時間：2023-06-28 16:52:00
序論：在您撰寫建設項目劃分時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：橋涵加固；工程劃分；質量等級
Abstract: in order to standardize the bridge reinforcement engineering quality management, unified the quality inspection evaluation standard; Make up the highway engineering quality inspection evaluation standards (JTG F80/1-2004) to bridge reinforcement engineering evaluation the disadvantages; True, complete to engineering quality evaluation; The construction of bridge reinforcement project engineering division of the principle Suggestions are put forward; Realize the construction project engineering division to real reaction quality grade.
Keywords: bridge reinforcement; Engineering division, Quality level
中圖分類號： K928 文獻標識碼：A 文章編號：
根據(jù)建設任務、施工管理和質量檢驗評定的需要，應在施工準備階段將建設項目劃分為單位工程、分部工程和分項工程。但按照《公路工程質量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、A-2對橋涵加固工程進行劃分不能真實反應質量等級。為此，結合橋涵加固工程實際，特對橋涵加固建設項目的工程劃分進行詳細補充；見附錄A-3和附錄A-4。
一、 單位工程
在建設項目中，根據(jù)簽訂的合同，具有獨立施工條件的工程?；蛎孔毩⒋髽颉⒅袠驗橐粋€單位工程。
二、分部工程
在單位工程中，應按結構部位、路段長度及施工特點或施工任務劃分為若干個分部工程?；蛎恳粋€封閉段落為一個分部工程，互通立交中的每座橋梁以及路基工程中的每座小橋（包括符合小橋標準的通道）、人行天橋和渡槽各為一個分部工程。
在單位工程中，單座橋較短（3聯(lián)及3聯(lián)以下）應按施工部位劃分分部工程。
三、 分項工程
在分部工程中，應按不同的加固方法劃分為若干個分項工程。
在分部工程中，單座橋梁路段較短（3聯(lián)及3聯(lián)以下）按不同的加固方法劃分為若干個分項工程。
四、子分部（項）工程
按不同工序和加固方法劃分的分部（項）工程原則上不設置子分部（項）。例：①裂縫處理包括裂縫封閉和裂縫灌膠等分項工程，該2個分項工程直接進入分部工程進行評定。②鋼筋混凝土和預應力混凝土除包括構件澆筑等分項工程外，均應包括鋼筋加工及安裝、預應力筋加工和張拉等分項工程，該3個分項工程直接進入分部工程進行評定。
按不同工序和加固方法劃分的分部（項）工程如果設置子分部（項），子分部（項）亦只能按照對等路段長度或部位進行劃分；評定時取各子分部（項）得分的平均值為分項工程的得分。
五、其他
由于橋涵加固工程的特殊性，工程劃分宜取消橋梁總體項目。
單位、分部、分項工程權值取值；及設置子分部、子分項權值取值要求（子分部、子分項沒有權值要求，取各子分部、子分項得分平均值為該分部、分項得分）見附錄A-3和附錄A-4。
六、參考文獻：《公路工程質量檢驗評定標準》JTGF80/1―2004/《公路橋梁加固施工技術規(guī)范》JTG/TJ23―2008
附錄A-3：特大、大、中橋加固工程建設項目的工程劃分
單位工程 分部工程 分 項 工 程
橋梁工程
(特大、大、中橋) 基礎及下部構造*(每橋或每墩、臺) 1、砼表面缺陷修補（砼、改性環(huán)癢砼）
2、砼表面缺陷修補（水泥、改性環(huán)癢、集合物砂漿）
3、混凝土結構（特殊）缺陷修補
4、混凝土表面防腐涂裝
5、鋼筋防銹蝕處理
6、裂縫封閉
7、裂縫灌膠
8、粘貼鋼板
上部構造* 9、粘貼纖維復合材料
10、混凝土鑿毛、鑿剪力槽、植筋，
總體、橋面系和附屬工程 11、（體外）預應力*
防護工程 12、注漿加固
13、頂升更換支座*
注：① 單位、分部工程中表內標注*號者為主要工程，評分時給以2的權值；不帶*號者為一般工程，權值為1。
