時(shí)間：2023-05-30 14:44:36
序論：在您撰寫(xiě)工程總承包合同管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目；總承包項(xiàng)目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項(xiàng)目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對(duì)于提高工程項(xiàng)目建設(shè)水平而言有重要意義與價(jià)值。
1總承包合同管理的意義
在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書(shū)面方式對(duì)自身為當(dāng)事人所展開(kāi)的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個(gè)方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對(duì)工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過(guò)程性、系統(tǒng)性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，重視合同自簽訂至失效期間各個(gè)階段的管理，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實(shí)際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動(dòng)態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時(shí)間,避免在履行總承包合同過(guò)程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問(wèn)題
在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實(shí)踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的深入開(kāi)展，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案更為細(xì)化與具體，在此過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生下一系列的變更事項(xiàng)。但變更管理若不及時(shí)跟上，可能會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯(cuò)漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險(xiǎn)事件，對(duì)合同約束與管理工作的開(kāi)展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯(cuò)漏。在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包過(guò)程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對(duì)總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)過(guò)程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費(fèi)用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
總承包合同實(shí)施過(guò)程中必須通過(guò)一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開(kāi)展，進(jìn)而使工程項(xiàng)目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完善合同實(shí)施保證體系的過(guò)程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面的問(wèn)題:1）項(xiàng)目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項(xiàng)目部包括項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項(xiàng)目各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說(shuō)明合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)之上，各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門(mén)管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項(xiàng)目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開(kāi)施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實(shí)施過(guò)程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對(duì)各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實(shí)施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實(shí)踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會(huì)制度，二則可針對(duì)合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項(xiàng)操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報(bào)告行文工作制度在總承包合同管理實(shí)施過(guò)程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書(shū)面形式，以符合工程管理實(shí)際需求。在報(bào)告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報(bào)告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見(jiàn)均應(yīng)有書(shū)面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程控制
在總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，必須通過(guò)對(duì)工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實(shí)施期間的動(dòng)態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實(shí)。1）加強(qiáng)對(duì)工程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實(shí)施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會(huì)受到大量因素的影響，合同實(shí)施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問(wèn)題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)總承包合同執(zhí)行期間的全過(guò)程監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購(gòu)合同以及分包合同為重點(diǎn)。對(duì)合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)完善反饋信息，以保證合同實(shí)施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對(duì)工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實(shí)至各個(gè)分包商，并構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)經(jīng)分解后的實(shí)現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購(gòu)合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過(guò)程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點(diǎn)之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對(duì)合同變更進(jìn)行全面及時(shí)的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實(shí)施中體現(xiàn)出來(lái)。從總承包商的角度來(lái)說(shuō)，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時(shí)向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對(duì)分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對(duì)分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開(kāi)反索賠。
4結(jié)語(yǔ)
總承包合同管理作為工程項(xiàng)目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_(kāi)展能夠確保項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)施，同時(shí)使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過(guò)程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.
[2]張克忠.淺談水利水電工程EPC總承包模式下的總承包合同管理[J].甘肅農(nóng)業(yè),2016,(18):50-51.
首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進(jìn)行分析，簡(jiǎn)要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問(wèn)題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點(diǎn)，望能夠?yàn)楹罄m(xù)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理工作的開(kāi)展提供參考與借鑒。
關(guān)鍵詞:
工程項(xiàng)目；總承包項(xiàng)目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項(xiàng)目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對(duì)于提高工程項(xiàng)目建設(shè)水平而言有重要意義與價(jià)值。
1總承包合同管理的意義
在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書(shū)面方式對(duì)自身為當(dāng)事人所展開(kāi)的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個(gè)方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對(duì)工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過(guò)程性、系統(tǒng)性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，重視合同自簽訂至失效期間各個(gè)階段的管理，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實(shí)際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動(dòng)態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時(shí)間,避免在履行總承包合同過(guò)程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問(wèn)題
在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實(shí)踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的深入開(kāi)展，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案更為細(xì)化與具體，在此過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生下一系列的變更事項(xiàng)。但變更管理若不及時(shí)跟上，可能會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯(cuò)漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險(xiǎn)事件，對(duì)合同約束與管理工作的開(kāi)展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯(cuò)漏。在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包過(guò)程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對(duì)總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)過(guò)程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費(fèi)用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
總承包合同實(shí)施過(guò)程中必須通過(guò)一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開(kāi)展，進(jìn)而使工程項(xiàng)目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完善合同實(shí)施保證體系的過(guò)程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面的問(wèn)題:1）項(xiàng)目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項(xiàng)目部包括項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項(xiàng)目各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說(shuō)明合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)之上，各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門(mén)管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項(xiàng)目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開(kāi)施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實(shí)施過(guò)程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對(duì)各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實(shí)施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實(shí)踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會(huì)制度，二則可針對(duì)合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項(xiàng)操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報(bào)告行文工作制度在總承包合同管理實(shí)施過(guò)程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書(shū)面形式，以符合工程管理實(shí)際需求。在報(bào)告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報(bào)告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見(jiàn)均應(yīng)有書(shū)面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程控制
在總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，必須通過(guò)對(duì)工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實(shí)施期間的動(dòng)態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實(shí)。1）加強(qiáng)對(duì)工程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實(shí)施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會(huì)受到大量因素的影響，合同實(shí)施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問(wèn)題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)總承包合同執(zhí)行期間的全過(guò)程監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購(gòu)合同以及分包合同為重點(diǎn)。對(duì)合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)完善反饋信息，以保證合同實(shí)施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對(duì)工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實(shí)至各個(gè)分包商，并構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)經(jīng)分解后的實(shí)現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購(gòu)合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過(guò)程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點(diǎn)之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對(duì)合同變更進(jìn)行全面及時(shí)的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實(shí)施中體現(xiàn)出來(lái)。從總承包商的角度來(lái)說(shuō)，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時(shí)向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對(duì)分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對(duì)分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開(kāi)反索賠。
4結(jié)語(yǔ)
總承包合同管理作為工程項(xiàng)目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_(kāi)展能夠確保項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)施，同時(shí)使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過(guò)程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。
作者：賴煒圣 單位：中交（廈門(mén)）投資有限公司
參考文獻(xiàn):
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.
