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關鍵詞：工程項目策劃；增值；前瞻性；經濟效益；管理；指導性；可執(zhí)行性
中圖分類號：TU198 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-01
一、引言
工程項目策劃指的是承包方通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對工程項目的決策和實施，或實施和決策中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的可行性科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。在市場競爭日趨激烈的態(tài)勢下，各工程承建單位為了能在市場的博弈中生存，一方面要壓低投標價格以獲取工程；另一方面也要加強內部管理，降低成本，提高經濟效益。在此情況下，編制一個完善的、切實可行的工程施工項目策劃書就顯得尤為重要。本文將對工程項目的策劃進行簡單的探討。
二、工程項目策劃的重要性
工程項目策劃是實施項目管理的首要環(huán)節(jié)工作，也是最基礎的環(huán)節(jié)。在明確合同目標的基礎上，通過項目策劃，確定項目目標控制應實現的計劃目標。對目標的實現做出事先安排，設計出實現目標的保證措施。工程項目策劃是一種前瞻性的思維過程，是對未來結果的一個預判和提前應對措施，對項目的開展及結果都有重要的指導性意義。工程項目策劃也專家集體智慧的集成，能對項目進展過程中可能會遇到的重點和難點進行比較準確的預判，從而幫助項目管理管理者提高決策的準確性。
三、工程項目策劃的用途
1.為實現工程項目目標所做的總體部署。
2.規(guī)劃實施項目管理目標的組織、程序、方法、落實責任。
3.規(guī)范項目管理的行為，細化各系統（專業(yè)）管理方案。
4.作為考核項目經理部的依據之一。
四、項目策劃和施工組織設計的不同之處
1.目的不同：施工組織設計主要從施工組織和施工技術角度籌劃項目管理工作；項目策劃主要從項目整體管理的角度籌劃項目的管理工作。
2.內容不同：項目策劃包含了施工組織設計的主要內容，項目策劃的內容比施工組織設計的內容更全面、更豐富；
五、項目策劃編制內容
1.編制依據
編制依據主要有：工程建設相關法律、法規(guī)、規(guī)范、標準；投標報價文件以及承包合同；設計圖；項目施工現場環(huán)境以及相關的市場信息；相關方的要求；公司總部的有關管理文件；同類項目的歷史經驗資料。
2.項目概況；
主要內容有：工程特點、建設地點及環(huán)境特征、參見方有關信息、施工范圍、主要實物工程量、施工條件等。
3.項目的組織策劃
主要內容有：項目管理模式、組織機構及組織機構圖、部門崗位職能。項目現場管理特點、管理模式、管理流程等。
4.施工部署策劃
內容提示：工程進度目標、項目HSE目標、工程質量方針和目標、施工任務劃分（分區(qū)、分專業(yè)）。
5.進度策劃
主要內容：總進度、單位工程進度計劃、分部工程進度計劃、里程碑進度的計劃，橫道圖、網絡計劃等，以及工期的具體保證措施。
6.資源配置計劃
主要內容有：人力資源計劃、材料計劃、施工設備資源計劃、手段用料配置計劃、資金籌措計劃等。
7.質量管理計劃
主要內容：貫徹質量管理體系的內部組織、職責分解、質量計劃編制安排、質量控制措施以及對現場質量檢查監(jiān)督的計劃。
8.職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃
主要內容：職業(yè)健康安全及環(huán)境管理目標、職業(yè)健康安全及環(huán)境管理的組織及職責分解、主要風險因素的評估、兩書一表的組織安排及主要的措施落實等。
六、項目策劃編制的程序和方法
1.工程項目策劃編制的程序
項目部在項目經理的領導下，全體管理人員和專家首先熟知項目策劃編制的依據，特別要分析合同、施工條件和企業(yè)內部的管理規(guī)定或目標管理責任書。同時項目經理和項目領導班子應研究確定項目的總體目標和總方針，并確定參與編制的管理人員、并對工程項目策劃編制作出進度計劃。參與編制的管理人員按照計劃表各司其職，分別編制各部分策劃內容的初稿。項目經理對初稿進行初步審核和作必要的調整、協調和修訂；項目領導會議討論，通過（或修訂）該策劃后上報公司總部有關管理部門批準后實施。
2.項目策劃編制的注意事項
第一，避免盲目性。目標及指標必須適宜，必須確定在經努力是可以實現的范圍。
第二，避免主觀性。項目經理必須依靠項目團隊和專家的群策群力，充分調動項目團隊的積極性和聰明才智，在廣泛征求意見的情況下編制工程項目策劃。
第三，避免口號性。要注重文字精煉、簡潔，避免繁冗的文字，易于執(zhí)行者理解。
第四，力求可實施性。務必使有關人員在編制策劃過程中就要了解熟悉該策劃，為實施好策劃做好思想和行為準備。
七、項目策劃的管理
1.項目策劃在項目部完成之后，立即送上級機關部門和主管領導審核確認、批準后實施。公司總部應指定專門的領導和專門的部門負責工程項目策劃的審核工作。
2.經批準后的策劃在內部要作必要的宣傳、學習和培訓，讓項目部全體員工明確目標及實現目標的部署，把項目部的部署化為全體職工的動力。
3.定期檢查策劃的實施情況，分析總結在實施過程中的存在問題，及時采取措施給予糾正。
4.依據客觀實際，必要時調整項目策劃。
5.項目策劃的實施過程應有記錄。
6.項目策劃實施完成后應有總結，把實際結果和預測目標作對照，從中取得項目的經驗和教訓，為今后的項目管理積累第一手資料。
八、結束語
有些項目存在實施過程中出現分工不明、責任清，計劃性不強等諸多問題。因此，在工程項目啟動階段就站在全局的高度上對項目的管理進行策劃，使項目進展過程中有“法”可依，就顯得非常重要。讓工程項目策劃為工程項目“增值”，就是增加項目利潤，就是提高企業(yè)的經濟效益。所以，工程項目策劃書不但要編得好，更要執(zhí)行好。
參考文獻：
[1]建設工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社，2015.
