特圖的直觀性，可以使項目負責人或科研管理部門能及時發(fā)現(xiàn)計劃進度和實際進度之間產(chǎn)生的偏差，采取一定措施及時彌補，確保如期完成項目目標。因此，利用甘特圖對高職院?？蒲许椖康倪M度進行管理，可以有效地提高高職院校的科研項目管理水平，值得在高職院?？蒲泄芾砉ぷ髦型茝V。
（三）經(jīng)費管理的改進措施
科研經(jīng)費管理的改進措施包括事前的成本計劃（預(yù)算）、事中的成本控制、事后的結(jié)余經(jīng)費管理等三項內(nèi)容，其中前兩項是重點。但目前我國高職院校的科研項目經(jīng)費管理缺乏對成本的正確預(yù)算，成本控制方法不科學(xué)，經(jīng)費管理混亂，此種局面亟待改善。
根據(jù)校級課題的特點，本文認為，重點應(yīng)該在經(jīng)費管理流程上做改進。在經(jīng)費管理流程上，該校一直是由科研處和財務(wù)處直接管理，分院雖然實行二級管理辦法，但對科研經(jīng)費的管理，僅限于院長簽字一項常規(guī)手續(xù)，沒有設(shè)置專門的管理部門或管理人員。因此在經(jīng)費使用和報銷方面存在漏洞。應(yīng)對這種情況，可以考慮采用項目經(jīng)費分級管理的方法，如下圖所示：
（四）科研團隊管理的改進措施
鑒于高職院校普遍存在著科研項目團隊缺乏凝聚力的現(xiàn)狀，本文認為除了校科研處和項目負責人在人力資源管理方面有所缺陷之外，主要原因還在于科研項目管理的組織結(jié)構(gòu)不合理，因此，應(yīng)該建立一個合理的科研管理組織結(jié)構(gòu)。
以下是矩陣式科研管理的組織結(jié)構(gòu)圖，本文認為也同樣適用于《基于分崗位模塊教學(xué)法的高職會計專業(yè)教學(xué)改革研究》課題項目。首先，校級課題建設(shè)項目的上級職能部門主要有科研處、計財處，這兩個部門必須加強項目的信息交流、共享，注重日常信息的溝通。同時還要兼顧和聽取上級學(xué)術(shù)委員會的意見建議。其次，該項目團隊作為矩陣式科研管理組織結(jié)構(gòu)的基本單元，其團隊成員同時接受來自分院與項目組兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)。如團隊成員有的來自工商管理分院，有的來自投資理財研究所，有的來自遠程教育分院，有的來自企業(yè)，有的來自會計師事務(wù)所。他們一方面接受各院系及所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又要從事項目負責人分配的工作。這樣的矩陣式科研組織結(jié)構(gòu)最主要的優(yōu)點是扁平式、分權(quán)式的組織管理，便于縱向和橫向的聯(lián)系。同時讓科研人員有機會接觸到更多的不同部門之間的知識和技能，最大限度地做到了資源的共享，并提高科研人員的科研水平。
三、結(jié)題驗收階段的管理
項目結(jié)題驗收即由主管部門對項目完成情況進行檢查，是科研項目管理的最后一環(huán)。作為項目負責人，應(yīng)該認真對待，撰寫好驗收報告，根據(jù)校級課題的驗收要求，還應(yīng)該制作精美直觀的PPT形式的匯報材料，在主管部門組織的科研項目驗收評審會上做詳細的匯報。
對科研管理部門來說，應(yīng)事先編制項目結(jié)項程序，首先由科研管理部門初審，再由校級或上級評審專家組終審，主要檢查評審的內(nèi)容包括：項目是否完成、指標是否達到、經(jīng)費使用是否合理合規(guī)、成果有無推廣轉(zhuǎn)化、成果轉(zhuǎn)化效益高低以及匯報資料是否清晰明確等。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】科研項目；全過程管理；科研管理
1.引言
科研項目管理是指課題從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理。其目的是使科研項目實行制度化和科學(xué)化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。
科研項目管理是科研管理中的重要組成部分。科研項目的管理方法和理論隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展也發(fā)生了很大變化；現(xiàn)代科研項目管理已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的管理模式向著更先進更科學(xué)的方向發(fā)展?？蒲许椖康娜^程管理就是一種新型的科研項目管理模式，本文就科研項目的全過程管理加以論述和探討。
2.立項審批階段
科研項目管理的第一個階段就是科研項目的立項審批階段。此階段是項目管理的關(guān)鍵，主要包括3個方面的內(nèi)容，即組織和評審項目建議書、組織項目可行性論證和簽訂項目合同或委托書。
一般科研項目的立項程序為：先由研究單位組織評審本單位提出的重大科研項目建議，然后進行仔細篩選；對通過評審和可行性論證的項目進行確定項目立項；最后由項目主持單位和項目負責人簽訂合同。
科研項目評審的主要原則和標準：一般來說，評審選擇科研項目時要遵循創(chuàng)新性、可行性、可用性、合理性等原則。在具體的評選中應(yīng)掌握的主要標準是：科研項目是否得當，所選課題是否有針對性，目標的確定是否合理等等。
當然，我國目前在科研項目的立項工作中還存在一些問題。存在的主要問題有：科研項目創(chuàng)新性不足；研究基礎(chǔ)薄弱，前期研究積累不足和研究條件欠缺；項目組成員結(jié)構(gòu)不合理，研究量有待加強；現(xiàn)在的科研體制與機制制約科研項目申報質(zhì)量的提高等等。
3.科研項目研發(fā)實施階段的管理