關(guān)鍵詞：鐵路工程；總承包；合同管理
中圖分類號(hào)： F53 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行?？偝邪?xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過(guò)合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。
一、EPC工程總承包的概念及特點(diǎn)
在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對(duì)工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計(jì)。所需材料采購(gòu)以及施工全過(guò)程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、項(xiàng)目施工和開(kāi)車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。
在工程總承包項(xiàng)目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點(diǎn)：
1、合同管理任務(wù)的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強(qiáng)與項(xiàng)目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強(qiáng)對(duì)分包項(xiàng)目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
2、合同參與方多，管理的風(fēng)險(xiǎn)大
在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項(xiàng)目分包給其它單位來(lái)實(shí)施，這就增加了項(xiàng)目的參與方，過(guò)多的參與方增加了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不可控性，使項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)也明顯提高。
3、合同的管理過(guò)程復(fù)雜
從總包項(xiàng)目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過(guò)程。除需加強(qiáng)對(duì)總包合同的管理外，還需要進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等分包合同的簽訂、實(shí)施與管理。
二、EPC工程總承包合同管理存在的主要問(wèn)題、分析及建議
1、合理確定合同范圍
在鐵路工程建設(shè)招投標(biāo)中，一般征地不列入招標(biāo)范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長(zhǎng)、不確定性因素多等特點(diǎn)，它們并無(wú)本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項(xiàng)目申報(bào)立項(xiàng)、審批，設(shè)計(jì)調(diào)查深度不夠等原因，造成項(xiàng)目開(kāi)工時(shí)間未定，工程數(shù)量和拆改方案無(wú)法明確確定，到真正開(kāi)展施工圖設(shè)計(jì)和施工時(shí)，實(shí)際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計(jì)階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標(biāo)范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負(fù)責(zé)實(shí)施。此外對(duì)于初步設(shè)計(jì)階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價(jià)總價(jià)合同，分為包干部分和非包干部分，對(duì)于非包干部分按實(shí)際工程量計(jì)價(jià)，有效減少成本風(fēng)險(xiǎn)。
2、工程節(jié)點(diǎn)劃分及節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)
工程總承包采用總價(jià)下的節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)方式，計(jì)價(jià)節(jié)點(diǎn)一般依據(jù)工程類別和工點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，節(jié)點(diǎn)的設(shè)置應(yīng)充分考慮到工程的進(jìn)度計(jì)劃，劃分清楚、節(jié)點(diǎn)大小適中。如某項(xiàng)目橋涵工程節(jié)點(diǎn)設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺(tái)、墩身、托盤(pán)頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個(gè)節(jié)點(diǎn)。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價(jià)分配到各節(jié)點(diǎn)，按照節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)和合同價(jià)款支付方式支付款項(xiàng)。根據(jù)鐵路投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點(diǎn)，采用節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)支付工程款有利于驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作的順利進(jìn)行，對(duì)業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)直觀有效，既保證了業(yè)主對(duì)工程款的嚴(yán)格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對(duì)于總承包商來(lái)說(shuō)解決了施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)階段的量差計(jì)價(jià)問(wèn)題。
3、加強(qiáng)資金管理
在EPC工程實(shí)施過(guò)程中，承包單位承擔(dān)了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強(qiáng)資金管理是非常重要的。對(duì)一項(xiàng)EPC工程來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中資金狀態(tài)應(yīng)保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時(shí)也不能拖欠分包商工程款，以免對(duì)工程進(jìn)度質(zhì)量造成影響。為了達(dá)到資金管理的目標(biāo)，通常采用以下措施:（1）根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細(xì)的資金利用計(jì)劃，并根據(jù)施工進(jìn)度和存在的問(wèn)題進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。（2）督促業(yè)主嚴(yán)格按照合同約定的計(jì)量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。（3）根據(jù)工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)計(jì)價(jià)結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽(yù)和違反合同約定。
4、加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項(xiàng)目工期、造價(jià)和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標(biāo)簽訂總承包合同時(shí)只完成了初步設(shè)計(jì)，并沒(méi)有完成全部施工圖設(shè)計(jì)。待開(kāi)展施工時(shí)，工程范圍和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時(shí)，應(yīng)盡可能明確界定工程范圍、職責(zé)范圍，并且應(yīng)注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗(yàn)，制定有利于鐵路EPC工程總承包項(xiàng)目的合同范本，減小風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也可以利用分包合同適當(dāng)對(duì)總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價(jià)合同，總價(jià)包死，將二、三類設(shè)計(jì)變更納入到風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)中，通過(guò)合同條款對(duì)分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后，要對(duì)施工中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施，消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)施，并且最終形成適合鐵路EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
5、加強(qiáng)合同違約索賠管理
在工程建設(shè)往往建設(shè)時(shí)間比較長(zhǎng)、施工過(guò)程比較復(fù)雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們?cè)诤贤炗啎r(shí)一定要做好關(guān)于違約索賠及爭(zhēng)議處理的問(wèn)題?？偘鼏挝辉诎l(fā)生違約事件時(shí)，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書(shū)面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實(shí)的相關(guān)意見(jiàn)。然后對(duì)其違約證據(jù)包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等進(jìn)行詳細(xì)的記錄，以此來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理，要其時(shí)效性。
6、合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個(gè)方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評(píng)價(jià)。合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲(chǔ)存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項(xiàng)目驗(yàn)收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。
合同管理工作的后評(píng)價(jià)是指合同執(zhí)行完畢后對(duì)合同執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評(píng)價(jià)是項(xiàng)目部全員參與的活動(dòng)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責(zé)任劃分及執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行原因分析，對(duì)合同的管理工作進(jìn)行全面的評(píng)審，并將評(píng)審中總結(jié)出的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到下一個(gè)項(xiàng)目的管理工作中。
結(jié)束語(yǔ)
工程EPC總承包的市場(chǎng)前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]羅斌，繆佳梅.工程總承包中的合同管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2011.