【關鍵詞】 工程項目 資金策劃 實施方案
工程項目資金運作成功與否直接關系到建設方初始投資的成敗，也是衡量承包方項目管理水平的一個重要標志，因此越來越受到業(yè)界的重視。筆者所在的公司是一家國有建筑企業(yè)，為了促進項目管理，有效盤活資金，提高資金使用效率，目前在建工程項目已普遍推行資金策劃，但現有的資金策劃徘徊在較低水平，且大多停留在項目現金流的預測上，前瞻性、可操作性不強，方案過于理想化，存在與施工生產實際脫節(jié)的現象，策劃過后對項目資金運作的指導性不強，施工生產實際變化后很少對策劃方案進行及時修改，工程、技術、材料、商務管理人員參與度不夠。本文力圖結合項目施工生產實際，以項目管理為主軸，以資金運作為手段，提出一套資金策劃的方案。
一、工程項目資金策劃的目的和意義
1、工程項目資金策劃的涵義
目前，學界對工程項目資金策劃還沒有形成統一的定義，結合工作實際，筆者認為，所謂工程項目資金策劃，其實就是工程項目管理團隊在現有的施工管理水平基礎上，結合項目施工生產計劃，在時間、資源和成本最優(yōu)的條件下對工程項目資金運作進行一系列前瞻性安排，并據以指導項目資金運作的活動。
2、工程項目資金策劃的目的
工程項目資金策劃的目的是在滿足工程項目施工生產需要的基礎上，平衡各個階段的資金需求，做好資金余缺管理，提高資金使用效率。
3、工程項目資金策劃的意義
工程項目資金策劃是工程項目管理的重要組成部分，具有很強的現實意義。
（1）有利于提高項目管理水平。工程項目資金策劃是項目前期策劃的重要組成部分，而資金管理本身也是項目管理的核心，資金策劃是包括施工、技術、材料、商務等部門參與的全員管理，必將大力促進項目管理水平的提高。
（2）有利于統籌安排項目資金。工程項目資金策劃的出發(fā)點是為了合理使用項目資金，通過資金策劃，盡可能將資金短缺時段的融資額和資金充沛時的資金投放額限定在最低值，以便提前安排資金調劑，做好項目資金安排。
（3）有利于提高資金使用效益。通過策劃，資金短缺時期盡可能融入最少的資金，從而降低資金的使用成本；資金盈余時期投放最少的資金，將閑置資金投放到市場中去，為項目創(chuàng)造資金投資收益。
二、工程項目資金策劃的難點與問題
1、工程項目資金策劃的難點
（1）不知道從何著手。一提到資金策劃，有人馬上想到編制項目現金流量表。工程相關人員在學習項目管理的過程中大多接觸過項目現金流量表，財務人員在專業(yè)課程中更是學習過此項內容，編制項目現金流量表本身不難，但問題是設計完表格填寫后卻發(fā)現既無實戰(zhàn)性，又無可操作性。
（2）資金策劃推行不下去。資金策劃方案如果不緊密聯系工程項目施工生產實際，過度理論化或者不能因根據施工方案或工期的變化作相應調整，很難有可操作性，其結果往往流于形式，難以對工程項目資金管理發(fā)揮指導作用，最后只好放棄。
2、工程項目資金策劃過程中遇到的問題
（1）對工程項目資金策劃認識不足。管理最忌諱單打獨斗，資金策劃也是如此。企業(yè)在進行策劃的過程中，往往存在認識不足，直接委托給某個部門如財務部的人負責實施，這樣的力度顯然不夠。由于自身權限有限，缺乏其他系統人員的廣泛參與和積極配合，最終資金策劃將變成填寫枯燥無意義的表格，失敗在情理之中。
（2）工程項目資金策劃缺乏統一的領導。資金策劃是項目管理中一項重要的工作，至少從項目管理的角度來看，應該上升到一個戰(zhàn)略層面。搞好資金策劃，項目可建立資金策劃委員會之類的戰(zhàn)略組織，形成統一的領導，統籌工程、材料、商務、技術、財務等各子系統的人員廣泛參與，使項目順利向前推進。
（3）工程項目資金策劃人員素質有待提高。實施工程項目資金策劃需要懂工程、擅技術、知管理、會溝通的團隊，團隊成員必須具備一定的財務知識，牽頭實施的人應該具備這些綜合素質，參與策劃的人員應該滿足這些基本條件。
三、工程項目資金策劃方案
1、工程項目資金策劃的思路
緊緊圍繞項目施工生產計劃和制定的施工方案，預測每月和各個階段（關鍵節(jié)點）的現金流入和現金投放情況，編制現金流量表，寫出資金策劃分析報告，工期變動或施工方案調整時及時修改策劃方案，用策劃方案指導項目日常資金運作。具體思路見圖1（關鍵路徑和時間、資源和成本優(yōu)化理應在制定生產計劃和施工方案的階段確定，流程中標注只起到強調作用，因而沒有單獨作為流程）。
2、工程項目資金策劃的組織準備
建立工程項目資金策劃委員會，由項目經理或者執(zhí)行經理牽頭，領導項目的資金策劃工作，資金策劃應吸納工程、技術、材料、財務、商務等各部門的人員廣泛參與。
3、認真研究項目生產計劃和施工方案
生產計劃是對工程項目生產進行的全面安排，其中進度計劃橫道圖或網絡圖對資金策劃非常重要，必須認真研究。施工方案是工程項目實施的核心和靈魂，對資金策劃起到統領的作用，任何資金策劃方案都必須依托于施工方案。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1. 建設項目策劃的領域
建設項目策劃是策劃工作的一個重要領域。考察一下我國近年來的建設流程不難發(fā)現 , 人們在建設項目的決策方面雖然已基本上形成了一套科學的程序 , 但對建設項目決策后如何實施 , 在我國一直是建設業(yè)主的權限范圍 , 即多是由投資方按照已有的資料加上專家的個人經驗而擬就的。這就造成了設計人員只是在項目立項的基礎上 , 接受了任務委托書后進行具體設計 , 而施工單位則只是按設計圖紙進行施工。從字面上來看這是一個單向的流程 , 但事實上項目的實施遠不是這么簡單 , 比這復雜得多。因為每一個建設項目的設想提出 , 都有其特定的政治、經濟或社會生活背景。從簡單抽象的建設意圖產生，到具體復雜的工程建設 , 期間每一環(huán)節(jié)每一過程的活動內容、方式及其所要求達到的預期目標 , 都離不開計劃的指導 , 而計劃的前提就是行動方案的策劃 , 這些策劃的好壞將直接關系到建設項目活動能否成功。因此 , 建設項目策劃是建設項目決策到建設項目實施的一個非常重要的環(huán)節(jié)。