科研項目的研發(fā)實施階段，主要是指科研項目立項后組織實施直至科研成果驗收前這一階段。此階段是科研項目全過程的重點和核心。這一階段包括科研項目的開展和控制2個方面。項目中標后，項目負責人就要按照項目任務(wù)書確定的時間、步驟、技術(shù)路線等內(nèi)容組織實施。此階段，科研院所項目管理工作的內(nèi)容更加繁多，主要表現(xiàn)在2個方面：一是在課題開展過程中，提供課題任務(wù)書或項目合同書中確定的對項目的各種支持條件，對所依托的項目或子項目進行成本核算，對其一切經(jīng)費開支進行監(jiān)督，負責項目經(jīng)費的財務(wù)管理和會計核算，審批大型儀器設(shè)備支出、國際合作與交流費用支出、管理費用支出、接受上級有關(guān)部門的監(jiān)督、檢查等。二是對課題研究的正常開展進行檢查監(jiān)督和控制，建立起全過程、全方位的跟蹤反饋于監(jiān)督檢查機制，了解執(zhí)行情況，及時反饋問題，尋求解決辦法，確保項目按計劃順利進行。
科研項目研發(fā)實施階段的主要任務(wù)就是在有限的資源條件下，為保證科研項目的質(zhì)量、成本和進度達到最優(yōu)化，同時盡量減少項目失敗的風(fēng)險而采取各種措施。項目的質(zhì)量、進度和成本控制是項目管理控制最主要的要素，同時也是科研項目目標考核的基本要素和過程控制管理的重點。以下分別就這三方面的內(nèi)容在科研項目中如何管理加以論述。
3.1 科研項目的質(zhì)量管理
我們知道：科研質(zhì)量管理泛指對科研活動或過程（也包括組織、體系、人、產(chǎn)品及其組合）所進行的質(zhì)量管理。以科研項目為例，其全面質(zhì)量管理（或稱綜合質(zhì)量管理）主要體現(xiàn)在對項目研究和管理過程中的各個環(huán)節(jié)（如研究方案制訂、實驗監(jiān)測、數(shù)據(jù)處理、成果匯總等）的質(zhì)量控制，對項目各動態(tài)要求（如研究與管理信息人員配備、經(jīng)費使用、器材設(shè)施等）的質(zhì)量控制，即對研究與管理全系統(tǒng)、全過程的動態(tài)質(zhì)量控制過程。
科研項目是非程序化的創(chuàng)造性勞動，其管理過程是在一般項目管理過程的基礎(chǔ)上，結(jié)合科研項目的特點，以管理過程為基礎(chǔ)進行質(zhì)量控制。主要目的就是要保證科研項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本達到盡可能高的質(zhì)量水平。項目質(zhì)量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質(zhì)量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質(zhì)量管理。
項目質(zhì)量管理的主要方法和工具有“全面質(zhì)量管理法”，“質(zhì)量統(tǒng)計技術(shù)法”，“質(zhì)量管理（QC）小組”，“ISO9000質(zhì)量管理體系標準認證法”。無論選擇何種管理方法，都應(yīng)結(jié)合科研項目的特征?？蒲许椖康奶攸c決定了科研項目的質(zhì)量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結(jié)合，在科研項目的計劃中對項目的質(zhì)量計劃往往也是作部分量化，大多是規(guī)范性的要求。
3.2 科研項目的時間管理
科研項目的時間管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標、形成項目產(chǎn)出物和完成項目范圍計劃所規(guī)定的各項工作而開展的一種管理活動?？蒲许椖繒r間管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定工期進度計劃。
不同的時間管理內(nèi)容所應(yīng)用的時間管理方法也有所不同。通常計劃安排和描述項目活動順序的主要方法有：順序圖法（PDM）和箭線圖法（ADM）。項目活動工期估算的主要方法有專家評估法、類比法、模擬法等。目前科研項目通常是按合同方式進行管理的，多數(shù)是宏觀管理。在項目實施過程中，會出現(xiàn)種種原因造成項目不能按時完成而延期，甚至撤項的情況，嚴重影響了科研項目計劃的質(zhì)量和嚴肅性，因此有必要使用科學(xué)的方法制定科研項目的計劃進度，就可以應(yīng)用項目實際管理的關(guān)鍵路線（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）方法。
3.3 科研項目中的成本管理
項目成本，是指為實現(xiàn)項目目標而開展的各種項目活動中，所消耗資源而形成的各種費用的總體。項目成本管理，是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算。
控制等方面的管理。現(xiàn)代項目成本管理的方法有很多種，每種方法都有各自的優(yōu)缺點和適用條件，比較科學(xué)和客觀反映項目成本規(guī)律的方法有三種：全過程項目成本管理的理論與方法，全生命周期項目成本管理的理論與方法和全面項目成本管理的理論和方法。
目前我國政府在科研項目管理中的投入雖不斷加大，但是科研經(jīng)費緊張、科研經(jīng)費使用不當?shù)纫恢倍际强蒲许椖抗芾碇写嬖诘膯栴}。如何將最少的投入得到最有效的產(chǎn)生，也是科研項目成本管理的重要問題。利用項目成本管理的技術(shù)和方法對科研項目進行全額預(yù)算管理，細化預(yù)算編制，及時檢查跟蹤與預(yù)算有偏差的費用，會緩解政府資源緊張，防止經(jīng)費濫用，減少不必要開支，以提高科研經(jīng)費的使用率，增強政府對科研事業(yè)的管理能力。
4.總結(jié)評價階段
4.1 評價的內(nèi)容
對科研項目的總結(jié)評價，就是對科研項目的投入與產(chǎn)出進行學(xué)術(shù)價值、經(jīng)濟效益和社會效益綜合性的績效評價。
4.2 評價的方法