關(guān)鍵詞 EPC 工程管理 合同管理意識(shí) 合同管理
一、概述
（一）EPC工程總承包概念
設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC：即Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購(gòu)）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，是我國(guó)目前推行總承包模式最主要的一種。
（二）EPC工程總承包合同的特點(diǎn)
EPC工程總承包合同是一份嚴(yán)密的EPC工程總承包合同，可以有效優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、降低工程造價(jià)、提高經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)防經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、保證工程質(zhì)量，EPC工程總承包合同管理的特點(diǎn)有：
第一，合同周期長(zhǎng)，節(jié)點(diǎn)多。EPC項(xiàng)目包含了設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作，周期更長(zhǎng)，節(jié)點(diǎn)更多，對(duì)技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必須在整個(gè)項(xiàng)目周期持續(xù)不間斷地進(jìn)行。
第二，工程價(jià)值大，合同價(jià)格高，合同管理是否有效對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益會(huì)產(chǎn)生較大影響。
第三，EPC工程總承包合同條款及組成合同的各項(xiàng)文件多，與主合同相關(guān)的其他合同多，工程參與單位和協(xié)作單位多，合同實(shí)施環(huán)節(jié)多，資金來(lái)源渠道多，需要在管理過(guò)程中必須高度準(zhǔn)確、嚴(yán)密和精細(xì)。
（三）EPC工程總承包合同管理工作的重要性
合同管理是指對(duì)項(xiàng)目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)合同履行過(guò)程中發(fā)生的爭(zhēng)議進(jìn)行處理，以確保合同依法訂立和履行。EPC工程總承包合同作為甲乙雙方在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最重要的基礎(chǔ)和依據(jù)，項(xiàng)目各參與方均是通過(guò)EPC工程總承包合同來(lái)完成項(xiàng)目實(shí)施與管理的，全面有效的全過(guò)程合同管理對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)、經(jīng)濟(jì)效益、設(shè)計(jì)優(yōu)化等具有十分重要的作用，主要表現(xiàn)在：
第一，合同作為項(xiàng)目實(shí)施重要契約，是體現(xiàn)承發(fā)包雙方責(zé)任和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的法律依據(jù)，合同各方都必須受到法律約束。
第二，強(qiáng)化合同管理，對(duì)合同履約過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的梳理并解決，能有效提高履約率。
第三，合同管理能有效協(xié)調(diào)合同各方在質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)上的利益沖突。
第四，合同管理能對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)起到積極作用，避免各方相互推諉指責(zé)，及時(shí)跟進(jìn)合同執(zhí)行進(jìn)度，解決爭(zhēng)執(zhí)。
二、EPC工程總承包合同管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題
但由于EPC模式還處于推進(jìn)階段，各項(xiàng)管理制度還并不完備，市場(chǎng)也尚未形成公認(rèn)一致的市場(chǎng)規(guī)范，加之我國(guó)并不完善的建設(shè)市場(chǎng)，造成合同管理工作還存在很多問(wèn)題：
第一，忽視合同管理工作。合同簽訂后，不論是項(xiàng)目建設(shè)方或項(xiàng)目承接方均一味地追求工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，而忽視合同管理工作，導(dǎo)致項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)大量違約情形，造成很多不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
第二，合同管理工作嚴(yán)重滯后。很多承包企業(yè)在中標(biāo)后才啟動(dòng)合同管理工作，導(dǎo)致在招標(biāo)階段中能夠解決的一些合約問(wèn)題沒(méi)有得到有效的解決，很多承包企業(yè)均是由于這個(gè)原因損失掉了爭(zhēng)取有利合同條件的最有利時(shí)機(jī)。
第三，合同文本不規(guī)范。在合同簽訂過(guò)程中，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為我國(guó)工程合同管理的重要問(wèn)題，大力加強(qiáng)我國(guó)工程合同管理勢(shì)在必行。
第四，承發(fā)包雙方不重視合同也是現(xiàn)在工程管理領(lǐng)域較為突出的問(wèn)題。在項(xiàng)目籌備和實(shí)施過(guò)程中，承發(fā)包雙方對(duì)合同違約、質(zhì)量管理、工程周期分布等合同管理工作不夠重視，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)大量糾紛現(xiàn)象。
第五，合同各方缺乏有效溝通。承包方在承接項(xiàng)目的時(shí)候通常只關(guān)注和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的條款，其他條款并與發(fā)包方未進(jìn)行充分的溝通，也導(dǎo)致在合同執(zhí)行過(guò)程中大量的違約情形，造成雙方不必要的損失。
第六，違背合同約定。合同簽訂后，承發(fā)包雙方不認(rèn)真履行合同，甚至違背合同進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的也不在少數(shù)，合同違約現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，如：在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款；建設(shè)工程竣工驗(yàn)收合格后，發(fā)包人不及時(shí)辦理竣工結(jié)算手續(xù)；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工，形成延期工程、劣質(zhì)工程，嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場(chǎng)。
第七，合同索賠工作難以實(shí)現(xiàn)。因工程建設(shè)項(xiàng)目簽約過(guò)程中建設(shè)方更為主導(dǎo)，而承包方更為弱勢(shì)，故在合同中會(huì)出現(xiàn)大量不平等的合同條件，給承包方索賠也造成很多阻礙和干擾。
第八，掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重。承包人違法冒用其他工程企業(yè)名義承攬業(yè)務(wù)并簽訂合同，給工程質(zhì)量帶來(lái)嚴(yán)重的隱患，也嚴(yán)重地破壞了建筑市場(chǎng)的秩序。
第九，專業(yè)人才的缺乏。合同管理是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、知識(shí)面寬、法律法規(guī)意識(shí)要求高、需要豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理工作，但目前很多建筑企業(yè)的合同管理人員，多數(shù)是非專業(yè)出身，業(yè)務(wù)能力參差不齊。
三、如何完善EPC工程總承包合同管理
EPC工程總承包項(xiàng)目的工期長(zhǎng)、節(jié)點(diǎn)多、管理復(fù)雜繁瑣，全過(guò)程的合同管理有利于保障工程的順利進(jìn)行。
第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招標(biāo)階段就應(yīng)就合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)提出預(yù)警，以及對(duì)不合理的地方提出質(zhì)疑，為合同的簽訂爭(zhēng)取有利條件。
第二，明確的合同范圍及內(nèi)容，做好合約規(guī)劃。在合同簽訂過(guò)程中明確合同各方的工作職責(zé)，工作內(nèi)容、工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)、工作深度、費(fèi)用劃分等都須明確清楚，避免現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)困難，遺漏工作內(nèi)容。
第三，明確進(jìn)度控制要求。由于EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工的交叉較多，故除了明確施工總工期外，還應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)工期、采購(gòu)節(jié)點(diǎn)、施工節(jié)點(diǎn)工期等重要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)行約定，這樣更有利于各方在各自工作范圍內(nèi)把握工作進(jìn)度，避免因工期延誤而相互推諉，在界定違約責(zé)任時(shí)更為明晰，也更有利于建設(shè)方對(duì)工程進(jìn)度的把控。