② 分項工程中表內標注*號者為主要工程，評分時給以2的權值。不帶*號者根據(jù)加固工程部位和《公路工程質量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、附錄A-2中分項工程權值相對應；例: 橋梁工程(單位工程)基礎及下部構造(分部工程)中粘貼纖維復合材料(分項工程) ，如果粘貼部位在墩臺帽評分時給以2的權值如果粘貼部位在支座墊石和擋塊評分時給以1的權值。
③ 按路段長度劃分的分部工程，高速公路、一級公路宜取低值，二級及二級以下公路可取高值。
④ 特大、大、中橋加固一般堅持動態(tài)施工，加固范圍一般局限于比較單一的部位【因橋梁病害主要集中在某一部位，每次加固方法均為了彌補某一（設計）缺陷 】； 特大、大、中橋加固分部工程一般按照具有獨立完成的路段長度（一般按聯(lián)）劃分的。例: 橋梁工程(單位工程)上部構造（梁板）進行增大截面和增加預應力加固；分部工程按照聯(lián)劃分（第1聯(lián)上部構造，第2聯(lián)上部構造，第3聯(lián)上部構造……）；分項工程按照施工工藝劃分（第1聯(lián)梁板加厚，鋼筋加工，預應力*；第2聯(lián)梁板加厚，鋼筋加工，預應力*；……）。
⑤ 斜拉橋和懸索橋亦可參照上表進行劃分。
⑥ 本表未注明的分項工程按照附錄A-1、A-2執(zhí)行。
附錄A-4:路基、互通立交加固工程建設項目的工程劃分
單位工程 分部工程 分 項 工 程
路
基
工
程 小橋及符合小橋標準的通道*，人行天橋，渡槽(每座) 1、砼表面缺陷修補（砼、改性環(huán)癢砼）
2、砼表面缺陷修補（水泥、改性環(huán)癢、集合物砂漿）
涵洞、通道(1～3km路段) 3、混凝土結構（特殊）缺陷修補
4、混凝土表面防腐涂裝
互通立交
工程 橋梁工程*(每座) 5、鋼筋防銹蝕處理
6、裂縫封閉
7、裂縫灌膠
8、粘貼鋼板
9、粘貼纖維復合材料
10、混凝土鑿毛、鑿剪力槽、植筋，
11、注漿加固
12、頂升更換支座*
注：① 單位、分部工程中表內標注*號者為主要工程，評分時給以2的權值；不帶*號者為一般工程，權值為1。
② 分項工程中表內標注*號者為主要工程，評分時給以2的權值。不帶*號者根據(jù)加固工程部位和《公路工程質量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、附錄A-2中分項工程權值相對應；例: 路基工程(單位工程)某個小橋(分部工程)中粘貼鋼板(分項工程) ，如果粘貼部位在上部構造評分時給以2的權值如果粘貼部位在護欄評分時給以1的權值。
③ 按路段長度劃分的分部工程，高速公路、一級公路宜取低值，二級及二級以下公路可取高值。
④小橋、涵洞、通道加固分部工程一般按照單座劃分；分項工程按照施工工藝劃分。
關鍵詞：施工;優(yōu)化;工期
1 優(yōu)化原因
根據(jù)前期對擬建工程所在地的氣象調查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)往年的降雨大都集中在8月中旬到9月上旬。但是今年受氣候變化的影響，雨季較往年提前了半個月，而在此期間的施工工程恰巧為基礎工程。為在雨季來臨前完成基礎工程施工，從而滿足工程整體工期要求，現(xiàn)場施工管理者立馬做出應急反應，組織技術人員對基礎工程的原計劃工期進行優(yōu)化[1][2][3]。
2 優(yōu)化過程
為方便表述，現(xiàn)將基礎工程施工過程中的各個進程進行編號，如下表所示：
[工作名稱＼&工作編號＼&工作過程ij＼&準備工作
鋼筋加工
基槽開挖
模板加工
鋼筋綁扎Ⅰ
支模板Ⅰ
鋼筋綁扎Ⅱ
混凝土澆筑Ⅰ
支模板Ⅱ
混凝土澆筑Ⅱ＼&A
C
D
B
E
F
G
H
I
J＼&①②
②③
②④
②⑥
④⑤
⑥⑦
⑤⑧
⑦⑨
⑧⑨
⑨⑩＼&]
基礎工程初始網絡圖如圖1所示：
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-1.jpg>
圖1 基礎工程的初始網絡圖
按照工期優(yōu)化目標，30天內完成基礎工程的施工任務，通過計算對比，可得圖1所示網絡圖的關鍵線路為①②③⑥⑧⑨⑩，所以，A、C、E、G、I、J即構成初始網絡計劃的關鍵工作。再通過計算可知，初始網絡計劃的計算工期TC=43d，則需要縮短的天數(shù)ΔTC=TC-Tr=13d。
因A、J處于網絡圖的兩端，壓縮二者的持續(xù)時間，關鍵線路不會發(fā)生變化，所以可將二者的持續(xù)時間壓縮為各自極限持續(xù)時間分別為2d、5d。經一次壓縮后的，其網絡圖如圖2所示，關鍵線路較前一網絡圖未發(fā)生變化，計算工期Tc1=40d。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-2.jpg>
圖2 第一次壓縮后的網絡圖