2. 建設項目策劃的概念
建設項目策劃是指在建設領域內項目策劃人員根據建設業(yè)主總的目標要求 , 從不同的角度出發(fā) , 通過對建設項目進行系統分析 , 對建設活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃 , 對建設活動的全過程作預先的考慮和設想 , 以便在建設活動的時間、空間、結構三維關系中選擇最佳的結合點 , 重組資源和展開項目運作 , 為保證項目在完成之后獲得滿意可靠的經濟效益、環(huán)境效益和社會效益而提供科學的依據。
由于建設項目策劃是一種把建設活動意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策略性動作思路的高智力的系統活動 , 因此通常為進行一項建設項目策劃有三點要素：
（l）要有依據國家、地方法規(guī)和業(yè)主要求而設定的建設項目。
（2）要有能對手段和結論進行客觀評價的可能性。
（3）要有能對程序和過程進行預測的可能性。
3. 建設項目策劃與項目周期的關系
建設項目策劃的定義很清楚地表明了建設項目策劃與項目周期的關系 , 即 :
(1）建設項目策劃的運作時間主要是在項目周期第一階段即建設決策期 , 并且隨著項目的進展不斷延伸 , 貫穿建設全過程。
(2）建設項目策劃不僅包括對建設決策期各個環(huán)節(jié)的策劃 , 而且還包括對項目建設期、項目營銷的策劃。
4. 建設項目策劃與可行性研究的關系
建設項目可行性研究是對投資項目的必要性、資源的可能性、技術的先進性及適用性、經濟的合理性和盈利性等進行綜合論證的工作方法 , 是投資者對建設項目的市場情況、工程建設條件、技術狀況、原材料來源等進行調查、預測分析 , 以做出投資決策的研究 .由于可行性研究源于項目的投資活動 , 所以其實質是要反映這一投資活動得失與否, 亦即投資活動是否有經濟效益 , 它與投資者的利益緊密相關。建設項目可行性研究的結論往往是項目投資者投資活動的依據 , 而對于投資項目的使用者以及功能效益等則相對考慮較少。項目策劃主要是研究項目立項以后的建設的規(guī)模、性質、社會環(huán)境、空間內容、使用功能要求、使用者狀況、使用模式、技術條件、心理環(huán)境等影響項目實施和項目使用的各因素 , 從而為項目建設實施提供科學的依據。由此看來 , 項目可行性研究是不能取代項目策劃的。同樣 , 建設項目策劃也不能取代可行性研究 , 盡管有些項目可行性研究的結論可資借鑒，但項目實施的依據仍必須通過項目策劃來加以科學的制訂和論證 , 因此，項目策劃既要通過對建設活動的整體戰(zhàn)略、策略運籌、資本運作等 , 不斷補充和完善項目可行性研究的成果 , 又要通過對建設活動全過程預先的考慮和設想 , 增強建設活動的可行性、可靠性、可操作性，使之真正成為項目實施運作的依據 ,且成為項目實施整體進程中不可缺少的一個環(huán)節(jié),這也是項目策劃區(qū)別于項目可行性研究或其他環(huán)節(jié)而獨立出來的一個原因 , 當然 ,可行性研究和項目策劃在借鑒其他學科的理論方法 , 運用近代科學手段等方而有共同之處 , 有些方法甚至可以相互借用 , 如在項目策劃過程中，對項目規(guī)模的把握就可借用可行性研究方法中的 " 期間經濟損益分析方法 " 來加以研究。
5. 建設項目策劃與建設項目規(guī)劃的關系
項目策劃受項目總體規(guī)劃的指導 , 接受項目總體規(guī)劃的思想 , 并為達成項目既定的目標整理準備條件 , 確定項目內涵 , 構想項目實施的具體模式 , 進而對其實現的手段進行策略上的判定和探討。一般來講 , 對建設項目的目標確定 , 總體規(guī)劃是決定性的、指導性的 , 但對目標的規(guī)模、性質等內在因素的研究 , 項目策劃則很關鍵。實際上 , 這種總體規(guī)劃和項目策劃對項目目標的研究其分界卻不是截然的 , 雖然項目總體規(guī)劃指導項目策劃 ,但項目策劃的結果又常常不斷反饋修正總體規(guī)劃。
6. 建設項目策劃的分類
建設項目策劃按項目建設程序可分為建設前期項目系統構思策劃、項目實施策劃；如按建設項目策劃的范圍又可分為項目總體策劃和項目局部策劃。項目總體策劃一般指在項目前期立項過程所進行的全面策劃；局部策劃可以是對全面策劃任務進行分解后的一個單項性或專業(yè)性問題的策劃 , 根據策劃工作的對象和性質 , 策劃的內容、依據和深度要求也不一樣。
(1）項目構思策劃
建設項目的提出 , 一般根據國際國內經濟、社會發(fā)展狀況和近遠期規(guī)劃、預測以及提出者 ( 包括投資者和非投資者 ) 經營、生產、生活的實際需要。因此 , 項目構思策劃必須以國 家及地方法律法規(guī)和有關政策方針為依據 , 并結合國際國內經濟、社會發(fā)展變化和實際的建設條件進行。項目構想策劃的主要內容包括：項目性質、用途、建設規(guī)模、建設水準的策劃；項目在社會經濟發(fā)展中的地位、作用和影響力的策劃；項目系統的總體功能、系統內部各單項單位工程的構成及各自作用和相互聯系 , 內部系統與外部系統的協調、協作和配套的策劃；以及其他與項目構思有關的策劃等等。
(2) 項目實施策劃
項目實施策劃是指把體現建設意圖的項目構思付諸實施 , 變成有實現可能性和可操作性的行動方案 , 提出帶有策略性和指導性的設想。通常又分為：
①項目組織策劃 , 對于大中型建設項目 , 國家要求實行項目法人責任制。因此按照現代企業(yè)組織模式組建管理機構并作人事安排 , 顯然這既是項目總體構思策劃的重要內容 , 也是對項目實施過程產生重要影響的實施策劃內容。