對科研項目的評價，現(xiàn)在國際上通行兩個基本的評價方法：定量指標評價方法和專家定性判斷方法。由于科學(xué)研究的“質(zhì)量”這個概念非常復(fù)雜，計量指標只能表達其可見的某些方面。因此，評價時需結(jié)合使用兩種方法。
目前，用于評價研究的定量和定性方法可細分為：同行專家評價法、模糊綜合評價法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、模糊聚類分析、層次分析法、文獻計量法等。目前，國際上運用最廣泛的是同行評議及科學(xué)計量方法。
4.3 評價的一般程序
一般情況下，可以把評價的整個流程劃分為三個階段：評價的總體設(shè)計和規(guī)劃階段；評價實施階段；評價結(jié)果利用。
4.4 評價的原則
為了保證評價目標的實現(xiàn)，科研項目評價必須遵循以下原則：獨立性原則，系統(tǒng)性原則，有效性原則，可靠性原則，儉省性原則等。
5.科研項目的課題管理
科研項目實行課題項目組長（主持人）負責制。各課題組成員可以交叉?？珥椖拷M的科研課題，采取雙向選擇，自由組合的方式進行。課題負責人對課題全面負責，具有管理權(quán)。全面負責課題的進度、經(jīng)費、人員調(diào)配、物資領(lǐng)取、課題獎金和績效獎勵分配等項工作，按課題進度完成各項任務(wù)并接受研究所辦公室的檢查考核。結(jié)合學(xué)院工作開展的課題，課題負責人的工作應(yīng)取得學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)同意。
研究所辦公室每年對課題執(zhí)行情況進行檢查和考核。課題組應(yīng)按時將階段性小結(jié)和評價及工作進程等情況上報研究所辦公室，每兩個月（雙月月底）至少有一小結(jié)。
科研課題的研究內(nèi)容、課題組成員、進度計劃及經(jīng)費預(yù)算一經(jīng)確定，課題組未經(jīng)批準不得擅自變更或修改，如遇特殊情況需上報研究所領(lǐng)導(dǎo)審批，并交研究所辦公室備案。研究工作中形成的所有資料不得短缺，不得據(jù)為已有。未經(jīng)許可，不得隨意摘抄和發(fā)表。
實驗記錄應(yīng)及時、準確、真實、完整?？蒲杏涗泝?nèi)容主要包括實驗名稱、方案、人員、時間、材料、環(huán)境、方法、具體的實驗步驟、過程、結(jié)果等，并應(yīng)準確記錄觀察指標的數(shù)據(jù)變化。每項實驗結(jié)束后，應(yīng)進行數(shù)據(jù)處理和分析，并有文字小結(jié)。
實驗研究人員調(diào)離工作，應(yīng)將全部實驗記錄資料、歸檔材料、文獻卡片等全部上項目組，項目組組長簽字后，方可辦理調(diào)離手續(xù)。記錄實驗設(shè)計、操作過程、研究內(nèi)容、實驗結(jié)果和數(shù)據(jù)的記錄本、其它記錄資料以及相關(guān)材料，屬于研究所所有，各課題組使用。研究人員在離開研究所時，為方便今后的研究工作，經(jīng)研究所同意可以復(fù)印這些資料。
研究工作全部結(jié)束后，由負責人撰寫總結(jié)報告及有關(guān)論文，并將結(jié)題報告上報研究所辦公室。負責人負責將所有項目相關(guān)資料整理上交研究所辦公室歸檔。
因客觀原因，不能完成科研課題者，課題負責人要寫出拖延理由，上交研究所辦公室，論證后做如下處理：1）有繼續(xù)研究價值的項目，在下一年度必須完成。2）無繼續(xù)研究價值的項目，由負責人寫出終止原因報告，經(jīng)批準后，負責人應(yīng)做好技術(shù)資料的清理、歸檔和儀器試劑的清點移交工作，剩余經(jīng)費收回。未做好善后工作的不能接受研究所的新課題。3）對無正當理由不按計劃完成課題者，課題負責人將沒有資格再承擔研究所任何課題。
6.成果管理和檔案管理
6.1 成果管理
科技成果是指在實驗或理論上有創(chuàng)造性，有一定科學(xué)水平和實用價值的新技術(shù)、新方法、新器材、新藥物、新理論、新認識等等。凡在科技工作中取得的具備新穎性、先進性和實用性，符合科技成果范圍，均應(yīng)按國家、省、市成果登記辦法進行登記，否則不允許申報成果獎。申報前應(yīng)將相關(guān)資料報研究所辦公室，并通過研究所學(xué)術(shù)委員會初審。凡申報國家科技成果獎或省、市科技成果獎的成果，按國家、省、市有關(guān)條例準備相關(guān)資料、填寫各種申報表、鑒定書，并提前查新檢索。參加鑒定的課題，由課題負責人向鑒定委員會做成果報告，備齊申報材料。通過鑒定的課題，按規(guī)定上報、登記并存檔。
6.2 檔案歸檔
科技檔案由課題負責人按時立卷歸檔，與外單位協(xié)作的，由主辦單位保存。獲獎的科研課題，公布獲獎等級后三個月內(nèi)，整理立卷后移交研究所辦公室，獲獎證書復(fù)印件提交備案?？萍紮n案歸檔的文件資料，包括審批文件、任務(wù)書、委托書、開題報告書、設(shè)計方案、協(xié)議書、合同書；實驗研究調(diào)查、分析、試制、測試、觀測和各種載體的重要原始記錄和數(shù)據(jù)，論文清單、成果申報材料、審批材料、成果獎勵文件、成果推廣使用證明材料、發(fā)明證書、獎勵、經(jīng)費收、支結(jié)算等。課題獲得成果獎勵后，課題負責人應(yīng)先將所有資料立卷歸檔，方可領(lǐng)取成果獎金。
7.結(jié)束語
科學(xué)研究對于社會的發(fā)展無疑是至關(guān)重要的，所以科研能力是各國非常重視的一個大問題?？茖W(xué)研究是一項高度復(fù)雜并具有極大風(fēng)險性的工作。如何能提高科學(xué)研究的效率，也就是科研項目管理者和具體科研人員十分關(guān)注的焦點。
參考文獻
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關(guān)鍵詞 農(nóng)業(yè)科研項目；過程管理；現(xiàn)狀；建議