第四，明確合同金額及價(jià)格調(diào)整范圍。合同中應(yīng)明確約定采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工各方的合同金額以及合同總金額，甚至?xí)毫薪?、安全文明施工費(fèi)等能夠明確的金額都應(yīng)盡量在合同中注明，除此之外，還應(yīng)對(duì)該合同范圍內(nèi)可調(diào)價(jià)格范圍、價(jià)格調(diào)整方式、價(jià)格調(diào)整的計(jì)價(jià)依據(jù)以及變更范圍、變更方式等明確約定，規(guī)避工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。
第五，細(xì)化違約責(zé)任。在簽訂合同時(shí)盡量細(xì)化違約責(zé)任及其處理方式，避免只求大的方向，違約責(zé)任約定的越細(xì)，執(zhí)行時(shí)越容易。
第六，簽訂合同時(shí)應(yīng)盡量提高其可操作性。合約簽訂時(shí)進(jìn)一步對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容明確清楚，并應(yīng)注意用詞的嚴(yán)謹(jǐn)，以免用語(yǔ)模糊給各方造成實(shí)施上的困難，以便于今后合同能夠得到很好的執(zhí)行。
第七，合同交底應(yīng)盡量詳細(xì)。對(duì)于在合同談判和簽訂過(guò)程中未能解決的問(wèn)題，如不利的履約條件、含糊的承包范圍、嚴(yán)苛的違約條款等，必須向合同執(zhí)行團(tuán)隊(duì)做好交底工作，且合同各執(zhí)行方應(yīng)盡量完善各遺留問(wèn)題的解決方案及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案。
第八，做好資料收集及歸檔，以便真實(shí)地反映合同執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)際情況，且有利于合同款支付、竣工驗(yàn)收、結(jié)算、索賠等。
第九，培養(yǎng)專業(yè)合同管理人員。加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目合同管理隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，亦是提高建設(shè)項(xiàng)目合同管理效果的重要舉措。
（作者單位為四川省建筑設(shè)計(jì)研究院）
關(guān)鍵詞:工程建設(shè)；總承包合同；管理
0引言
隨著我國(guó)工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項(xiàng)目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個(gè)工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時(shí)做好總承包合同的管理，從而提高工程項(xiàng)目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實(shí)際情況對(duì)工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見(jiàn)，以期為后續(xù)工程項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展提供可靠依據(jù)。
1總承包合同管理的意義
企業(yè)通過(guò)書(shū)面方式對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行有效管理和控制是工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中對(duì)總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個(gè)方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)和審查，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對(duì)總承包合同進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)做到全過(guò)程、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)管理，同時(shí)相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個(gè)階段的管理并深入現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個(gè)階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對(duì)工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問(wèn)題
目前，在我國(guó)工程建設(shè)承包合同的實(shí)際管理過(guò)程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問(wèn)題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案不斷優(yōu)化完善，而在這個(gè)過(guò)程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項(xiàng)，一旦變更管理無(wú)法跟上工程建設(shè)的變化，就會(huì)使工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案處于無(wú)人監(jiān)管的狀態(tài)，對(duì)施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險(xiǎn)性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過(guò)程中，相關(guān)條例及其他書(shū)面文字的錯(cuò)漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過(guò)程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)工程糾紛或其他危險(xiǎn)事件等現(xiàn)象，同時(shí)也對(duì)接下來(lái)開(kāi)展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對(duì)總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包的過(guò)程中過(guò)于注重對(duì)分包合同的管理，忽視了對(duì)工程建設(shè)總承包合同的管理?；谶@種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
承包合同在實(shí)施過(guò)程中需要一套健全有效的保證體系來(lái)保證總承包合同管理工作順利展開(kāi)，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實(shí)現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實(shí)施保證體系時(shí)應(yīng)主要注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一，項(xiàng)目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項(xiàng)目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對(duì)合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會(huì)議上同企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對(duì)合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，同時(shí)各部門(mén)負(fù)責(zé)人也要對(duì)本部門(mén)的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對(duì)承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項(xiàng)目部門(mén)的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開(kāi)展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過(guò)程中的誤差。第二，對(duì)工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實(shí)施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對(duì)雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)合同實(shí)施程序化、規(guī)范化的同時(shí)引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開(kāi)并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實(shí)踐中，還可以針對(duì)合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)時(shí)有據(jù)可依。第三，建立報(bào)告行文工作制度。在開(kāi)展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時(shí)，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書(shū)面形式進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實(shí)際需求。報(bào)告行文應(yīng)涵蓋工程中各個(gè)階段的書(shū)面報(bào)告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報(bào)告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報(bào)告完成后要及時(shí)交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書(shū)面報(bào)告將作為各方在執(zhí)行工程合同時(shí)所有協(xié)商意見(jiàn)的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程控制