②項目融資策劃。資金是實現項目的物質基礎 , 建設工程項目投資大 , 周期長 , 資金 的籌措和運用對項目的成敗關系重大 , 建設資金的來源渠道廣泛 , 各種融資手段有其不同 的特點和風險因素 , 融資方案的策劃是控制資金使用成本 , 進而控制項目投資、降低項目 風險所不可忽視的環(huán)節(jié)。項目融資策劃具有很強的政策性、技巧性和策略性 , 它取決于項目的性質和項目實施的運作方式。
③建設項目目標策劃。建設工程必須具備明確的使用目的和要求 , 明確的建設任務量和時間界限 , 明確的項目系統構成和組織關系 , 才能作為項目管理對象 , 才需要進行項目的目標控制 , 也就是說確定項目的投資目標、質量目標和進度目標是項目實施的前提 , 而這三大目標的內在聯系和制約 , 使目標的設定變得復雜和困難。因此在項目系統構成和定位策劃的過程中做到項目投資和質量的協調平衡 , 即在一定投資限額下 , 通過策劃尋求達到滿足使用功能要求的最佳質量規(guī)模和檔次 ,然后再通過項目實施策劃尋求節(jié)省項目投資和縮短項目建設周期的途徑和措施,以確定項目三大目標的總體綜合優(yōu)化，做到 " 投資省、質量高、周期短 " 。也就是說 , 建設目標的具體確定和修正也是項目策劃課題的一部分。
④項目管理策劃。這是對項目實施的任務分解和任務組織工作的策劃 , 包括設計、施 工、采購任務的招投標 , 合同結構 , 項目管理機構設置、工作程序、制度及運行機制 , 項目管理組織協調 , 管理信息收集、加工處理和應用等的策劃。項自管理策劃視項目系統的規(guī) 模和復雜程度 , 分層次分階段地展開 , 從總體的輪廓性、概略性策劃 , 到局部的實施性詳細策劃逐步深化 ,
⑤項目控制策劃。是指對項目實施系統及項目全過程的控制策劃。
結束語：建設項目活動是一種新的資源重組 , 要達到資源優(yōu)化組合 , 要將得到的各種信息與自 身的資源、社會資源有機結合 , 一方面需要經驗和過去積累的各種社會關系 , 另一方面則需要謀略。這決定了項目策劃工作在建設項目活動中的地位，他是始終貫穿于項目建設過程的。
參考文獻：
[1]蘇偉倫主編：《項目策劃與運用》，中國紡織出版社，2000。
制定計劃
項目管理一般過程是“計劃－實施－控制－收尾”，其實即是兩大方面：一是制定計劃以確定項目的目標；二是計劃實施過程的控制及目標的實現。2006年12月27日，本項目的初步設計審查完成，初步設計審查意見出臺后，設計的基本原則就確定了，開始進入施工圖設計階段。項目設總組織各專業(yè)主設人召開了施工圖設計啟動策劃會，確定了施工圖設計的總工期目標和質量目標。接下來，施工圖出圖計劃的編制又是本項目設計計劃制定的重中之重。
本項目全面貫徹《設計進度管理辦法》。首先，由各專業(yè)主設人根據初步設計確定的原則，根據1、2號機組反饋信息和經驗，對施工圖設計工作進行分解，提出施工圖的卷冊目錄以及所需人工時，然后，由進度工程師根據業(yè)主的里程碑計劃、綜合考慮業(yè)主的輔機設備訂貨計劃，編制初步的施工圖出圖計劃。為了更進一步確保計劃的合理性，如，卷冊間的邏輯關系，卷冊交付與里程碑節(jié)點的邏輯關系，進度工程師編制的初步出圖計劃返回給各專業(yè)主設人及其主任校核。校核后再經項目設總審核提交給業(yè)主，并由業(yè)主轉給有關施工單位，對出圖計劃提意見。最后由進度工程師統一匯總。匯總后的出圖計劃與業(yè)主共同審定、再由主管院長審批定稿，便下發(fā)執(zhí)行。經過業(yè)主、施工單位、我院三方審定后的施工圖出圖計劃，既滿足了業(yè)主工程建設工期及施工單位施工進度要求，設計的工期又相對合理，是一個合理的可行的計劃。
控制管理
編制了合理可行的計劃僅僅是開始，在計劃實施過程中，如何對計劃的進度、質量、成本進行有效控制，使計劃的實際執(zhí)行不至于偏離目標，確保目標的實現，才是最重要而又最艱難的工作。
1進度控制
進度控制運用我院贏得值管理、動態(tài)接口管理、編制設計月報等先進的項目管理技術、方法和手段，同時強調動態(tài)過程控制，風險預控，確保施工圖設計進度始終滿足現場施工進度要求。
1.1采用贏得值原理進行進度管理
采用贏得值原理對設計進度進行檢查、對比、分析、調整是我院實行以項目管理為中心以來，在項目管理上結合勘察設計項目的特點，通過消化、改進、完善取得的最重要的成果之一。
潮州三百門電廠擴建工程最大的特點是缺少施工安裝場地，施工安裝只能通過自身調配順序來完成，如，鍋爐安裝利用電除塵場地，主廠房鋼結構施工利用A排外場地等，而且必須先完成樁基施工，并在回填后才能作為交叉安裝場地。本項目在施工圖設計階段采用贏得值原理進行設計進度管理，及時把握住了設計進度中存在的問題及潛在的風險，做到及早采取有效的應對措施，確保了整個工程設計進度，滿足工程建設工期要求。本工程贏得值進度管理的實施流程如下：
①把施工圖出圖計劃—目標計劃錄入到P3E/C項目管理軟件，描繪各部門的測量效果基準曲線。這個測量基準一經確定，在計劃的實施過程中，一般不允許調整修改，但當業(yè)主的里程碑計劃有調整，或因廠家資料滯后影響出圖大面積滯后時，目標計劃及測量基準才進行適當的調整。
②每月定期采集施工圖卷冊的實際數據。在施工圖設計階段，由各專業(yè)主設人每月向進度工程師提供《施工圖設計卷冊及實耗工日》表，主要包括施工圖的實耗工日及實際完成百分比。
③更新計劃的實際執(zhí)行數據，計算贏得值、計劃值、實耗值。進度工程師把《施工圖設計卷冊及實耗工日》的實際數據輸入到P3E/C項目管理軟件，計算出施工圖設計計劃的贏得值、計劃值、實耗值。
