時間：2023-06-22 09:23:10
序論：在您撰寫房建工程施工總承包時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：房建施工; 總承包項目; 機電管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中圖分類號：TP271+.4文獻標識碼：A 文章編號：
近年來，我國的科技不斷迅猛發(fā)展，房建項目機電的功能也不斷創(chuàng)新，取得了一個又一個新的發(fā)展和突破。項目機電的工程造價在房建施工總承包項目中所占的比例已經逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項目中，最主要的責任主體是總承包單位，而項目機電的管理是貫穿于整個總承包項目中，是其中不可或缺的一環(huán)，對房間施工總承包項目的成敗起著十分關鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項目機電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發(fā)展。這些問題主要體現在以下幾個方面
一、 房建施工總承包項目機電管理存在的問題
總的來看我國現階段房建施工總承包項目機電的管理中存在著以下三個方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設計方面的深度不夠，三是質量與進度方面的問題。下面本文將對這三方面進行具體的分析。
（一）合同方面的問題
從目前的狀態(tài)來看，我國的房建施工總承包機電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴重影響了工程的順利施工。建設部于2001年4月18日頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》，這一法規(guī)對不同層次企業(yè)的機電工程資質標準問題提出了兩種分類：一是“機電安裝工程總承包一級”、二是“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”。由于這兩種標準對企業(yè)承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業(yè)對此有誤解，另外也有些不法業(yè)主為了逃避有關法律法規(guī)的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進行分段、分塊招標，這種情況的出現就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個房建總承包項目下出現多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包的情況。有時，有些不良業(yè)主為了減低項目預算經費會采取“工料規(guī)范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價包干形式。另外，在各個機電專業(yè)分包單位和房建總承包單位之間可能會出現合同界面的交叉、重復、遺漏等現象，這就嚴重影響了房建項目工程施工的順利開展。同時，也會加劇各承包單位之間的緊張關系，影響到工程項目團隊之間的協(xié)作能力。
（二）設計方面的問題
目前，我國房建施工總承包機電管理中也存在著原本的設計不夠深入，導致了深化設計的協(xié)調工作大。由于大多數的項目業(yè)主的設計費用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個方面綜合考慮，這樣的設計圖是不合規(guī)范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設計的不良后果。
（三）質量與進度方面的問題
我國房建施工總承包項目機電管理在質量和進度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個層級，這是不科學的。其次，項目機電的管理人員數量、技術水平都不能滿足施工總承包機電管理的需求。第三，在進度和質量的管理中，總承包單位沒有對分包單位實施統(tǒng)一的指揮、計劃、協(xié)調、監(jiān)督和管理，沒有樹立威信。
二、房建施工總承包項目機電管理中的相關對策
（一） 要求設計提供完整有效的設計文件，協(xié)調好合同界面問題
通常在業(yè)主的招標階段，若是設計圖紙不夠完善或是對合同范圍的劃分不科學不細致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設計圖紙以及各分包合同，要站在項目整體利益的基礎上對將要開始的施工工程就行統(tǒng)籌管理，并及時召開協(xié)調合同界面的例會，并進行相關的溝通說明，對可能出現的問題事先進行協(xié)調處理，避免在施工中出現專業(yè)缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進程。
（二） 建立健全深化設計管理的相關制度。
房建施工總承包機電專業(yè)的深化不僅會影響到項目的工期還會影響到工程的質量問題。這是總承包項目管理中的基礎性工作。針對目前存在的問題，提出以下對策。
1、要求各機電分包迅速理解設計意圖，并邀請業(yè)主在設計深化前提出具體的建議和要求。依據項目的總進度計劃編寫深化設計的派生計劃，這個計劃需要列出“開始的時間”、“申報的時間”、“審核完成的時間”、等時間要求。實行責任問責制，出了問題就找相應的負責人。在實施中若是出現了偏差，則應該召開專題例會予以討論，并制定有效的措施予以糾正。
關鍵詞：房建施工；承包項目；機電管理；方式
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
前言
隨著科學技術水平的提高，房建項目機電功能在不斷地創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)桎梏，項目機電工程造價在房建施工總承包項目所占比例超出土建部分?？偝邪鼏挝皇浅邪椖康闹饕熑沃黧w，而項目機電管理貫穿于整個項目中，是不可或缺的環(huán)節(jié)，但是從當前我國房建工程項目的機電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善
1、我國房建施工總承包項目機電管理問題
近年來我國房建項目發(fā)展十分迅速，尤其是總承包項目機電管理工作發(fā)展十分迅速，機電管理工作的進步在一定程度上改善了我國建筑工程的質量，但是從長遠的發(fā)展角度來看，其仍然有較大的進步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項目機電管理中主要存在以下幾點問題：