中圖分類號 G322 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2016）17-0276-01
農(nóng)業(yè)科研項目主要是指研究解決現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展中的重大難點和關(guān)鍵技術(shù)問題，對農(nóng)業(yè)科技進步有重要突破，對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有重大推動作用的項目[1]。隨著國家對農(nóng)業(yè)的重視，農(nóng)業(yè)科研項目立項和支持也逐漸增多，項目的管理工作也開始變得精細化、信息化、制度化、科學(xué)化、規(guī)范化。一般意義上的農(nóng)業(yè)科研項目過程管理是指課題項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全過程管理。其目的是保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。本文僅針對農(nóng)業(yè)科研項目立項之后、結(jié)項之前，即項目的實施過程進行討論。
1 農(nóng)業(yè)科研項目過程管理現(xiàn)狀
1.1 缺乏必要的管理和控制，無法保證研究質(zhì)量
管理方面存在“重立項，輕執(zhí)行”的模式，即只重視項目申報和立項，合同簽訂后，項目執(zhí)行與管理脫節(jié)，對于項目如何執(zhí)行沒有任何措施，缺乏有效的監(jiān)管，以致項目的實際成效達不到預(yù)期目標。
1.1.1 溝通不暢，加大過程管理難度。在科研項目管理過程中，涉及上級主管部門、科研管理部門、財務(wù)管理部門、課題組等各個方面。由于項目執(zhí)行過程中存在各種不確定因素，往往導(dǎo)致主管部門、管理部門和課題組相互之間溝通不及時，從而出現(xiàn)“信息不對稱”[2]的現(xiàn)象，主管和管理部門不能準確地掌握研究動態(tài)，無法了解具體執(zhí)行過程，評估和預(yù)防出現(xiàn)的風(fēng)險，加重了過程管理的難度。
1.1.2 項目預(yù)算缺乏監(jiān)管，影響過程管理。在項目預(yù)算執(zhí)行方面，很多單位和部門未能充分開展財務(wù)監(jiān)管，難以保證經(jīng)費的使用效率。由于項目負責人不重視以及各個管理部門之間協(xié)調(diào)不夠，在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督中往往出現(xiàn)“支出隨意、濫用經(jīng)費、中飽私囊、用票據(jù)濫竽充數(shù)”甚至“監(jiān)管真空”等現(xiàn)象[3]。
1.1.3 影響因素多，重大科研項目過程管理難。重大科研項目涉及大量的人力、物力、財力，項目的實施過程管理尤為關(guān)鍵。由于是多個單位聯(lián)合攻關(guān)、共同協(xié)作，重大科研項目實施過程影響因素較多，難以預(yù)測每個子項目的結(jié)果。因此，缺乏必要的監(jiān)管措施，出現(xiàn)技術(shù)路線存在差異、人員流動、信息資源不平衡等，都會影響項目的執(zhí)行[4-6]。
1.2 管理模式和方法有待改進和創(chuàng)新
隨著國家對項目管理的重視和信息化程度的提高，項目管理多是采用網(wǎng)絡(luò)信息化管理，這種管理模式方便快捷，在節(jié)省資源的情況下，提高了工作效率。其中過程管理多是采取固定時間段內(nèi)填報執(zhí)行進展或者中期研究報告等方式開展。筆者認為目前的模式還無法達到有效監(jiān)管的預(yù)期水平。其一是科研項目具有高風(fēng)險性和不確定性，不能準確定量，因此此種單一模式無法全面、深入了解項目的實際和真實的進展情況，使得項目中期檢查成為“表面文章”而流于形式，最終導(dǎo)致項目完成時，只能憑借項目產(chǎn)出來評估項目完成情況。其二是不同的科研項目研究節(jié)點不同?；A(chǔ)研究項目重在探索和創(chuàng)新，可能短時間內(nèi)不會有突破或進展。應(yīng)用項目則是對基礎(chǔ)研究的擴展，有特定的目標和目的。在同一時間節(jié)點內(nèi)，開展項目過程評估，必然會影響項目的完成質(zhì)量。此外，目前項目的評估方式和體系過于單一，無法開展項目全過程評估，使項目始終在可控范圍內(nèi)進行[7]。
因此，綜上如何利用便捷的信息化管理，選取適合的節(jié)點，提高項目的過程管理水平，及時鑒別和評估項目執(zhí)行中的風(fēng)險，才能更好地保證項目的完成質(zhì)量。
2 加強農(nóng)業(yè)科研項目過程管理的建議
2.1 采取“動靜”結(jié)合的方式進行全方位的過程管理
全方位的過程管理除了監(jiān)督項目執(zhí)行進度外，還應(yīng)包括控制執(zhí)行質(zhì)量和經(jīng)費使用情況，項目支撐和組織協(xié)調(diào)等多方面的管理。筆者建議在管理過程中應(yīng)結(jié)合項目的特點采取“動靜結(jié)合”的方式。“動”是指管理部門發(fā)揮主觀能動作用進行項目常規(guī)管理，對項目進行動態(tài)監(jiān)測，確保項目支撐條件，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系；開展實地考察，收集和分析項目執(zhí)行實際信息，監(jiān)控項目執(zhí)行進度；掌握項目進度動態(tài)，及時對項目執(zhí)行中的風(fēng)險做出評估和預(yù)防?！办o”是指選取合適的時間節(jié)點進行階段性或里程碑式的檢查匯報，由課題組主動匯報項目進展情況，總結(jié)項目執(zhí)行，提出存在的問題和下一階段的項目情況，必要時可委托專業(yè)的中介機構(gòu)或評審機構(gòu)開展經(jīng)費檢查或執(zhí)行情況評估?！皠屿o”結(jié)合共同保證項目的執(zhí)行質(zhì)量。