④進行綜合分析，編制進度分析報告。進度工程師通過計算贏得值與計劃值、贏得值與實耗值的差值，評估施工圖卷冊的實際完成情況，分析造成偏差的原因，發(fā)現存在的問題和存在的風險，提出解決措施及預防對策供有關方決策。
⑤進度分析報告，促使各相關方關注和解決問題。
1.2動態(tài)接口管理
在設計流程中，接口的交換是極其重要的一環(huán)節(jié)。接口的質量關系到設計圖紙的生命質量，接口是否及時交換又關系到設計進度能否按計劃執(zhí)行。在三邊工程中，接口管理尤其重要。本項目強調接口質量、接口進度兩手抓的管理模式。實行嚴格的設計輸入評審制度。由各專業(yè)嚴把質量關，外部設計輸入，均經本項目各專業(yè)的設計人、主設人、主任三級評審，必要時需到設計總工程師/總工程師一級評審。內部專業(yè)提資，實行嚴格的三級會簽制度。設計輸出，即施工圖實行嚴格的三級會審、專業(yè)會簽制度，絕不為了趕進度而導致會簽的形式化，要求確保會簽專業(yè)的審圖時間，確保會簽質量。
嚴格接口的進度管理。由本項目的接口工程師專責負責接口的進度管理，每月編制接換計劃，并要求各專業(yè)主設人按月填寫《設計接口資料管理清單》，并及時提交給接口工程師。接換計劃和接口資料管理清單反映的內容主要包括：接口資料名稱、提出方、接受方、交換日期、接口狀態(tài)、接口是否關閉等。《設計接口資料管理清單》的實時填寫并向各專業(yè)主設人公布，使接受資料方可以根據接口狀態(tài)來知曉所接收的資料是否為最終資料，根據接口是否關閉來決定有關圖紙能否出版交付施工。通過實時填寫及公布《設計接口資料管理清單》，讓各專業(yè)主設人能夠對設計輸入有準確地把握，提高設計輸入的準確性，降低由于設計輸入錯誤、錯漏而造成設計返工的幾率，從而確保設計質量。接口工程師則對比接換的計劃與實際完成情況，進行綜合分析，對接口有延緩的情況發(fā)出預警，提請有關專業(yè)及時應對，如果是外部廠家資料等影響內部接換延遲，則立即與業(yè)主溝通協調。通過嚴格的接口質量控制及動態(tài)的接口進度控制，確保了接換的時效性、完整性和準確性，為設計進度滿足施工進度要求起到了保駕護航的作用。
1.3編制設計月報
施工圖設計階段由本項目的進度接口工程師每月編制《設計月報》，月報反映的內容有：現場施工進度、設計相關活動、施工圖計劃完成情況及偏差報告、下2個月度的計劃預報及資源需求、輔機設備采購及廠家資料提供情況、需業(yè)主關注和解決的問題，同時把工程照片、設計進度計劃橫道圖、贏得值曲線圖、《設計接口資料管理清單》作為月報的附件。
設計月報在我院內部對象有院長、機務環(huán)保部、電控部、水務部、土建部、經營計劃部、各專業(yè)主設人、主任、主任工，對外給業(yè)主、業(yè)主上級公司、設計監(jiān)理、主要的施工安裝單位，讓各相關方能夠及時了解到我院本項目的設計工作實際進展情況和存在的問題，及早采取有效措施解決。設計月報實質是本項目的進度分析報告，是贏得值管理、接口管理工作的匯報，同時，它又對進度風險、接口風險進行預警及控制，設計月報分發(fā)給各有關方，為項目各方搭建了一個暢通無阻的溝通交流信息平臺。
2質量控制
本項目施工圖設計的質量目標之一：成品優(yōu)良率必須達98%。通過1、2號機組工程信息反饋，嚴格按我院三標體系文件的要求進行質量控制，在工代服務階段提供優(yōu)質高效的施工配合服務，使施工圖設計的質量目標如期實現。
①潮州三百門電廠一期1、2號機組工程項目信息反饋，為提高3、4號機組工程設計質量提供了重要保證。潮州三百門電廠一期3、4號機組司令圖設計開展前組織所有主設人到現場聽取業(yè)主意見，匯總了1、2機組在現場安裝中所發(fā)現的專業(yè)之間接口的主要常見病，通過業(yè)務學結1、2號機組特點，吸取教訓避免在3、4號機組再次重復出現1、2機的錯誤。
②嚴格按我院三標體系文件的要求進行過程控制。我院三標管理體系文件對設計項目質量控制規(guī)定了一整套完整的程序和要求，本項目在設計全過程中按照我院“質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系”的要求進行質量管理和控制。
③提供優(yōu)質高效的施工配合服務，用優(yōu)質的工代服務降低質量風險。為了加強和業(yè)主、監(jiān)理、施工安裝單位、供貨廠商的信息溝通，并保持和我們院總部的工作聯絡，本項目在工代服務階段實行編寫《工代簡報》制度，由各專業(yè)工代配合進度/接口工程師編制，按月出版。《工代簡報》主要分專業(yè)介紹項目進度，施工中發(fā)現的圖紙設計問題及處理情況，生產、施工方面的要求和處理意見，需院內解決的問題等。工代簡報每月按時給有關單位，讓參建各方充分了解工代服務動態(tài)，現場工程進展狀況，供貨、設計、施工各個環(huán)節(jié)可能存在的問題，加強了溝通和交流，促使設計質量和服務質量進一步提高。
本項目的工代服務對問題反應快、處理及時，工作負責、態(tài)度認真，通過工代服務及時解決工程和圖紙問題，提高了設計質量，工代服務工作也得到了業(yè)主的肯定。
協調管理
項目設總負責項目的總體協調，要處理好對外、對內及項目團隊自身的關系。處理好外部關系，可以為項目團隊創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，確保他們的工作順利開展；處理好團隊內部關系，減少沖突，有利于工作效率的提高。在處理外部關系時，設總必須要以本項目的目標實現為第一原則，在保障本項目目標的前提下，可以作出適當讓步；同時，要會換位思考，站在對方的立場看問題。處理內部關系，同樣要以項目目標實現為原則，做到客觀、公平公正。無論是設總還是主設人，做工程必須用心，用自己人格魅力博得業(yè)主的信任，有時也要把自己當作是業(yè)主，站在業(yè)主的立場上思考為題，在為業(yè)主排憂解難同時又不能讓別人牽著鼻子走。