現(xiàn)進行第二次壓縮：嘗試壓縮工作I的持續(xù)時間至極限。經本次優(yōu)化后，計算新形成的網絡計劃圖關鍵線路，發(fā)現(xiàn)原工作線路改變?yōu)棰佗冖邰蔻茛撷幄猓@樣經本次優(yōu)化壓縮，關鍵線路發(fā)生了變化。此時，需參照新關鍵線路的長度41 d，調整I工作的優(yōu)化幅度，進行第三次壓縮，最后確定I的壓縮時間為41-40=1 d，這樣在I工作的壓縮就是松弛現(xiàn)象。經過調整原關鍵線路恢復為與①②③⑥⑤⑦⑨⑩等長的關鍵線路。此時的網絡圖如圖3。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-3.jpg>
圖3 第三次壓縮后的網絡圖
為在最短的時間內完成施工任務，在保證兩條關鍵線路不發(fā)生改變的情況下，進行第四次壓縮，對圖4所示的H、I工作進行同時壓縮，壓縮量為1d。然后再對F、G工作進行同步壓縮，壓縮時間為3d，恰巧兩項工作都達到了各自的極限持續(xù)時間，具體網絡圖如圖4。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-4.jpg>
圖4 第四次壓縮后的網絡圖
下面進行第五次壓縮，壓縮工作E。由于E工作處于兩條關鍵線路的公共部分，所以可將其壓縮至極限持續(xù)時間，且不會有新關鍵線路的出現(xiàn)，壓縮后網絡圖見圖5。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-5.jpg>
圖5 第五次壓縮后的網絡圖
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-6.jpg>[圖6 第七次壓縮后的網絡圖]
依據(jù)圖5進行第六次壓縮，嘗試將C工作壓縮到極限時間，結果卻是出現(xiàn)了關鍵線路的變化。參照之前采用的辦法，進行第七次壓縮。將D工作進行壓縮保證原關鍵線路不變，這樣就增加了①②④③⑥⑤⑦⑨⑩和①②④③⑥⑧⑨⑩兩條關鍵線路（如圖6）。
至此工期優(yōu)化已完成，由原來的43天優(yōu)化至30天，優(yōu)化后的網絡圖如6所示?；A工程工期優(yōu)化的完成為在雨季來臨之前完成工程奠定了基礎。
論文摘要：項目文化是項目各要素產生合力的粘合劑，是項目高效運轉、順利推進的劑，是團隊行為的導向和靈魂，是項目管理活動中一只看不見的手，缺乏項目文化的項目必然是死氣沉沉，沒有生機和活力的，在項目管理中能否建設良好的項目文化是項目能否成功或者取得更優(yōu)異成績的重要保證。本文在分析項目管理中加強項目文化建設必要性的基礎上就如何加強項目文化建設提出了一些建議。
一、項目管理中加強項目文化建設的必要性分析
項目文化是項目的生命源泉，是項目管理的一種強大推動力，它在項目的生命周期中把團隊保持在一起，能夠有利地凝聚人心、維持團結合作、積極進取的氛圍以達到項目目標。
1. 項目文化建設是改變項目員工工作態(tài)度的需要
項目員工的態(tài)度和項目團隊的活力決定著項目的命運，只有讓員工改變工作態(tài)度，整個項目團隊才會有活力。其實對任何一個項目中的人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為項目團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓他喜歡上這份工作，這比任何激勵方式都更為有效。
2. 項目文化建設是實現(xiàn)項目目標的需要
項目目標是形成項目團隊精神的核心動力，要實現(xiàn)項目目標，必須增強項目團隊的整合力和個體的驅動力。
第一，從思想上整合，增強團隊的凝聚力。一個項目的成員各有不同的背景，健康的項目文化猶如劑，給有各種期望抱負和技能的項目成員以互相了解的時間和條件，創(chuàng)造良好的溝通、團結氛圍，凝聚人心，形成整體一起作戰(zhàn)。
第二，從行動上整合，優(yōu)化項目的管理力。適宜的文化可以導致高效的工作，建立一種有利于實現(xiàn)項目目標的無形機制，引導項目成員對項目目標的認同，增強項目成員的責任意識。項目文化管理是對項目管理規(guī)劃和道德規(guī)范的雙重構筑，是剛性約束和柔性約束的相互結合，由它所建立起來的項目的管理控制系統(tǒng)，更多體現(xiàn)了溝通與互動式的交流，使得項目管理的信息渠道十分暢通，對生產要素的管理，項目風險的控制，項目中沖突的解決都打下了良好的基礎，減少無效管理和無效措施的出臺，使得管理工作更加切近實際，更加具有操作性。
第三，從價值實現(xiàn)上整合，激發(fā)項目活力。健康的項目文化能夠提高項目成員對項目的參與度、適應性，喚起項目成員的進取精神和克服困難、主動改善項目環(huán)境的意識。一種健康的項目文化通過項目價值和個體價值的整合，會使項目成員的潛能獲得解放而為項目目標的實現(xiàn)積極工作，人的自我價值也可以在較高的境界上得以實現(xiàn)，使人獲得極大的精神滿足。
3. 項目文化建設是培養(yǎng)項目成員自豪感的需要