1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率
從當前的情況來看，我國房建施工總承包機電的管理都存在著這一問題，嚴重影響工程施工。建設部在2001年的時候曾經頒布過《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》，這一法規(guī)將機電工程資質標準分為兩類：一類是“機電安裝工程總承包一級”；第二類是“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”。這兩種標準對企業(yè)承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業(yè)存在誤解，另外一些業(yè)主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個房建總承包項目下出現多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包的狀況。偶爾，一些不良業(yè)主為了降低預算采取不良措施同時，在各個機電專業(yè)分包單位和房建總承包單位間會產生的交叉、重復等問題，嚴重影響施工項目的開展。同時也會加劇承包間的關系，影響項目的團隊和諧。
1.2、設計中存在的不足，安全考量不夠
當前，我國房建施工承包機電管理中存在設計不合理，導致了深化設計的協(xié)調工作量大。一些項目的業(yè)主為了賺取設計費，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設計圖紙與規(guī)范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、質量與進度上的問題，影響工程的順利進行
從我國房建施工總項目機電管理在質量與進度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學導致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個部門，缺乏科學性；其次是由于項目中管理人員與技術水平不到位；最后是進度與管理過程缺乏協(xié)調、計劃與監(jiān)督的統(tǒng)一性。
2、解決我國房建施工總承包項目機電管理問題的措施
從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項目機電管理中存在諸多問題，這些問題嚴重影響工程的進行，影響施工效果，對此，可以從以下幾個方面加以控制，改善施工效率，提高工程質量。
2.1、提高文件的完整性，協(xié)調合同界面
在業(yè)主的招標過程中，如果圖紙設計不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學性，就會導致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項目整體利益基礎上進行施工，進行統(tǒng)籌管理，及時召開協(xié)調會議，進行有效的溝通。對可能出現的問題做好提前預防，避免工作失誤，影響進度。
2.2、完善設計管理制度，加強過程總包協(xié)調工作
機電專業(yè)深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作?，F針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：
2.2.1、組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業(yè)主要求，清理需進行深化設計的部位、系統(tǒng)等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態(tài)，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
2.2.2、根據業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設計中，因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件，進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。
2.2.3、深化設計應堅持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協(xié)調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
2.2.4、項目在施工組織總設計中，應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。
2.2.5、總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協(xié)調工作，確保設計審核的時效性。
2.3、建立健全質量與進度管理制度
房建施工中總承包單位是施工現場的管理的直接負責人，要承擔整個工程的風險，具體來說，我們可以從以下兩個方面進行控制：
2.3.1、控制好工程的進度，盡量使工程按期完工
首先，作為項目編制的主要負責人，必須要制定總計劃，協(xié)調好分包單位間的銜接關系，通過會議討論的方式統(tǒng)一上報給監(jiān)理，然后由業(yè)主審批。其次是根據計劃將分包單位編制進度計劃，包括進場計劃、深化設計計劃、勞動計劃、設備進場計劃等所有計劃。同時要將這些計劃記錄好，協(xié)調好計劃間的審批進度。最后，完善每個工序施工的節(jié)點臺賬，清楚機電分包和土建分包相互之間提供工作面時間的節(jié)點。
2.3.2、總承包單位要做好工程質量管理工作
首先，檢查機電分包單位的質量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項目機電質量管理的框架，其次要完善質量檢查制度，定期進行分包檢查，在各個專業(yè)都配置相應負責人，發(fā)揮監(jiān)管的功能。同時，質量監(jiān)管還應當輸出閉合循環(huán)，追蹤記錄質量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。
結束語
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的方方面面，貫穿了整個項目管理的全過程。相關單位要認識到機電管理中的問題，根據工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項目機電管理的體制，達到強化市場綜合力與競爭力的目的。
參考文獻
[1]葉智勇，陳澤中，唐飛等.建施工總承包項目機電管理方法探討[J].建設理論研究（電子版），2011(32).
關鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性
當前，我國鐵路建設面臨新形勢和任務，如何科學、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設創(chuàng)新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學術界與實業(yè)界也一直在探索高效的工程建設模式，并在總結多年經驗的基礎上，形成了多種CE程建設模式，如傳統(tǒng)建設模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點，并在近年工程建設中得到了快速廣泛應用。工程總承包最大的特點是工程建設中的設計、采購與施工一體化，明晰項目建設過程中各方的責任，促進項目實施的優(yōu)化。作為一種建設模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設中的應用，對于提高我國鐵路建設管理水平，具有很大的現實意義。
一、工程總承包的含義與特點
1 工程總承包的含義
在工程界，國內外對工程總承包的定義并不完全一致。根據國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負責工程的設計工作，同時又承擔工程的施工、采購工作的工程建設模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設計負責。按照我國建設部2003年頒布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，工程總承包的基本形式有：設計采購一施工工程總承包(EPC)、設計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關系與組織關系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標設備和材料采購的工業(yè)項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調價。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。
2 工程總承包的特點
在這種模式下，工程總承包商對工程設計、設備材料采購、施工負全面責任，根據合同的規(guī)定，甚至負責試運行服務。EPC總承包商根據自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負責，但EPC總承包商仍就分包商的工作負最終的責任。根據國內外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點。
(1)工程總承包的優(yōu)點
①總承包商負責協(xié)調設計、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業(yè)主集中力量解決項目執(zhí)行的核心問題
②在傳統(tǒng)模式下，設計基本完成后才開始進行施工招標，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現了工程設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。
③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術和經驗，采用現代管理方式，優(yōu)化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。
④在工程總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設計、
采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。
(2)工程總承包的缺點
①業(yè)主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導致總承包商的投機行為。
②項目業(yè)主需要在設計完成之前招標，對于招標文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評標程序、制訂標準的復雜性也很大。
③工程總承包商在投標時需考慮設計、采購施工等諸多因素，加大了準確估價工程費用的困難，提高投標費用。
④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復雜，增加管理難度，對業(yè)主和總承包管理水平要求更高。
二、我國鐵路建設推行工程總承包模式的必要性與可行性
1 推行工程總承包模式的必要性
從20世紀80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設模式，即“設計一招投標一建造”模式，我國鐵路建設也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設環(huán)境日益復雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現為設計與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調管理負擔太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設計、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設“任務重、技術新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設探索并推行新型、高效的工程建設模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，
國外的工程咨詢和建設公司將更多地參與我國的鐵路工程建設，而且鐵路工程建設也需要具有先進技術和管理經驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應用新型的工程建設模式，提高工程建設管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現實意義。
2 推行工程總承包模式的可行性
在西方發(fā)達國家，工程總承包模式已經推行了20多年，國際上很多學者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應用提供了堅實的理論基礎。從實踐看，工程總承包在國際范圍內應用越來越廣泛。根據美國工程總承包學會的預測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設的一些項目，積累了一定的經驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內外的理論研究和實踐經驗積累，為我國鐵路建設廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關法規(guī)和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標投標法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科學的鐵路工程總承包項目管理體系