項目團隊建設
項目團隊是為實現項目目標而協同工作的組織，在設計階段主要是由各專業(yè)主設人組成，在現場服務階段還包括了現場服務工地代表，項目團隊工作是否有效是項目成功的關鍵因素，項目員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性對項目設計管理成功與否有著巨大的作用。
在潮州三百門電廠一期3、4號機組工程設計全過程中，通過定期召開協調會來加強項目團隊成員的交流，通過協調會了解設計過程中出現的各種問題，及時給予協調處理，鼓勵各位主設人在設計接口、方案優(yōu)化、設計進度等方面積極發(fā)表意見，出謀獻策。充分利用有限的激勵機制對項目參與人員進行激勵，如：及時向有關部門報告責任心強、工作努力積極、技術水平高的好人好事，節(jié)點獎分配按照點面結合的原則，盡可能公平公正等，充分調動全體員工的工作熱情和責任心。
結語
①設計接口在目前的三邊工程中，仍然是影響設計進度的主要瓶頸和矛盾。接口任務如何分解是保證設計接口滿足的關鍵。因為在電力規(guī)劃總院下發(fā)的電力勘測管理制度中對各專業(yè)的提資要求是范圍式的，包含的范圍比較大。如果按此內容作為接口計劃將難以滿足下游專業(yè)出圖對上游專業(yè)的提資要求，更難以滿足邊設計、邊施工的現狀下對設計出圖的要求。接口計劃任務分解得過細，下游專業(yè)容易出現應用上的混亂，出現漏錯的問題。一個接口內容和接口范圍適中的接口任務是接口計劃能否滿足設計進度要求的關鍵。設計接口是按內容分解還是按范圍分解，各專業(yè)傳統做法各有不同。
工程項目前期策劃事實上就是在工程項目實施之前，針對工程項目實施過程中需要考慮到諸多影響因素包括其施工技術、施工成本、施工效益、施工進度、施工人員、施工影響等諸多內容進行綜合全面考量，同時應用科學的選擇標準針對工程項目實施過程中的先進性、適用性以及建設條件的可能性、協調性和經濟上的效益性進行全面細致的分析，保證工程項目能夠經過全面細致的驗算和分析，保證最后的結果能夠確定工程項目的實施可能性，同時確定在工程項目實施的過程中如何能夠取得最大的經濟效益和社會效益。事實上，工程項目前期策劃就是針對工程項目實施過程中的重要準備工作，每一個工程項目在實施過程中必然會面臨無數不同的影響因素和變化因素，提前做好對相關影響因素以及變化因素的分析和預防工作，就能夠有效的提升工程項目實施過程中出現安全隱患、經濟隱患、技術隱患以及質量隱患的幾率，保障工程項目實施過程中的穩(wěn)定性、安全性以及科學性。工程項目前期策劃的過程中應該包含以下內容:首先在工程項目前期策劃的實施過程中，首先應該針對工程項目的基本信息以及實施情況進行全面細致的考察，針對工程項目的可操作性作出相應的評判，保證對工程項目可操作性評判過程中影響因素的有效控制，保證工程項目可操作性的結果正確有效。其次在工程項目前期策劃的實施過程中，應該針對項目的可操作性研究結論，針對工程項目開展過程中的實施進度采取實地考察活動，針對工程項目實施過程中的實地情況進行信息考察和收集過程，再次確定工程項目實施過程中的可操作性，保證工程項目的可操作性得到進一步的應驗，同時針對這種實地考察的信息完成對工程項目相應信息的匯攏和整理工作，做好工程項目實施過程中主要影響因素以及注意信息的收集工作。最后在工程項目前期策劃的實施過程中，應該著重注意根據工程項目實施過程中的理論信息以及實際信息的收集和整理的結果，針對當前工程項目實施過程中的可行性、科學性、優(yōu)化性、效益性等等特性進行集中的討論和研究，根據工程項目實施現場中相關人員、地理、人文、水質、經濟等等信息進行綜合的考量和分析，最終完成對工程項目實施過程中整體操作思路的確定工作，做好對工程項目實施過程中相關實施方案的優(yōu)化工作。同時，工程項目前期策劃的過程中應該積極注重以下內容:
1．1注重工程項目前期策劃過程中的系統性
就是在工程項目前期策劃的實施過程中務必需要注重前期策劃這一工作的整體性以及系統性，注重按照前期策劃工作中的相應流程完成工程項目相關特性以及成本利益的研究和分析工作，保證工程項目前期策劃的結果能夠具備全面考量的整體性和上下一心的系統性。首選來說，工程項目前期策劃的主要目的必然是為了解決某一方面的矛盾或者是滿足某一方面的需要，而針對工程項目的實施目的以及實施方法也必然有很多的選擇，在諸多的實施目標以及實施方法中確定最能符合當前解決矛盾以及滿足需要的那一種實施目標和實施方法，就少不了前期策劃工作中的相關信息采集工作和信息研究工作，因此前期策劃工作是必須在一定指導下才能完成的工作。其次，項目前期策劃的結果中尤其是針對工程項目的實施目標中，必須全面的包含工程項目的目標設計、工程項目的目標定義、工程項目的目標結構、工程項目的目標結果等等諸多內容，保證工程項目整體施行過程中的完整性、系統性，進而有效的提升工程項目實施過程中面臨諸多外界影響因素時的抗性能力。
1．2注重工程項目前期策劃過程中的科學性
在工程項目前期策劃的過程中需要準確注意的一點就是，工程項目前期策劃的結果事實上是由=相關理論信息以及實際信息的采集工作共同完成的，而并非是某一部門或者某一個人的想法促成的，項目前期策劃的結果也是必須依存在相應信息數據的收集和分析工作中才能充分的滿足項目前期策劃結果科學性的要求;其次在工程項目前期策劃的過程中必須針對工程項目的實施目標以及實施過程進行大量的推敲研究、分析討論，尤其是在實施目標這一點上，正確的方向雖然不能取得正確的結果，但是錯誤的方向一定會取得錯誤的結果，相關人員務必要保持工程項目前期目標設計結果中的正確性和科學性以及可優(yōu)化性;最后，針對工程項目前期策劃結果中的可行性研究，也必然是建立在大量的信息數據分析以及技術經濟條件論證的基礎上的，只有這樣才能保證最后得出的結果是最符合當下條件的結果。