2.2 項目過程管理中利用信息化手段
科研項目信息化管理的目標在于實現(xiàn)項目管理者和項目組之間各種信息的共享，讓項目組及時反映項目最新進展和存在問題，管理者及時處理反饋的問題，減少中間環(huán)節(jié)信息滯納時間和信息失真，提高信息傳遞和處理效率[8]。筆者認為目前可以從兩方面來改善項目的信息化管理：一是設(shè)計業(yè)務(wù)流程，完善管理系統(tǒng)，徹底實行信息化管理，實行“無紙化”辦公，讓科研人員逐步適應(yīng)信息化管理的模式；二是“揚長避短”，加強管理工作，做好信息化管理的輔助工作，找到信息化手段與管理之間的最佳配合方式，發(fā)揮信息化的最大效益。如建立健全風(fēng)險評估制度等項目管理制度，及時預(yù)防項目執(zhí)行過程出現(xiàn)的風(fēng)險和不確定因素；建立監(jiān)督評價機制，監(jiān)管和評估項目執(zhí)行情況，保障項目順利執(zhí)行。加強單位科研管理部門、科研人員與上級科研主管部門三者之間的聯(lián)絡(luò)與溝通，及時了解項目進展情況，提高項目的執(zhí)行質(zhì)量。
3 參考文獻
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關(guān)鍵詞：國防計量；科研項目；知識產(chǎn)權(quán)；全過程管理；管理體系；獎勵機制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2015）05-0004-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0379
國防軍工計量是國防科技工業(yè)和武器裝備發(fā)展的重要技術(shù)基礎(chǔ)，國防軍工計量的發(fā)展，需要不斷研究開發(fā)，不斷創(chuàng)新發(fā)展，而科研在科研院所自主創(chuàng)新能力的提升方面處于核心和主導(dǎo)地位。為了加強核心技術(shù)領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造，保障國防軍工計量的不斷發(fā)展，就需要推動計量科研項目實施知識產(chǎn)權(quán)全過程管理。
根據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略部署，在中航工業(yè)集團公司和基礎(chǔ)院的指導(dǎo)下，計量所的“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略”穩(wěn)步推進。幾年來，所領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視知識產(chǎn)權(quán)工作，周密安排，提出“追趕、創(chuàng)新、超越”的戰(zhàn)略口號，以思想觀念創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新、項目開拓創(chuàng)新、科研水平創(chuàng)新、生產(chǎn)能力創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新等一系列創(chuàng)新舉措為核心，按照《中國航空工業(yè)集團公司基礎(chǔ)技術(shù)研究院知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》的要求，制定了《中航工業(yè)計量所知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要實施方案》，其中明確提出計量所實行科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理。
1 知識產(chǎn)權(quán)融入科研項目全過程管理的必要性
當前，國內(nèi)主流的科研管理過程中，各個階段都包含評審和論證資料，如立項階段會有立項評審和論證報告、實施階段會有實施方案評審和實施方案報告、驗收階段會有驗收評審和驗收報告等，但是這些階段均未涉及知識產(chǎn)權(quán)管理的內(nèi)容，導(dǎo)致項目研究的過程中注重設(shè)計、開發(fā)、質(zhì)量、成本等的管理，缺乏對知識產(chǎn)權(quán)的管理。因此將上述知識產(chǎn)權(quán)的管理融合到整個研究所的核心業(yè)務(wù)――科研項目管理中，而不是單純、孤立的成果管理，這不僅是國家、中航工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的要求，更是研究所“技術(shù)上有提高、經(jīng)濟上有效益”的需要。
2 科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理
2.1 概念
科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理是指知識產(chǎn)權(quán)管理工作融入科研工作的全過程，即通過知識產(chǎn)權(quán)信息利用、發(fā)明創(chuàng)造登記、有效保護方式的選擇、專利布局分析等內(nèi)容與科研項目的立項、實施、驗收等各環(huán)節(jié)充分融合，促進科研項目知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、保護和運用，提高科研項目的成果產(chǎn)出和利用率。
2.2 基本原則
2.2.1 全面結(jié)合：即要把知識產(chǎn)權(quán)管理全面納入計量科研項目全過程，從項目構(gòu)思、立項到項目實施，從項目完成到結(jié)題，從科研成果產(chǎn)生到成果應(yīng)用，都要使用知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、管理、保護和應(yīng)用的方法和措施。