項目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實現投資、工期，質量目標。根據我國鐵路建設的特點，建立鐵路工程總承包模
式下業(yè)主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。
(1)在鐵路建設系統(tǒng)內部，建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標中優(yōu)先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。
(2)建立科學的工程總承包項目招標評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當的承包商。對于鐵路建設項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標評標體系。如根據國際慣例，對于大型復雜項目，采用“兩階段”招標程序和“綜合評標法”評標標準，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標書，對其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進行評價，并作為其能否中標的一個重要條件。
(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復雜性與不確定性，規(guī)范項目實施過程中各方的行為，使設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)協(xié)調進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質量進度變更安全環(huán)保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。
(4)采用現代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團隊規(guī)模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術和工具，使項目業(yè)主迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復雜的總承包項目尤其重要。經過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當地運用項目管理技術和工具，將大大提高鐵路建設項目的管理效率。
4 我國鐵路建設中推行總承包模式的相關問題
(1)鐵路建設模式應采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質量。
(2)我國鐵路建設技術復雜、規(guī)模大，特別是對于新建的客運專線，在學習引進西方先進技術與管理方法的同時，注意積累經驗，使我國鐵路建設達到國際先進水平
(3)合同是項目管理的核心，在市場經濟條件下，要更加重視合同管理，
特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經驗，編制鐵道部工程總承包合同標準示范文本，在我國鐵路建設中采納應用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓和實踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權益。
(4)積極總結已經采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經驗以及不足之處，形成鐵路建設總承包模式的“知識管理體系”，為后續(xù)項目提供寶貴經驗。
三、以設計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢
根據國家有關建設法規(guī)規(guī)定，建設項目的勘察設計、施工應實行工程承包制、招標投標制、合同管理制和建設監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設市場，降低工程造價，提高工程質量，合理利用社會資源。
1 工程總承包是建設市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設計為龍頭則體現了工程總承包的發(fā)展方向。
以設計為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。以設計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業(yè)主在委托管理公司對工程進行管理的基礎上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經營生產工作，避免了一手抓生產、一手抓基建，結果兩方都受影響的不利局面。
2 設計院從事工程總承包有較強的資源優(yōu)勢。
設計院是技術和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術人員，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗、先進的設計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內部資源參與到項目總包管理中，可以將設計的技術優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質的技術人員能夠很快地適應工程總承包建設的需要。
設計工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。
3 以設計為龍頭的工程總承包有利于設備選型的優(yōu)化。
設計院實行工程總承包，由于對工藝和技術的掌握和匹配，可以避免設備的不同檔次配置帶來的浪費，在設備采購上更加注重性價比。同時，在招標工程中由于更加重視設備的技術適應性，能夠降低招標工程中的非技術因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。
四、結論
關鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理
一、項目概述
1．方家山核電項目簡介
方家山核電工程是我國自主設計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術，2008年12月26日正式開工建設，預計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運行。方家山核電項目的建設模式采用中國核工業(yè)集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝及調試等工作。
2．項目進展