2、結語
關鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是在規(guī)定的時間內、在批準的費用內，交付符合功能需求、技術性能規(guī)范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據項目管理服務對象的不同，分為：為業(yè)主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業(yè)主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統運用建設項目管理的基本理論。
本文所述內容主要是針對為業(yè)主服務的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內容
項目管理策劃的主要內容主要包括項目管理工作內容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標策劃
項目管理的目標，是項目管理公司接受業(yè)主委托的主要內容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質量、進度、投資、安全管理、環(huán)境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調整。各目標的主要內容如下：
質量目標：1、質量達到國家質量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業(yè)主功能需求。
進度目標：工程形象進度節(jié)點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂的時間。
投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創(chuàng)建文明工地。
環(huán)境保護管理目標：不發(fā)生環(huán)境事故、事件。
2.2 項目管理工作內容分解
項目管理工作內容分解是根據項目的總體目標、功能需求、建設內容、建設規(guī)模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯系，展現項目最主要工作內容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發(fā)電機采購、空調主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。
橫向維度為管理內容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程，往往規(guī)模大、技術復雜、涉及的專業(yè)面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質普勘委托合同、地質詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構
在項目管理中，根據項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現總體目標的關鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產品固定性、系統性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大?。┒歼M行了清晰的執(zhí)行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執(zhí)行規(guī)劃。
為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，是對項目總體計劃的規(guī)劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協調所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執(zhí)行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據，其他各級所創(chuàng)建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。
在項目計劃管理中，項目經理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創(chuàng)建項目管理計劃體系，項目經理負責指導項目的執(zhí)行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結：
工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎。
【關鍵詞】工程項目；前期策劃；作用；對策
工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策劃性運作思路的高智力系統活動。包括建設前期項目系統構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作，包括項目的構思、情況調查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統、目標系統優(yōu)化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現科學決策的重要保證，也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。