2.2.2 上引下拉：所謂“上引”是指將知識產(chǎn)權(quán)管理向立項前引伸，圍繞研究所知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標，進行知識產(chǎn)權(quán)檢索和情報分析與預(yù)測，提出項目可行性建議和知識產(chǎn)權(quán)布局建議?！跋吕笔侵笇⒅R產(chǎn)權(quán)管理向計量產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求識別延伸，科研項目瞄準產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求。考慮標準制定、專利池構(gòu)建、知識產(chǎn)權(quán)實施許
可等。
2.3 計量科研項目各階段知識產(chǎn)權(quán)管理重點
2.3.1 項目策劃階段：進行知識產(chǎn)權(quán)情報檢索與分析，通過查新來評估計量科研項目是否具備新穎性、創(chuàng)造性和實用性，避免重復(fù)研究和資源浪費，保障科技資源投向的正確性。
2.3.2 項目立項階段：根據(jù)項目研究內(nèi)容，科研人員通過調(diào)研、專利檢索和分析，形成《計量科研項目知識產(chǎn)權(quán)檢索分析報告》。通過專利信息的檢索，分析本單位的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃和本專業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀、分布情況、主要競爭對手等信息，從而掌握該項目研究的發(fā)展趨勢、提高研究起點。如通過專利分析獲知主要專利權(quán)人的排名，然后通過市場信息確認各專利權(quán)人的市場份額，市場份額大、專利數(shù)量多的一定是該領(lǐng)域的主要競爭對手。
2.3.3 項目實施階段：知識產(chǎn)權(quán)工作內(nèi)容要寫入項目實施方案中，通過檢索、分析掌握最新的研究方向、研究技術(shù)，開闊科研人員的研究思路，或模仿或另辟蹊徑，進一步縮短研究周期。及時總結(jié)核心技術(shù)，凝練知識產(chǎn)權(quán)要素，對產(chǎn)生的新的技術(shù)創(chuàng)新點或發(fā)明創(chuàng)造等階段性創(chuàng)新成果及時總結(jié)，這個階段要選擇明確的知識產(chǎn)權(quán)保護措施，制定方案，形成強有力的知識產(chǎn)權(quán)保護網(wǎng)。
2.3.4 驗收鑒定階段：項目實施階段結(jié)束后，要進一步分析研究、挖掘?qū)＠瑥亩岣呖蒲许椖康某晒a(chǎn)出比；驗收時，在驗收報告中增加知識產(chǎn)權(quán)工作的總結(jié)，并進行詳細的分析和說明；在技術(shù)資料完整歸檔的情況下，可申請科技成果鑒定，充分利用專利等知識產(chǎn)權(quán)成果，來支撐創(chuàng)新點，為獲得高評價、進而申報各類科技獎營造良好的環(huán)境。
2.3.5 成果應(yīng)用階段：計量科研項目的最終完成形式多是建立標準裝置，開展量值溯源與傳遞，應(yīng)積極宣傳推廣項目產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)成果，尋求轉(zhuǎn)移應(yīng)用機會，集成利用他人知識產(chǎn)權(quán)，自主實施或許可他人實施，與技術(shù)標準和市場競爭結(jié)合，保障獲取知識產(chǎn)權(quán)收益和形成競爭優(yōu)勢。
2.4 具體措施
在研究所的統(tǒng)一部署下，各科研室結(jié)合自身定位和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，在科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理這一具體環(huán)節(jié)依據(jù)“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的原則，分階段、分步驟地有序?qū)嵤？梢砸运壷攸c項目為切入點，逐步實施科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理，最終輻射到研究所承擔的其他項目。
2.4.1 建立知識產(chǎn)權(quán)組織管理體系。成立所知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組及知識產(chǎn)權(quán)辦公室，定期組織召開知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組會，開展知識產(chǎn)權(quán)管理工作計劃及實施方案討論，制定知識產(chǎn)權(quán)激勵機制，將知識產(chǎn)權(quán)工作納入主要項目負責人及研究室領(lǐng)導(dǎo)的考核任務(wù)，強化領(lǐng)導(dǎo)
責任。
2.4.2 創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)管理制度。采用知識產(chǎn)權(quán)分析員制度，為科研項目配備知識產(chǎn)權(quán)分析員，并在項目每個階段實施知識產(chǎn)權(quán)管理；建立專利申請制度，不得早于專利發(fā)表，防止知識產(chǎn)權(quán)成果白白浪費；建立項目策劃前的專利分析檢索制度，避免人、財、物的浪費等。