2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現了FCD節(jié)點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設的一個重要里程碑，標志著方家山核電工程1號機組建設將由土建施工階段逐步轉入設備安裝階段，為工程的按期投產運營奠定了堅實基礎。
截止目前，方家山核電工程未產生嚴重和重大不符合項，現場施工質量處于受控狀態(tài)；費用控制認真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢日益凸顯，各項管理井然有序穩(wěn)步向前推進，為2011年5月28日實現2號機組穹頂吊裝等各大重要節(jié)點及目標的順利實現創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設穩(wěn)定向前推進奠定了基礎，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢正日益凸顯出來。
二、項目背景
1．我國目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃
面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢頭正在顯現，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。
2．以前國內核電項目的管理模式
在國內核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設等。雖然引進項目在建設模式上均由國外AE公司承擔總承包，但對于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負責，而外方負責項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學習項目管理經驗、培養(yǎng)自有核電建設管理人才；另一方面，在國內AE公司羽翼未豐前，國內的設計院、建造及設備分包商等也急切需要一個吸收和學習的階段。
三、項目模式與優(yōu)化
1．在目前的情況下采用EPC建設模式的必要性
EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行(調試)服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、降低工程投資，實現社會效益、經濟效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。
2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設協(xié)調會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設想。會議確定了遵照集團公司“精干業(yè)主，工程總承包、專業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團化專業(yè)化運作，增強市場競爭實力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進核電項目建設，確保完成主要節(jié)點目標”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。
至此，方家山核電有幸成為國內首個完整意義上的核電EPC建設模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業(yè)內EPC建設模式的領航員。
2．方家山EPC合同模式簡介
方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負責工程項目建設直到臨時驗收并向項目業(yè)主移交整個機組，包括前期準備、工程設計、采購、建造、調試、試運行及臨時驗收等工作。業(yè)主對工程三大控制負最終/全面的責任，負責項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負責電廠的生產準備和竣工驗收，以及接產后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查。
方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責任劃分到項目管理、質保、設計、采購、建造、調試和驗收進行了詳細的規(guī)定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責任和義務進一步具體化。
在工程建設總承包模式下，為明確合同雙方責任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢的前提下，為落實業(yè)主對總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細化了各自的職責和分工。
3． 通過管理創(chuàng)新推動項目又好又快地發(fā)展
項目管理模式沒有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調整設計方案、工藝、標準等來降低成本。
方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優(yōu)化和創(chuàng)新：
(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，科學劃分合同責任，確定和優(yōu)化管理鏈條
QNPC作為項目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個優(yōu)勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動地擔當CNPE難以解決的難題，包括負責征地、獲得國家管理機構對項目的批準書；負責項目融資、保險等。業(yè)主的重點是加強與國家和地方的協(xié)調，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。
(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團隊，共同建設
在完整的EPC模式下，總承包商應該完全負責電廠的調試，在臨時驗收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項目中，CNPE現有調試力量不足，實際調試經驗缺乏，而業(yè)主生產人員的調試經驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調試、試運行和性能試驗負總體責任的前提下，業(yè)主負責選派大量人員參與到CNPE負責組建的調試機構(聯(lián)合調試隊)。在不轉移合同責任條件下，充分調動了合同雙方的優(yōu)勢資源――CNPE的技術優(yōu)勢和業(yè)主的實際調試經驗。同時，獲得雙贏的結果――CNPE通過本項目的調試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經驗豐富的專業(yè)調試隊伍，業(yè)主運行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎。