1.項目前期策劃的過程
1.1 工程項目構思產生和選擇。
任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業(yè)、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統需要，成為實現上層系統的戰(zhàn)略目標和計劃等。這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那么必須在它們中間作選擇，并經權力部門批準，以作進一步研究。
1.2 項目的目標設計和項目定義。
這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統，通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作：（1）情況的分析和問題的研究；（2）項目的目標設計；（3）項目的定義；（4）項目的審查。
1.3 可行性研究。
即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現目標。它的結果作為項目決策的依據。
2.項目前期策劃的重要作用
項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響。
2.1 前期策劃是項目方向問題確立的依據
項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務，由任務決定技術方案和實施方案或措施，再由方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯，就會產生：工程建成后達不到預期效果-運營費用高：效益低，競爭力相對弱；項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。
2.2 前期策劃對整個項目成敗的關鍵
項目的建設必須符合市場的需要，解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目，其結果不能實現企業(yè)目標或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，就會成為企業(yè)的包袱，導致經濟損失，進而影響企業(yè)的發(fā)展。
3.工程項目前期管理中設計階段出現的問題及對策
工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段，它包括：項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據可行性研究報告提供的科學依據，擬定修建原則，選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究，落實技術方案·確定工程數量，提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。
3.1 存在的問題
在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失，建設單位對設計階段的認識不到位，設計人員知識結構不全面，缺乏經濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。
3.2 對策
3.2.1 加強相關法律制度的建設和完善
為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道，應該完善我國的法律、制度，在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方，保障我國工程項目建設能在市場經濟條件下順利發(fā)展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。
3.2.2 轉變管理觀念
我國工程項目管理都是屬于傳統管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統管理。傳統管理方法強調管理工作的專業(yè)化，把任務、職責、權限分得很清楚。傳統管理方法強調指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證。而系統管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質流與信息流保持一致和同步，保證信息的準確性和及時性。隨著系統工程理論和方法的發(fā)展，項目工程中的系統管理方法也愈來愈多地強調運用系統模型，力求達到量化，能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。
3.2.3 提高項目管理人才標準
我國現有的項目管理人員大部分是技術出身。這些有技術背景的員工，在現代管理迅速發(fā)展的階段，要領導一個項目已經不是很容易的事了。因為，項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接，是提供一種解決問題的工具。所以，必須提高項目管理人員的素質，進行項目管理的培訓，改變他們重技術、輕管理的觀念，引進最新的項目管理知識和方法，推行項目管理專業(yè)人員資格認證制度，是我國經濟發(fā)展的需要，也是在世界市場對外承包項目和對國內企業(yè)管理的迫切要求。
4.結束語