2.4.3 設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)專項經(jīng)費。在每年的預(yù)算中劃撥專項經(jīng)費，對于科研項目知識產(chǎn)權(quán)的全過程管理是必不可少的，包括專利申請、版權(quán)登記、商標申請、科研人員的獎勵等。按集團公司要求年度知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)費不低于所年度產(chǎn)值的0.05%。
2.4.4 加強知識產(chǎn)權(quán)工作的宣傳與培訓(xùn)。落實集團公司實施“十百千”知識產(chǎn)權(quán)人才工程，派員參加知識產(chǎn)權(quán)培訓(xùn)；圍繞“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要”在研究所開展知識產(chǎn)權(quán)專題培訓(xùn)，提高全所科研人員的知識產(chǎn)權(quán)保護意識；加強與兄弟單位之間的知識產(chǎn)權(quán)交流，分享各自單位的知識產(chǎn)權(quán)管理經(jīng)驗。通過知識產(chǎn)權(quán)管理工作，培養(yǎng)一支素質(zhì)較高、既懂專業(yè)又懂管理的知識產(chǎn)權(quán)管理人才隊伍。
2.4.5 建立科研項目知識產(chǎn)權(quán)獎勵機制。為了鼓勵科研人員的積極性，要對專利申請、授權(quán)、轉(zhuǎn)讓、許可等過程中的科研人員給予一定獎勵。應(yīng)充分尊重個人和團隊的勞動，個人和團隊按照貢獻大小進行排序和署名，由知識產(chǎn)權(quán)分析員和項目負責人確認。
3 結(jié)語
實施計量科研項目知識產(chǎn)權(quán)全過程管理是計量所落實中航工業(yè)集團公司知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要措施，通過知識產(chǎn)權(quán)各階段工作的逐步落實，計量所的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略必將落到實處，從而促進計量所自主創(chuàng)新能力、核心能力的提升。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】合同管理；科研項目；控制
0 引言
科研項目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，如何提高科研項目管控水平，確?？蒲许椖糠€(wěn)步推進實施是科研部門日常工作的重點。而合同管理是科研項目的重要依據(jù)，因為科研項目都是以任務(wù)合同書的形式訂立的，可以當做是一個合同來管理；而每一項科研項目的實施又是由無數(shù)個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項目管控水平。這對科研單位的科研計劃管理和科研項目的預(yù)算管理有著指導(dǎo)性意義。
1 科研項目實施中合同管理面臨的問題
1.1 合同信息缺乏準確性、實時性
合同管理貫穿于內(nèi)部業(yè)務(wù)展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運作的重要標志。采用傳統(tǒng)的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數(shù)據(jù)利用率和不斷膨脹的數(shù)據(jù)量，造成信息不集中、實時性不強，導(dǎo)致工作效率不高、費時費力等問題[1]。
1.2 合同管理與財務(wù)管理脫節(jié)
科研項目實施中的合同經(jīng)費支出采用的是項目負責人審批、合同管理部門審批、財務(wù)管理部門審批、領(lǐng)導(dǎo)審批共同負責管理監(jiān)督的機制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財務(wù)管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，造成合同管理和財務(wù)經(jīng)費管理脫節(jié)。如何妥善處理好這兩者之間的關(guān)系，保證合同管理與財務(wù)管理有機結(jié)合，是值得考慮的問題[2]。
1.3 科研計劃統(tǒng)計無數(shù)據(jù)支持
以往的科研計劃統(tǒng)計依靠于手工匯總的紙質(zhì)化階段，統(tǒng)計工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計方式準確率及效率都很低下，影響科研計劃上報的真實性。而且由于統(tǒng)計的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統(tǒng)計及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項到完成、成果的社會影響及其轉(zhuǎn)化效益等情況，都離不開科研統(tǒng)計提供的數(shù)據(jù)，科研投入與產(chǎn)出的分析都需要可靠的數(shù)據(jù)[3]。
2 基于用友系統(tǒng)的合同管理模式
由于科研項目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，以往科研項目實施中的合同管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下科研管理發(fā)展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網(wǎng)絡(luò)和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項目管理相結(jié)合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項目實施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項目管理水平。