為了創(chuàng)建一支高績效的項目團隊，項目領導者應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境。包括倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心，這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步。項目成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為項目成員的自豪感就會蕩然無存。項目成員的自豪感，正是成員們愿意為項目團隊奉獻的精神動力。
二、加強項目文化建設的對策分析
項目文化是項目的核心競爭力，加強項目文化建設對我國項目管理有著重要意義，具體而言主要是做好以下五個方面的工作。
1. 加強項目物質文化建設
項目物質文化由項目全體人員共同創(chuàng)造的產品和各種物質設備等構成，是以物質形態(tài)顯示出來的表層項目文化。
第一，項目活動環(huán)境建設。項目活動的廠房、工地、辦公室等現(xiàn)場的布局、背景布置、衛(wèi)生、秩序等情況將直接影響到人員的效率和情緒，需要結合企業(yè)和項目特色加強規(guī)劃和管理。
第二，項目技術設備文化建設。技術、設備是項目活動的物質基礎，是項目物質文化的重要保證，新技術、新設備、新材料、新工藝、新產品的開發(fā)和應用，生產進程和生產的機械化、自動化都直接關系到項目物質文化的發(fā)展水平和精神文化的發(fā)展，要適時引進新技術和新設備。
第三，項目產品文化建設。項目產品是項目的重要成果，客戶購買項目產品并不只是產品本身，還有通過這些產品透視出來的科技水品、管理水平以及它所反應出來的文化和精神。產品的造型、特色和人性化設計以及包裝會給人一種美的文化享受，項目產品優(yōu)良的質量水平和售后服務更會讓用戶得到情感上的滿足，同時也是一個無需粉飾的廣告。項目產品必須進行文化設計，用以指導然人們的生活方式，體現(xiàn)人們生活和文化的底蘊。為此，項目產品文化建設要加強項目產品的文化設計，尤其是項目產品的文化情調、文化功能、文化心理和文化精神四個部分的設計。
2. 加強項目制度文化建設
一定程度上可以說項目制度文化是為了實現(xiàn)項目目標而對員工的行為給予一定限制的文化，是項目組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。具體而言，項目制度文化建設從組織結構上要盡量建立扁平式的組織結構，加強項目成員間的溝通，加強團隊成員間的融合，發(fā)揮文化的合心力;在項目領導體制建設上要側重于領導方式、領導結構和項目實際的結合，真正發(fā)揮項目組織資源的能力，順利實現(xiàn)項目目標;在管理制度方面要著重進行人力資源管理、生產管理、溝通等制度方面的建設，推進項目人本管理的實施。
3. 加強項目精神文化建設
項目是一種一次性的活動，項目經理、團隊等都是臨時性的，是為了完成特定的項目目標而臨時組織起來的，項目完成后即將解散。在這樣不固定的因素下要達到項目目標，需要進行項目的精神文化建設。
第一，項目組織應當根據(jù)項目自身的特點以及項目組織、人員、設施等狀況確認項目的經營哲學，經營哲學是項目在生產開發(fā)、經營管理過程中處理各種問題，使之達到項目目標的世界觀和方法論，是項目活動中處理人與人，人與物的知道性工具。
第二，倡導并培養(yǎng)適合于項目的價值觀，讓價值觀整合項目組織內的各種沖突和人際關系，決定項目活動的生產經營特色和管理風格，規(guī)范項目成員的行動，讓價值觀視作全部項目成員的精神支柱。同時使項目活動適合于社會的利益、人類的利益。
第三，由于項目是在有限的時間、費用以及規(guī)定的參數(shù)等情況下進行的，所以項目成員面對各種壓力應該有一種精神，行動要有道德標準。項目精神、道德文化建設必須貫穿整個項目的始終。項目組織應該通過宣傳、教育、項目制度等形式灌輸并強化員工的奮斗、團結、齊心協(xié)力的精神和敬業(yè)、臨危不懼的精神。這些精神是在項目活動的性質和特點下所必需的。
4. 加強項目行為文化建設
項目行為文化是項目建設者在經營管理、施工勞動和學習娛樂中產生的活動文化，是項目員工的工作作風、精神面貌和人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，包括項目日常生產活動，人際關系活動，教育宣傳以及文娛活動中的文化現(xiàn)象和項目組織整體風貌，他是團隊精神和價值觀的折射。