在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過(guò)程中，需要相關(guān)工作人員對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時(shí)應(yīng)對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中各個(gè)階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實(shí)承包總合同中的各項(xiàng)有關(guān)條例。在對(duì)合同實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制時(shí)主要應(yīng)注意以下兩點(diǎn)內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時(shí)對(duì)工程實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測(cè)。工程建設(shè)總承包合同在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問(wèn)題，管理人員應(yīng)加強(qiáng)總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實(shí)施的過(guò)程，尤其是采購(gòu)合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動(dòng)態(tài)時(shí)應(yīng)注意及時(shí)將收集到的信息進(jìn)行整理并如實(shí)反映給上級(jí)部門(mén)，以保證合同實(shí)施有效進(jìn)行。第二，對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會(huì)直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過(guò)層層分解最終落實(shí)到各個(gè)分包商從而形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。分包商對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項(xiàng)目相關(guān)的合同，還包括對(duì)這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
在工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會(huì)受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過(guò)程中各方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)應(yīng)對(duì)施工過(guò)程中的合同變更并在工程實(shí)施過(guò)程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來(lái)看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補(bǔ)施工過(guò)程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對(duì)分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對(duì)于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問(wèn)題等事件，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反索賠[1]。
4結(jié)語(yǔ)
綜上所述，承包合同在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中占有重要地位，同時(shí)也是項(xiàng)目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項(xiàng)目施工順利進(jìn)行的同時(shí)，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過(guò)程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：工程總承包；項(xiàng)目成本；合同管理；
通常來(lái)講，工程總承包項(xiàng)目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有工程活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒(méi)有合同意識(shí)，則工程項(xiàng)目整體目標(biāo)不明；沒(méi)有合同管理，則項(xiàng)目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒(méi)有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項(xiàng)目管理，當(dāng)然就不可能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)。加強(qiáng)合同管理使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，投資結(jié)構(gòu)多元化，使工程建設(shè)合同利潤(rùn)逐漸減少，合同風(fēng)險(xiǎn)增大，合同條件日趨苛刻。由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性，真正體現(xiàn)市場(chǎng)尚未有效形成。如何在合同實(shí)施的過(guò)程中做好合同管理，本人從以下四個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)：
一、建立合同實(shí)施的保證體系
建立合同實(shí)施的保證體系，也是企業(yè)為保證合同實(shí)施過(guò)程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，工程項(xiàng)目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(一)做好合同交底，注意分解合同責(zé)任，實(shí)行有效的目標(biāo)管理。企業(yè)在總承包合同簽訂后，具體項(xiàng)目的實(shí)施是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目成員，各部門(mén)管理人員，都應(yīng)該掌握合同各條款，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人要向項(xiàng)目各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說(shuō)明，“合同交底”是實(shí)行目標(biāo)管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序的同時(shí)，才能了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問(wèn)題。合同交底工作做好了，通過(guò)“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時(shí)不出或少出差錯(cuò)。
(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業(yè)在工程實(shí)施過(guò)程中，合同管理的日常事務(wù)性工作通常較多。如何協(xié)調(diào)好個(gè)方面關(guān)系，真正使得總承包合同實(shí)施工作制度化、規(guī)范化，按預(yù)期計(jì)劃和質(zhì)量保證體系完成任務(wù)。一方面建立并制定定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度，另一方面，對(duì)于一些經(jīng)常性的工作按程序化正常開(kāi)展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和督促。
(三)文檔管理系統(tǒng)非常重要。每一項(xiàng)目都要設(shè)立合同管理專門(mén)人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費(fèi)時(shí)間和精力。一個(gè)項(xiàng)目中工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過(guò)程中產(chǎn)生的，通常是由業(yè)主、分包商及項(xiàng)目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對(duì)以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。