合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計劃任務(wù)書；二是，在每一項科研項目具體實施中所簽訂的各項分包合同。
其中科研計劃任務(wù)書是在科研項目確定后，由科研項目承擔單位對科研項目的目的、意義進行介紹，對完成該科研項目的具體措施、方法和研究進度作出計劃安排的技術(shù)文書，是一種報告體科技應(yīng)用文，它是科研項目承擔單位向上級主管部門申報立項的重要文件，而科研計劃任務(wù)書的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是科研單位科研水平的重要體現(xiàn)，只有對這些科研項目的信息進行有效管理才能使得統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確，只有充分利用這些信息才能對科研項目做到有效管理。
更為重要的是，每項科研項目都有著相應(yīng)的預(yù)算管理，如何對項目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因為每一份分包合同體現(xiàn)的是都是相應(yīng)預(yù)算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項目的整體支出有了全面把控。
2.1 合同管理的準備階段
合同管理部門在合同管理實施前，將歷年合同管理中存在的問題進行了分析及總結(jié)，在合同管理軟件實施前對合同類型進行分類，并對每一類合同下進行相應(yīng)設(shè)置?？蒲泻贤鳛槭湛詈贤譃閲壹夗椖俊⑹∈屑夗椖考捌渌?；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協(xié)加工合同、測試化驗合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據(jù)合同金額對合同進行分組管理（根據(jù)合同金額分為A、B、C三類），根據(jù)合同金額制定相應(yīng)的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。
2.2 合同管理的執(zhí)行階段
2.2.1 新建合同
當合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關(guān)內(nèi)容，包括名稱、性質(zhì)、所屬合同組、合同類型、對方單位、負責人等基本信息。因此合同信息以標準化的形式存在于系統(tǒng)中，為后期合同信息的數(shù)據(jù)共享及有效利用奠定了良好的基礎(chǔ)。
2.2.2 合同的履約管理
科研項目中的合同管理要求組織專業(yè)化管理，在科研項目具體實施中，由于實際情況或計劃失誤發(fā)生變化，可能使項目考核指標與合同實施偏離，如果沒有采取相應(yīng)措施，會影響科研項目進展。通過對合同監(jiān)督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方， 以便及時采取措施補救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項目考核指標。
2.2.3 合同的變更管理
由于科研項目實施是一個動態(tài)的過程，受客觀因素和項目實施的影響，合同雙方會根據(jù)需要在協(xié)商的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的改動和調(diào)整，因此合同變更管理是一個非常必要的環(huán)節(jié)，合同變更是指修改和變化原合同內(nèi)容，經(jīng)過雙方蓋章方能有效變更。
2.3 合同數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析
通過把用友系統(tǒng)和項目管理想結(jié)合，可以直接看到項目中各項經(jīng)費的支出情況，便于一線部門查看該項目預(yù)算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統(tǒng)計合同數(shù)據(jù)，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。
3 結(jié)語
3.1 加強過程監(jiān)督，實現(xiàn)科研項目全程管理
通過對合同的統(tǒng)一要求，使得合同信息以標準化形式存儲，實現(xiàn)了合同管理部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，使管理呈現(xiàn)動態(tài)化。這樣使得合同編碼唯一，統(tǒng)一了合同編碼與財務(wù)項目編號的一一對應(yīng)，解決了長期以來合同信息與經(jīng)費信息無法實時對應(yīng)的問題，方便了管理部門與一線部門可以實時掌握項目的到款及支出情況，促進了經(jīng)費的合理使用，為經(jīng)費管理提供有效支持，實現(xiàn)項目的全過程管理。
3.2 加強數(shù)據(jù)利用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)有效統(tǒng)計
通過將用友系統(tǒng)應(yīng)用到科研項目管理過程中，可以提供出動態(tài)的、準確的合同信息，使得合同數(shù)據(jù)及時準確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數(shù)據(jù)，一線部門可以了解項目進展，大大提高了統(tǒng)計信息的時效性、準確性和共享性，縮短了科研項目計劃統(tǒng)計上報工作的時間，大大提高了效率。
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