第一，項目經理行為文化建設。項目經理作為公司的人，項目經理負責組建項目團隊，對項目進行計劃、組織、領導和控制，以完成項目為己任。項目經理是項目的主要責任人，是項目管理的基石和項目團隊的靈魂。項目經理擁有掌控項目全局的地位和能力，他的知識結構、經驗水平、管理素質、組織協(xié)調能力、領導藝術甚至個性和情緒都對項目管理的成敗有著決定性的影響。項目經理處在項目管理的中心位置，最清楚完成項目最需要什么樣的文化，他通過選用團隊成員，制訂各種規(guī)則、程序、工作模式來倡導和培育這種項目文化以作為項目完成的支持因素，因此，項目經理是項目文化的倡導者、培育者。在項目經理行為文化建設上，項目經理不但要有實踐經驗，更重要的加強其領導能力、凝集能力、溝通能力的培養(yǎng)。
第二，項目模范人物行為文化建設。這些模范在為項目做出特殊貢獻、體現(xiàn)出項目特殊風貌和文化的同時，也成為普通人員模仿和學些的對象。并且一旦模范人物形成群體，則會體現(xiàn)出項目模范的群體行為，無形中成為項目所有成員的行為規(guī)范。
第三，項目普通人員行為文化建設。項目的普通人員是項目活動的主體，因此普通人員的行為體現(xiàn)著整個項目的精神風貌和項目的外在形象。對項目的普通人員來說，必須以積極的態(tài)度去從事項目的工作，以勤勞、敬業(yè)的精神來規(guī)范知道自己的行為。對項目組織來說，塑造項目人員群體文化行為文化是項目文化建設的重要內容。為此，組織應該建立科學、完善的正式群體，讓群體中的人員從事由組織目標所規(guī)定的行動，并使自己的行動指向于組織目標。同時，允許非正式群體的存在并積極引導，使其為改善人際關系和提高生產效率服務。組織應在群體中提倡并強化一種積極向上、團結奮斗的風氣和行為，使成員感受到群體的壓力從而產生一種積極的從眾行為，對成員個體產生社會助長作用，促進項目行為文化的建立和改善。
參考文獻
【關鍵詞】項目管理 石油化工建設項目 質量管理
在市場經濟條件下，工程質量是一個關鍵性的問題。建設項目的質量等級，關系到企業(yè)主體在市場上的競爭地位，也關系到廣大群眾的安全利益?，F(xiàn)代石化企業(yè)普遍重視對項目進行質量控制，以提升生產效率、改善生產方式。項目管理有利于降低施工成本、改善工程的質量、贏得客戶對企業(yè)的信任，并幫助企業(yè)獲得更多的利潤。質量控制和管理，是項目管理理念在石化建設中的重要表現(xiàn)形式，它有助于促進石化企業(yè)經營效益的提升，提高客戶的滿意程度，樹立石化企業(yè)良好的市場形象。
1 質量管理概述
對建設項目的質量控制和管理，指的是在市場經濟形勢下，建立企業(yè)內部一切部門和員工參與的、整合了專業(yè)施工技術、管理控制技術、信息統(tǒng)計技術的質量保障體系。這種制度體系以科學的質量管理為中心任務，具有邏輯嚴密、實效性強的特征。質量管理的重點，是管理項目建設過程中能夠影響工程質量的各種要素，提供高效、低成本的管理手段，滿足用戶對于工程質量的實際需求。
結合質量管理的實踐經驗，可以總結出提升管理水平的核心措施：將質量監(jiān)督的重點放在對施工過程的監(jiān)管上面，嚴格追究違反生產規(guī)章的行為，并對責任人員進行批評教育，或依照企業(yè)生產責任制度進行處罰；重視獎勵制度的落實，獎勵那些質量安全意識強、施工行為規(guī)范的員工，為其他員工樹立榜樣；依照特定的工程標準，對施工過程進行反復檢查和抽查，檢查的內容既包括重點項目，也包括重要工序開始之前的嚴格復核程序；嚴格遵循施工流程規(guī)范，建立一個效率高、及時準確的反饋信息網絡，監(jiān)督施工活動的進行；在企業(yè)內部形成一個高效順暢的信息溝通網絡，增強各工種人員之間的協(xié)作交流。
2 常見管理步驟
我們對某石油化工項目進行了調查。這一工程項目力求達到國家規(guī)定的質量等級，并向著優(yōu)質項目的目標邁進。在施工建設的起始階段，我們嚴格依據(jù)國家規(guī)定的石化行業(yè)標準，對施工活動的質量等級進行了評價，并檢驗了部分施工環(huán)節(jié)。其中，石化建設工程的合格率高達97%，優(yōu)良指標概率達到87%，一次性施工的合格率為93%。這說明企業(yè)認真執(zhí)行了質量標準，并取得了良好效果。
然而，這一建設項目也存在一定的質量問題，如檢驗工作不到位、某些施工細節(jié)要求不嚴格等。通常來講，在質量問題產生之后，首先需要認真進行分析，查找質量不達標的原因。項目管理小組可以與質量檢驗部門一起，召開對施工現(xiàn)場的分析會議，從設備機械、施工原料、人員、技術措施和周邊環(huán)境角度入手，結合施工現(xiàn)場具體狀況，研究問題產生的根源。
其次，通過仔細查找，確定質量問題的根源。一般來說，設備不合格、施工人員技術素質不高、原料不符合規(guī)格、沒能做到及時有效的質量檢驗，是石化建設質量問題的重要根源。工程建設人員應當重點克服這些質量問題，有效提升項目的質量合格率。
3 管理體系的確立
抓好石油化工項目的質量監(jiān)督管理，需要全面落實各項管理制度，從體系的確立入手，對工程設計、工程勘驗、施工、質量檢驗和原料提供等環(huán)節(jié)進行控制。要履行行業(yè)質量檢測標準，遵守檢驗程序。