(四)建立健全報(bào)告和行文制度。工程總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書(shū)面形式進(jìn)行，或以書(shū)面形式成為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。內(nèi)容包括：定期工程實(shí)施報(bào)告，工作量報(bào)表；工程過(guò)程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書(shū)面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測(cè)的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對(duì)在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見(jiàn)、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。有依有據(jù)。
二、合同實(shí)施過(guò)程必須嚴(yán)格控制
對(duì)工程項(xiàng)目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過(guò)程中對(duì)合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。
(一) 實(shí)施工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)在總承包合同中已經(jīng)定義，實(shí)施合同就是將這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，并形成目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
對(duì)一個(gè)合同的控制要根據(jù)其本質(zhì)特性，在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。合同如果本身發(fā)生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購(gòu)合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制，在合同控制中更須加強(qiáng)各種關(guān)系的溝通和協(xié)調(diào)。
(二) 實(shí)施合同跟蹤監(jiān)管。在工程進(jìn)行的過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，如導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離時(shí)，必須對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程中的調(diào)整與控制。
總承包商對(duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施更須有效的控制，對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以確?？偝邪贤膶?shí)施。總承包商還有責(zé)任對(duì)分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)合同實(shí)施過(guò)程信息動(dòng)態(tài)管理。隨著工程項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大與分散，施工難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤(rùn)空間縮小，工程管理難度也越來(lái)越大。加之工程項(xiàng)目信息量不斷擴(kuò)大，信息及時(shí)有效交流難度增加，工程管理對(duì)信息動(dòng)態(tài)管理的要求提高。信息化管理是給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的信息傳遞方式與工具。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，一是由于項(xiàng)目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。
因此，加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程的信息動(dòng)態(tài)管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入更要及時(shí)處理。
三、重視合同變更管理
通常來(lái)說(shuō)合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如裝飾裝修工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同絕對(duì)不僅僅是數(shù)以十計(jì)。
在合同實(shí)施過(guò)程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項(xiàng)目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國(guó)家規(guī)定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲……則對(duì)項(xiàng)目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”；“對(duì)于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對(duì)工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整”；對(duì)合同范圍的變更，更是有專門(mén)的章節(jié)描述，對(duì)范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問(wèn)題都有明確的條款。
合同頻繁變更是索賠的重要依據(jù)，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對(duì)合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問(wèn)題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。
四、加強(qiáng)合同實(shí)施的索賠與反索賠管理
合同索賠對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，同樣有兩個(gè)方面，一是總承包商與業(yè)主關(guān)系，二是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面。一方面要根據(jù)合同條件的變化，總承包商向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關(guān)條款，對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)堅(jiān)持公平對(duì)待各方利益與誰(shuí)之過(guò)、誰(shuí)賠償?shù)脑瓌t。在索賠與反索賠過(guò)程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時(shí)，還要注意在索賠管理中，避免惡意壓低報(bào)價(jià)，過(guò)分期望索賠彌補(bǔ)等現(xiàn)象。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項(xiàng)目；epc總承包；合同管理；
epc英文為engineering， procurement， construction，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。epc的工程管理模式在國(guó)際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工都由承包商負(fù)責(zé)。業(yè)主通常只指派咨詢工程師或監(jiān)理方作為業(yè)主代表對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督和管理及協(xié)調(diào)。目前，epc合同模式在我國(guó)國(guó)內(nèi)應(yīng)用也相當(dāng)普遍，尤其是自一些大型建設(shè)項(xiàng)目上，例如國(guó)內(nèi)的一體化石油化工項(xiàng)目，煤化工項(xiàng)目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國(guó)家倡導(dǎo)走出去的戰(zhàn)略背景下，epc總承包模式正越來(lái)越被重視和廣泛實(shí)施。
作為epc總承包商，成功的合同管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，同時(shí)能為相關(guān)利益方帶來(lái)最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽(yù)。好的epc總承包合同管理，應(yīng)從投標(biāo)開(kāi)始，到合同談判，一直到合同執(zhí)行，最終到合同關(guān)閉，實(shí)施全過(guò)程重點(diǎn)管理。
第一章 投標(biāo)階段的合同管理
投標(biāo)期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。
一、普通條款的審查和談判重點(diǎn)：
1、適用的法律方面
合同中通常規(guī)定選用發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所或執(zhí)業(yè)律師作為法律顧問(wèn)，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭(zhēng)取到適用承包商所在國(guó)的法律，那將是最好的選擇。
2、合同幣種和匯率要求