(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴格控制支付
對承包商的支付是項目管控的重要環(huán)節(jié)和手段，支付進度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進度基礎上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業(yè)主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點及支付曲線。從目前執(zhí)行情況看，該曲線是較為合理的。
項目的建設及管理模式直接決定項目質量、進度和投資。站在業(yè)主的角度在確定項目的建設模式時應重點考慮以下因素：
（1）在保證項目將來運行可靠性、保證產品質量和產能的基礎上，最大限度地壓縮項目總投資，提高項目投資效益。
（2）充分調動設計單位進行設計優(yōu)化的積極性，以經濟手段促使設計單位尋求最經濟、最有效的方法，確保項目總投資控制在初設概算范圍內。
（3）確保項目建設工期最短，盡可能縮短工程、設備、材料招標采購周期。
（4）維護業(yè)主在工程、設備、材料采購方面對于價格、質量的絕對控制權。
管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高業(yè)主在工程建設中的控制性，增強了主動性。變被動為主動。所以在當前的總承包管理中，MC的建設模式越來越受到人們的重視。
下面對MC管理承包進行一下全面的探討與解析。
1、 MC管理承包模式的特點
由業(yè)主及管理承包商與工程設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的設計和施工。并在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，重點考慮控制項目的總投資。一般由管理承包商提出項目保證最大工程費用額，經業(yè)主確認后，作為管理承包商的承包基數，投資一旦超支則由管理承包商承擔，如有結余則與業(yè)主分成。
MC管理承包模式具有以下優(yōu)點：
■ 管理承包商在設計階段按子項工程實施的次序安排設計分解與進度計劃，對設計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設計方提出建議和要求。
■ 在施工階段管理承包商負責工程施工的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，主要任務是定期與各個設計與施工承包商溝通，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，預測和監(jiān)控成本與進度的變化。
■ 管理承包模式可以縮短工程從設計到竣工的周期，一方面整個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設投資，較早取得收益，減少投資的時間風險。
■ 項目管理的風險承擔關系由業(yè)主轉移給管理承包商。
■ 合理利用投資以提高投資效益。第一，MC管理承包模式由于在設計與施工的充分搭接，有助于設計商與承包商的溝通，及時變更設計方案，減少不必要的損失；第二，由于有保證最大工程費用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以對業(yè)主來講，付給管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程實際費用低于GMP，對節(jié)約的部分，管理承包商僅獲取合同約定比例的獎勵，但若超出，管理承包商會承擔所有超支部分的費用，業(yè)主沒有預算超支的風險；第三，管理承包模式使業(yè)主協(xié)調工作減少，業(yè)主支出的管理費用也將大大減少。
■ 工程施工和設備、材料供貨合同一般由管理承包商與施工承包商或供應商簽訂，但也可以由業(yè)主、管理承包商與施工承包商或供應商三方共同簽署。管理承包商對工程承包商或供應商的簽約直接簽約時，必須對業(yè)主公開并必須經過業(yè)主的確認才有效。
■ 適合于設計變更可能性較大的建設工程。
■ 適合于工期要求緊迫的建設工程。
■ 適合于無法準確定價的建設工程，而且一旦有結余業(yè)主還能獲得一定比例的分成（一般不低于50%）。
■ 業(yè)主對施工承包商、設備材料供應商的控制力度較大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低設備、材料配置和工程質量從而提高項目長期運行成本。
■ 一般不采用固定總價合同，可采用管理費用加工程成本的形式確定合同總價。簽訂工程管理承包合同時勿需考慮工程設計圖紙的深度，最大工程費用額可依據初步設計圖紙或同類項目的結算數據等確定。
■ 業(yè)主、管理承包商、設備材料供應商三方合同，管理承包商僅作為對技術、商務管理者的身份簽署合同，工程、設備材料款直接由業(yè)主向工程承包商和設備材料供應商支付，減少了EPC項目通過EPC總承包商再向分包商和設備材料供應商付款時的稅收。
2、MC管理承包模式的適用范圍
MC管理承包模式在很多方面具有優(yōu)勢，但同任何其他模式一樣，都有一定的局限性，其適合的工程項目應具有以下特點：
（1）需要有獨立的、專業(yè)的機構來負責工程和項目管理等；
（2）要求盡早開工和快速采購、不能等到設計全部完成后再招標的項目；
（3）項目組成或參與單位復雜，對靈活性要求較高，各方面技術不夠成熟的項目。
雖然MC管理承包模式的應用范圍十分廣泛，但也不是任何項目都適合于MC管理承包模式，具有以下特征的項目不宜采用MC管理承包模式：
（1）規(guī)模小、工期短、技術不復雜的小型項目；
（2）設計已經標準化的項目（如普通住宅等）；
（3）施工圖設計已經完成的項目；
（4）設計簡單或工期不緊（不需要進行設計與施工的搭接）的項目。
3、MC管理模式的實施
在實際的工程管理實踐中，MC管理模式產生有多種變體，主要是適用項目的實際情況及項目所處地區(qū)的社會體制、稅收體系和法律體系等，有與PM管理模式、DB管理模式的多種組合。
下面為某建設項目采用的管理模式示意：
說明：圖中實線為合同關系，虛線為管理關系。
業(yè)主方與MC管理承包商簽訂管理合同，明確最大工程費用，總承包公司作為招標人進行設備、材料和工程施工的招標，招標機構具體組織。設備、材料供應合同和施工承包合同由業(yè)主和設備材料供應商、施工承包商簽訂，MC承包商作為工程管理方簽字確認技術、商務、進度要求。MC管理承包商承擔規(guī)定的協(xié)調、管理等工作內容。
4、MC管理承包合同價格
為了使業(yè)主方能夠更好控制工程成本， MC管理承包合同一般采用最高限定價格合同格式。
MC管理為施工階段管理承包，其合同總價包括施工階段工程費用（含設備、材料費和工程施工費）及管理承包商的利潤和風險費。其中利潤和風險費根據國際慣例可按工程費用2%～4%的比例計取，也可以是固定的費用。
在MC承包方式中業(yè)主與承包方還可約定保證最大工程費用（GMP）。
保證最大工程費用（GMP）是MC管理承包商通過施工管理和組織，保證實際施工階段的費用與管理承包費用之和不超過預先與業(yè)主商定的目標值，這個目標值是MC管理承包商向業(yè)主保證的最大合同價格，即：