3.1 確保員工素質
參與石化項目建設的管理者、施工人員和質量檢驗人員，應當具備行業(yè)規(guī)定的資質資格，取得執(zhí)業(yè)證書，并及時更新自己的專業(yè)知識結構。工程的監(jiān)理部門，要依據(jù)工程建設備案登記，隨時檢查各類人員的資格證書，杜絕無證操作的現(xiàn)象發(fā)生。
3.2 控制材料進入
石化項目的原料、機械設施和零部件質量，關系到整個建筑工程的質量。要嚴格把好材料的入口關，拒絕采用質量不合格的施工材料，并對機械設備進行定期的檢查和養(yǎng)護。
3.3 監(jiān)督施工進程
在控制施工進程時，應當堅持控制管理工作的計劃性，及時進行質量評價，對重點環(huán)節(jié)和部位加強監(jiān)管。質量管理人員要制定詳細的管理規(guī)劃，確保規(guī)劃方案的可操作性；要加大對關鍵性工序的監(jiān)督力度，不能忽略施工細節(jié)。
3.4 強化各方協(xié)作
在質量檢查過程中，石化公司應當配合項目監(jiān)理人員，做好重大的項目質量抽檢活動。項目建設單位應與相關單位實現(xiàn)密切合作，積極發(fā)現(xiàn)施工環(huán)節(jié)漏洞，并提出完善質量管理的建議。
4 實施方案與改進
石化工程的所有參與建設單位，都應當認真執(zhí)行國家和行業(yè)規(guī)定，按照法律與方針政策的要求，落實質量管理，強化對廣大員工的質量安全教育，完善各項制度，力求降低事故發(fā)生頻率。
質量事故產生的原因，通常為原料、施工技術、施工流程的管理不到位。如果施工過程不規(guī)范，建筑設計沒有滿足要求，那么項目就容易出現(xiàn)質量隱患。質量事故可以分為一般事故和重大事故兩種，在處理質量事故時，應當遵循準確界定處理原則和措施、認真尋找事故發(fā)生位置、客觀評價事故影響程度的原則，對于負有質量責任的員工進行教育，并適當處罰。
要改進項目質量，除了完善管理系統(tǒng)自身的各項制度之外，還要強化不同部門之間的協(xié)作。部門之間可以開展一些技術交流活動，組織對員工的技能訓練，增強員工之間的交流與溝通。應當將項目成本控制在適當?shù)姆秶鷥龋仨毚_保工程質量符合項目合同與行業(yè)標準。要采取措施平衡成本與項目質量之間的關系，增強項目的經濟實用性，并設計出節(jié)約資金、操作性良好的規(guī)劃方案。
在分析總結石化項目的質量問題時，還需要從問題產生的背景入手，尋找加強質量管理的普遍性規(guī)律。開展對施工現(xiàn)場的調查，收集事故產生的第一手資料，是總結質量事故規(guī)律的良好途徑。總結質量管理規(guī)律，可以有效避免類似問題再次出現(xiàn)。
5 結語
對石化項目進行質量管理，應當建立完善的管理程序，嚴格遵守程序標準，使工程符合特定的質量保證指標。要落實質量監(jiān)督和檢查制度，確保體系運行的可靠性。項目施工人員應當不斷提升自身的業(yè)務素質，增強專業(yè)知識的學習，積累工程建設經驗；要積極接受工程質量教育，提高安全和質量認識，杜絕事故的產生。同時，事故管理也應當強化，只有認真分析質量事故的成因，查找建設項目質量漏洞，才能避免類似事故再次發(fā)生。改進石化工程質量，可以在確保質量安全的前提下，用較小的成本為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。
參考文獻
[1] 王永志.項目管理在石油化工建設項目的分析―以質量管理為例 [J].科技風，2011（10）
［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質量、進
度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業(yè)多，關聯(lián)范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產。
2發(fā)達國家化工工程建設項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國內化工工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業(yè)主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質的專業(yè)工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉貼于