由于我國(guó)實(shí)施的是外匯強(qiáng)制結(jié)算制度，因此如果是國(guó)外工程，應(yīng)選擇和人民幣匯率相對(duì)固定的合同幣種，或者對(duì)人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現(xiàn)損失。
3、工程保險(xiǎn)和履約保函
應(yīng)在合同中明確保險(xiǎn)的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險(xiǎn)和第三方責(zé)任險(xiǎn)應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)承保，承包商具體負(fù)責(zé)雇主責(zé)任險(xiǎn)和機(jī)動(dòng)車責(zé)任險(xiǎn)等，這些在合同條款中一定需要規(guī)定清楚。
履約保函應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注保函的種類、金額、開(kāi)具保函的銀行，以及保函的退還時(shí)間等。履約保函分為無(wú)條件和有條件保函，業(yè)主通常愿意選擇無(wú)條件保函，承包商應(yīng)爭(zhēng)取選擇有條件保函。履約保函金額應(yīng)爭(zhēng)取在合同價(jià)的10%以內(nèi)，不能過(guò)高，有些業(yè)主會(huì)要求25%左右的金額，這是相當(dāng)高的，一方面加大承包商的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也會(huì)給承包商帶來(lái)過(guò)高的資金成本。開(kāi)具銀行保函的銀行也有講究，國(guó)際工程中應(yīng)爭(zhēng)取首選國(guó)內(nèi)的銀行，例如中國(guó)銀行，有些外方業(yè)主會(huì)要求承包商提供國(guó)際一流銀行開(kāi)具的履約保函，這會(huì)加大承包商的資金成本。履約保函的退還應(yīng)明確規(guī)定，如工程驗(yàn)收后14天內(nèi)業(yè)主退還履約保函給承包商。
4、留置權(quán)
隨著我國(guó)物權(quán)法的頒布，工程的留置權(quán)相當(dāng)重要?！吨腥A人民共和國(guó)物權(quán)法》第230條規(guī)定：“債務(wù)人不履行到期債務(wù)，債權(quán)人可以留置已經(jīng)合法占有的債務(wù)人的動(dòng)產(chǎn)，并有權(quán)就該動(dòng)產(chǎn)優(yōu)先受償?！睂?duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，希望承包商提供的所有設(shè)備和材料和現(xiàn)場(chǎng)形成的設(shè)施或建筑物都放棄留置權(quán)，作為承包商來(lái)說(shuō)，應(yīng)盡量保留留置權(quán)。一旦業(yè)主由于資金原因，承包商沒(méi)有獲得足額的項(xiàng)目報(bào)酬或雙方在執(zhí)行合同時(shí)產(chǎn)生較大的爭(zhēng)議，而合同設(shè)施沒(méi)有完成竣工驗(yàn)收，而業(yè)主又想盡快使用已經(jīng)完成的設(shè)施或建筑物，承包商就有權(quán)使用留置權(quán)?？傊跊](méi)有得到業(yè)主的完全支付情況下或爭(zhēng)議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權(quán)。
5、誤期損害賠償金
誤期損害賠償金或者說(shuō)延誤違約金的比例和金額，一定要特別關(guān)注。有些業(yè)主會(huì)將此比例和金額規(guī)定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當(dāng)大的損失。因此，epc總承包商必須重點(diǎn)審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應(yīng)視合同金額大小而定。
6、仲裁
對(duì)于在中國(guó)執(zhí)行的合同，首先應(yīng)選擇中國(guó)的仲裁機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)的仲裁機(jī)構(gòu)可以選擇中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)。
如果是國(guó)外工程，應(yīng)爭(zhēng)取選擇國(guó)際上比較獨(dú)立的仲裁機(jī)構(gòu)，例如瑞典的斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機(jī)構(gòu)，應(yīng)盡量避免選擇當(dāng)?shù)氐闹俨脵C(jī)構(gòu)。
二、特殊條款的審查和談判重點(diǎn)
特殊條款的審查和談判重點(diǎn)應(yīng)放在合同的價(jià)格和工作范圍上，主要審查工作如下：
1、合同價(jià)格形式和工作范圍
epc合同通常為固定總價(jià)形式，有些合同為總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)形式。作為合同管理人員，關(guān)注的內(nèi)容為合同計(jì)價(jià)的工作范圍，應(yīng)對(duì)工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責(zé)任進(jìn)行逐一清晰的表示出來(lái)。在涉及到政府許可和第三方協(xié)調(diào)方面，承包商應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，通常此項(xiàng)工作應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)，epc總承包商承擔(dān)相關(guān)配合工作。
2、機(jī)械竣工和工程交工的定義應(yīng)明確
機(jī)械竣工是國(guó)外引入的，通常涉及的是設(shè)備的安裝工作，在國(guó)內(nèi)通常是以工程中間交接出現(xiàn)。機(jī)械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國(guó)外工程時(shí)需要明確機(jī)械竣工的定義，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)專業(yè)工作在機(jī)械竣工時(shí)所達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行詳細(xì)描述，確保雙方不因竣工的定義產(chǎn)生歧義，而導(dǎo)致合同的關(guān)鍵里程碑不能達(dá)到，從而造成違約情況出現(xiàn)。
3、適用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收規(guī)范
適用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收規(guī)范，對(duì)于一個(gè)合同至關(guān)重要，尤其是國(guó)外工程，一字之差很可能就是上億元的代價(jià)，例如業(yè)主要求以美國(guó)或者歐洲的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，如果承包商是按中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行投標(biāo)的，那么后期的損失將不可估量。在這點(diǎn)上，中國(guó)鐵建承建的沙特輕軌項(xiàng)目就是一個(gè)代價(jià)高昂的例子。 4、支付條款的審查
支付條款的審查通常應(yīng)關(guān)注付款的時(shí)間和比例。預(yù)付款支付時(shí)間通常為合同簽訂后一個(gè)月內(nèi)或不遲于約定的開(kāi)工日期前7天內(nèi)，支付比例原則上為10%。進(jìn)度款的支付通常規(guī)定為按進(jìn)度檢測(cè)的比例進(jìn)行支付或者按實(shí)際完成的里程碑進(jìn)行支付。如果可以的話，承包商應(yīng)在合同談判時(shí)候?qū)⑦M(jìn)度款的支付確定為按實(shí)際進(jìn)度檢測(cè)的比例進(jìn)行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時(shí)支付時(shí)間應(yīng)當(dāng)盡量縮短，例如完成進(jìn)度款申請(qǐng)審批后一個(gè)月內(nèi)完成支付。對(duì)于業(yè)主拖延支付的的條款，也應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注，會(huì)存在有些業(yè)主故意拖延支付。因此業(yè)主違反支付時(shí)間的違約金應(yīng)當(dāng)在合同內(nèi)明確規(guī)定，如業(yè)主延遲支付，則應(yīng)賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。
5、稅收條款的審查
由于2009年以來(lái)國(guó)家積極實(shí)施營(yíng)改增的稅收政策，根據(jù)財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知》（財(cái)稅〔2008〕170號(hào)）規(guī)定，一般納稅人購(gòu)進(jìn)或者自制固定資產(chǎn)發(fā)生的進(jìn)項(xiàng)稅額，可憑增值稅專用發(fā)票、海關(guān)進(jìn)口增值稅專用繳款書(shū)和運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算單據(jù)等增值稅扣稅憑證，從銷項(xiàng)稅額中抵扣。因此，業(yè)主對(duì)設(shè)備材料的增值稅的規(guī)定會(huì)非常的明確，作為承包商應(yīng)當(dāng)熟悉此項(xiàng)工作以及它可能帶來(lái)的管理成本。對(duì)于國(guó)外工程，尤其應(yīng)了解對(duì)方國(guó)家的稅收政策，最好聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)專家，避免漏計(jì)某項(xiàng)稅，從而帶來(lái)?yè)p失。
6、調(diào)價(jià)條款