GMP=工程費用 + MC管理承包商的利潤酬金
確定一個合理的GMP是業(yè)主和MC管理承包單位的首要任務。根據項目的具體情況，利用項目的初步設計圖紙，在與設計單位充分研究項目建設內容、建設標準等要求后，由管理承包單位根據這些資料編制工程費用GMP。
GMP一旦確定不來，即成為業(yè)主與MC管理承包單位之間協(xié)議的組成部分，雙方均應遵守執(zhí)行，原則上不得修改。但是，考慮到施工過程的復雜性或業(yè)主方面的原因，在下列情況下可對GMP進行修改和調整：
（1）由于業(yè)主的原因，改變材料或設備的種類、規(guī)格、數量和質量等；
（2）由于業(yè)主的原因，實際簽約的工程承包商、設備材料供應商的合同價格大于GMP中相應部分的價格時。
只有經業(yè)主批準后的對原GMP的修改和調整，才能作為合同中新的最高限價。
參考文獻：
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[4]《工程項目管理與總承包》（中國建筑業(yè)協(xié)會 清華大學 中國建筑工程總公司合編，中國建筑工業(yè)出版社，2005年）。
關鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
一、 公路工程項目加強分包管理的意義
1、從宏觀上來講公路市場完善分包體制是社會經濟發(fā)展的必然產物。眾所周知，社會經濟的發(fā)展都必然是朝向專業(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求。同時也為了適應日益激烈的市場競爭，這就要求所有的相關企業(yè)走專業(yè)化的道路，公路市場也如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系更加完善，現有較低資質的企業(yè)向專業(yè)管理型承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展，這是一個必然趨勢。
2、加強分包管理必要性
從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，從施工總承包向工程總承包邁進，便于更加專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。公路施工項目管理內容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對分包工程的管理，最終使項目變得更有效率。同時專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
二、 總包方和分包方的現狀
我國的公路行業(yè)目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發(fā)包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業(yè)主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規(guī)定的工期、質量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發(fā)包給具有相應專業(yè)資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。
目前公路市場除少部分專業(yè)程度較高或發(fā)包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業(yè)分包企業(yè)來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著市場的開放，國家基礎設施建設規(guī)模不斷擴大，農民工已成為市場的主力軍，工程勞務分包已經成為一個事實。這些分包隊伍的技術水平、素質受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業(yè)化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業(yè)管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢。從工程實踐來看，總包方和分包方之間往往容易產生矛盾，尤其在質量、進度的兼顧性上發(fā)生矛盾。對總承包企業(yè)來說，選擇合適的分包企業(yè)，與分包企業(yè)之間建立長期的聯(lián)盟合作伙伴關系，提高總體協(xié)調能力、管理能力，以及有效地對分包方進行控制是實現企業(yè)經濟效益最大化的重要手段，也是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現。
三、總分包模式下提升管理的思路
1、抓好資金控制權
項目的工程款由總包公司集中管理和調配使用，目前項目實行項目經理責任制，項目經理擁有審批權，分包款的撥付由項目各部門嚴格審核，資金開支執(zhí)行嚴格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執(zhí)行，對于業(yè)主撥付的每一筆工程款，有項目主要人員審核，并報總公司經營部、財務部審核。對分包隊伍的資金管控很到位，嚴格控制了不結算支付或者超額支付的不良現象。
2、做好項目成本控制權
項目部實施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項目部成立初期由總公司進行評估，在實施中項目部嚴格進行成本管理，目前項目的成本管控依據建造合同相關實施細則具體執(zhí)行。在每個季度有項目部制定剩余工程量的成本計劃。嚴格控制分包單位的成本，如有結算超合同預期合同額的行為，及時查明原因。
3、緊抓人事管理權
根據項目的實際要求給總包部調配各方面的專業(yè)人員，例如：生產負責經理、總工、安全總監(jiān)、生產經理、總經濟師組成項目部的核心，盡量減少人員配備，節(jié)省現場經費。使項目部成員形成技術過硬、互相信任、精誠團結的合作關系，對外從而形成堅強的領導核心?？偘镜闹饕藛T都要對分包隊伍的相關業(yè)務范疇管理起到監(jiān)督、指導的作用。
4、加強安全管理
完善和補充適合各項目生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規(guī)章制度，防患于未然，杜絕在分包隊伍中出現安全事故。
5、嚴格分包方準入制度
審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。
四、 分包商進場后提高分包管理的措施
一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際總包的風險和責任未減少。相反，從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對業(yè)主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業(yè)務。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。