實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權的項目管理機構，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸R134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內巨化股份公司建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當前國內工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內外EPC承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構與IPMT項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調暢通。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調、設計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。
多年工程項目建設實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（hse）管理體系、質量、進
度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業(yè)多，關聯(lián)范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產。
2發(fā)達國家化工工程建設項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇epc承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的epc承包商進行協(xié)調管理。epc工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致pmc承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國內化工工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業(yè)主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質的專業(yè)工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
實施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業(yè)主方組織并授權的項目管理機構，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸r134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
在運用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內巨化股份公司建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了pmc管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊?。蝗氰b于當前國內工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內外epc承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求epc工程承包商按照相應的組織架構與ipmt項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調暢通。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對epc工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調、設計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。
多年工程項目建設實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
關鍵詞：化工建設項目；質量管理；策略
化工建設項目具有一定的特殊性，涉及產品均為易燃易爆物，且在生產環(huán)節(jié)多項流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進行，因此對裝置質量與施工穩(wěn)定性均提出非常高的要求。而化工建設項目質量管理的有效性，是保證項目建設者與裝置操作者生命安全，提升項目投資收益的重要保障。首先闡述了化工建設項目設計質量的特性，然后分析了當前化工建設項目質量管理存在的問題，最后重點探討了化工建設項目質量管理策略，以期為化工建設項目管理者提供一些有價值的理論參考與借鑒。