雖然說(shuō)epc合同通常為固定總價(jià)合同，但是，由于近年來(lái)各項(xiàng)設(shè)備材料的價(jià)格波動(dòng)幅度較大，例如2010年年初國(guó)內(nèi)普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價(jià)格就漲到了近5000元/噸，價(jià)格漲幅超過(guò)25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現(xiàn)虧損，圖為2010年國(guó)內(nèi)普通螺紋鋼的價(jià)格走勢(shì)圖。
因此有必要在合同條款中加入調(diào)價(jià)條款，例如，當(dāng)漲價(jià)幅度超到5%時(shí)，可以進(jìn)行調(diào)價(jià)，并在合同中約定調(diào)價(jià)的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價(jià)格調(diào)整指數(shù)或者綜合漲價(jià)幅度，x為固定系數(shù)，通常為0.15，a，b，c......t為各項(xiàng)成本所占的比重， ， 等為計(jì)算期的價(jià)格指數(shù)， ， 等為基期的價(jià)格指數(shù)，通常為投標(biāo)截止日前28天的價(jià)格指數(shù)。
這樣一來(lái)，承包商不會(huì)應(yīng)為外界的價(jià)格劇烈波動(dòng)而造成大的損失，或者說(shuō)能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業(yè)主打工。
總之，epc總承包商在投標(biāo)階段和合同談判階段就應(yīng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)合同條款中的風(fēng)險(xiǎn)，并作出相應(yīng)調(diào)整的措施，或爭(zhēng)取修改條款，或在報(bào)價(jià)工作中提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，盡可能的將合同的風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。
第二章 合同執(zhí)行中的合同管理
1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)貫徹合同風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
合同執(zhí)行中同樣存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，epc總承包商應(yīng)當(dāng)在合同執(zhí)行之初就將項(xiàng)
目執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并進(jìn)行分類列表，并告知到每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，一旦判斷某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)，應(yīng)立即向項(xiàng)目成員發(fā)出預(yù)警和警示并采取預(yù)先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規(guī)定不予分包。按照中華人民共和國(guó)建筑法的規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可?！狈职ぷ魇莈pc總承包商合同管理的重點(diǎn)之一，尤其是在選擇分包商的環(huán)節(jié)上，選擇一個(gè)好的分包商對(duì)于項(xiàng)目施工的安全、質(zhì)量和工期能否滿足主合同的需要是非常關(guān)鍵的。選擇分包商以及勞務(wù)分包管理一般需要重點(diǎn)關(guān)注一下幾點(diǎn)情況：
1） 分包商的同類裝置的經(jīng)驗(yàn)
事實(shí)證明，分包商有同類裝置建設(shè)經(jīng)驗(yàn)是很重要的，有著類似裝置施工經(jīng)驗(yàn)的分包商在施工組織計(jì)劃上有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于項(xiàng)目施工順利平穩(wěn)及按期交付起著重要作用。
2） 分包商先前是否有過(guò)良好合作
對(duì)于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過(guò)良好合作，那么施工階段的信息傳達(dá)會(huì)更加通暢，管理工作會(huì)更加順利。因?yàn)楸舜耸煜?duì)方的工作方式和工作程序，各項(xiàng)工作指令就能夠以最快的方式傳達(dá)到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實(shí)。項(xiàng)目的建設(shè)從另一個(gè)角度來(lái)講也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，只有擁有一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能將項(xiàng)目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項(xiàng)目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現(xiàn)場(chǎng)的安全、質(zhì)量和工期都會(huì)受到影響。
3） 勞務(wù)分包的管理
勞務(wù)分包近年來(lái)比較普遍，但勞務(wù)分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對(duì)于維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定是有負(fù)面影響的。好的管理方法和經(jīng)驗(yàn)是勞務(wù)分包商應(yīng)當(dāng)將所有進(jìn)場(chǎng)的勞務(wù)分包人員的詳細(xì)情況向總承包商進(jìn)行備案，同時(shí)在工人發(fā)放工資方面，建議實(shí)施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務(wù)分包商或者說(shuō)包工頭卷了錢(qián)跑路，導(dǎo)致工人集體到總承包商或業(yè)主處討要薪資，從而造成惡劣影響。
3. 變更和索賠的管理
此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業(yè)主間的變更和索賠，作為epc總包商平時(shí)要注重相關(guān)資料的收集和整理，業(yè)主的每一個(gè)指令都需要認(rèn)真琢磨，例如在設(shè)計(jì)階段業(yè)主對(duì)hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業(yè)主就此提出的有些意見(jiàn)是涉及到合同變更的，需要格外關(guān)注。另外，對(duì)于業(yè)主的口頭指令一定要在事后獲得其書(shū)面確認(rèn)。第三，索賠應(yīng)注重時(shí)效性，一個(gè)好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時(shí)應(yīng)有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時(shí)、準(zhǔn)確、合理。
4. 工程量的審核及價(jià)款支付
工程款包括預(yù)付款，進(jìn)度款及質(zhì)保金的支付。重點(diǎn)在進(jìn)度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業(yè)主，總承包商及監(jiān)理單位或業(yè)主的咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合工作小組，這樣對(duì)于工作量的審核有著積極的意義。因?yàn)槭锹?lián)合審核，其加強(qiáng)了溝通，減少了爭(zhēng)論，可以大大縮短工程量的審核時(shí)間，這對(duì)于縮短業(yè)主工程款支付時(shí)間有著積極的作用。
第三章 合同關(guān)閉管理
合同關(guān)閉可以分成初步關(guān)閉和最終關(guān)閉，初步關(guān)閉是指工程在完工驗(yàn)收及結(jié)算完成后進(jìn)行的合同關(guān)閉，最終關(guān)閉則是指質(zhì)保期結(jié)束后的合同關(guān)閉。由于合同關(guān)閉特別是初步關(guān)閉的管理涉及到很多項(xiàng)目部門(mén)和人員，因此業(yè)主通常會(huì)制定一個(gè)關(guān)閉程序。作為epc總承包商需要關(guān)注的是索賠是否全部關(guān)閉，業(yè)主是否頒發(fā)驗(yàn)收證書(shū)，以及是否已經(jīng)退還履約保函等。
綜上，epc總承包商的合同管理是一個(gè)全過(guò)程的重點(diǎn)管理，從投標(biāo)到合同關(guān)閉，每一個(gè)過(guò)程都很重要，好的合同管理對(duì)于提升總承包商的公司利潤(rùn)有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀承包商走出國(guó)門(mén)承接國(guó)際工程的有力保障。
參考文獻(xiàn)：
1、王建國(guó)：國(guó)際工程施工合同管理中常發(fā)生的合同問(wèn)題， 建筑經(jīng)濟(jì)2000年第2期
2、歐陽(yáng)光，肖琦：招標(biāo)投標(biāo)法律實(shí)務(wù)，法律出版社，2007 年
3、何伯森：國(guó)際工程合同與合同管理，中國(guó)建筑工業(yè)出版社，1999年
4、成虎：工程項(xiàng)目管理，中國(guó)建筑工業(yè)出版社， 1997年
5、張水波，陳勇強(qiáng)：國(guó)際工程總承包epc交鑰匙合同與管理，中國(guó)電力出版社，2009 年
6、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知》（財(cái)稅〔2008〕170號(hào)）