1、統(tǒng)一合同范本，及時簽訂分包合同
為避免風險，可以參考國家相關行業(yè)的合同范本制定適合所在項目的合同統(tǒng)一格式，盡量避免一個項目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴格禁止未簽訂分包合同就進場施工的行為。在實際的施工中，出現過未簽訂合同就進場施工的分包商，但是發(fā)生了嚴重的糾紛，最終總包單位對分包單位進行了巨額補償。
2、管理人員要有風險管控意識
目前公路市場中良莠不齊的分包隊伍很多，分包單位為進場施工，在總包單位組織的分包招標中發(fā)現有“借用資質”、“串標”等種種不規(guī)范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質量、安全，或者在總包方資金困難時不理解采取過激行為，甚至發(fā)生法律糾紛。管理人員樹立風險管理的全過程意識，依法履約，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。
3、嚴格管控分包商施工材料
當前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時，為了節(jié)約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。針對這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發(fā)生。
4、提高分包商項目完整性意識
部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，讓分包商建立項目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對自己的義務進行擔當。
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業(yè)承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據專業(yè)工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設計深度不夠，深化設計協(xié)調工作量大
目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。
在深化設計推進過程中，會出現下列問題：
①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現不匹配情況；
②業(yè)主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；
⑤機電分包單位多，導致深化設計協(xié)同開展進度緩慢。
上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協(xié)調管理工作相當繁重。
（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。
在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調、計劃、管理、監(jiān)督的能力?？偝邪鼏挝粺o法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應的對策
（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協(xié)調合同界面問題
在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協(xié)調工作
機電專業(yè)深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作?，F針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：
①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業(yè)主要求清理需進行深化設計的部位、系統(tǒng)等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態(tài)，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。
③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協(xié)調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協(xié)調工作，確保設計審核的時效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質量、進度管理制度
總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協(xié)調照管的能力。
在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：
①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。
②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業(yè)配備相應的負責人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環(huán)，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。
④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。
⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監(jiān)控。
⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。
在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調、監(jiān)督能力。
①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調并記錄業(yè)主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。
③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。
④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。
總承包管理應本著服務優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調、督促工作尤為重要。
4 結束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標。
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻：