1化工建設項目設計質量的特性
1.1適用性
適用性，也可以稱為功能性，指化工建設項目滿足使用需求的性能。基于化工建設項目的特殊性考慮，該特性主要指工藝技術適用性。在化工建設項目進行中，要滿足工藝技術與工程方案、建設規(guī)模的統(tǒng)一性，采用與管理水平相適應的工藝技術，同時在綜合考慮自然條件、社會條件及技術條件的基礎上，保證工藝技術的適用性[1]。
1.2耐久性
耐久性也就是化工建設項目的壽命，要求在特定條件下，項目滿足規(guī)定的使用年限。對于化工建設項目而言，因工程結構、質量要求及使用性能等方面存在許多不同之處，因此對工程的使用壽命并未進行統(tǒng)一規(guī)定，只是在一些技術標準中提出相關要求。
1.3安全性
安全性主要指化工建設項目建成后，在結構安全性、防火防爆能力及抗震性能等方面均可達到安全標準，保證人員、環(huán)境等各方面的安全。對于化工建設項目而言，多項流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進行，且許多物料具有毒性、強腐蝕性，因此在項目建設中必須采取有效措施防爆、防火、防中毒，保證人員及項目的安全。
2化工建設項目質量管理問題
2.1管理體系不健全
部分化工建設項目的運行過程中，缺乏健全的管理體系，質量管理標準欠明確，程序控制不嚴，導致許多管理措施難以有效落實。部分企業(yè)即使設立了管理體系，也只是停留在形式階段，可操作性較差，甚至許多管理制度形同虛設，沒有實際的管理價值，難以對相關責任進行有效落實[2]。
2.2人員素質不高
與其他建設項目不同，化工建設項目內容復雜，涵蓋專業(yè)多，不僅涉及到化工、熱力學、土建工程等專業(yè)，而且在環(huán)境保護、計算機技術及結構力學等領域均有所涉及，這就對項目人員素質提出較高要求。但就當前現(xiàn)狀而言，化工建設項目的實施缺乏技能水平高、管理經驗豐富、責任心強的專業(yè)管理人員，這就為項目的質量管理帶來許多安全隱患。
2.3質量把關不嚴，監(jiān)管不到位
對于化工建設工程而言，要想保證建設項目的正常運行，必須對項目質量嚴格把關。但是，相關管理者因缺乏質量管理意識，未采取有效措施對項目質量進行嚴格把控。同時，在對化工建設項目的監(jiān)管工作中，也缺乏強有力的監(jiān)管手段，缺乏專業(yè)的工程監(jiān)理，未根據(jù)行業(yè)標準對工程技術進行嚴格監(jiān)督與管理[3]。
3化工建設項目質量管理策略
3.1設計階段
在建設項目設計之初，要對建設單位的具體要求全面了解，將項目建議書、可行性報告、地形圖等所有原始資料整理好，對項目設計規(guī)范與設計標準進行全面分析，保證設計要求的科學性與可實施性。同時，要保證建設工程設計計算精確，文字表述精準，圖紙描繪清晰，完全符合設計規(guī)范要求，不存在漏洞、錯誤之處。
3.2施工階段
在化工建設項目的施工階段，監(jiān)理工程師應對施工各環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)督，對項目技術報告與相關文件進行嚴格審核，包括施工單位開工報告、施工設計方案、質量保證文件、新技術現(xiàn)場試驗報告、設計圖紙變更文件等，對分包單位的資格進行嚴格確認。同時，要進一步加強施工現(xiàn)場的質量檢查，保證每一項工程的進行均嚴格按照項目的標準要求。另外，還應對檢查信息員的現(xiàn)場處理內容進行嚴格把控，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應立即采取有效措施予以解決[4]。
3.3竣工階段
在化工建設項目的竣工階段，要嚴格安全竣工驗收程序對項目進行科學驗收。在項目驗收中，要對工程竣工標準進行準確分析，保證其符合相關規(guī)定。對驗收程序、驗收內容及執(zhí)行標準進行嚴格把控，保證工程項目不存在質量缺陷。值得注意的是，在項目的竣工驗收階段，項目的設計、建設、施工及監(jiān)理等多方人員如果存在不同意見，應及時協(xié)商并通過有效途徑予以解決。待各方意見一致后，對工程進行重新驗收。
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化工建設項目的特殊性在于投資力度大、施工周期長、技術含量高，同時，項目施工過程中對周圍環(huán)境有重要影響。雖然化工建設項目是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程，但只要對其質量管理工作引起足夠的重視，嚴格按照質量要求進行有效管理與控制，就能夠建造出更多高質量的工程，進而為社會、為國家?guī)砀喔＠?/p>
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