時間：2023-07-17 16:22:38
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【題目】機(jī)電五金市場電商采購模式構(gòu)建研究
【第一章】機(jī)電五金采購方式優(yōu)化分析緒論
【第二章】 【第三章】機(jī)電五金市場采購模式的現(xiàn)狀
【4.1-4.2】采購流程不合理與供應(yīng)鏈資金流不穩(wěn)定
【4.3-4.5】采購需求分散、時效性不強(qiáng)及安全性不高
【5.1-5.3】電子商務(wù)采購模式的優(yōu)化效果
1.1采購的本質(zhì)
采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實(shí)體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。采購是一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
1.2項(xiàng)目采購管理
項(xiàng)目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力。項(xiàng)目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務(wù)結(jié)算及采購驗(yàn)收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻(xiàn)。
2材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項(xiàng)目中的作用正明顯增強(qiáng)。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標(biāo)，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進(jìn)新型材料的開發(fā)應(yīng)用。
2.1采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實(shí)際工程項(xiàng)目中，材料采購基本由采購部門獨(dú)立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴(yán)重，存儲貨物不進(jìn)行定期盤點(diǎn)或盤點(diǎn)后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實(shí)等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項(xiàng)目中材料采購一般由采購部獨(dú)立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實(shí)際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽(yù)；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項(xiàng)目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費(fèi)用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項(xiàng)目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項(xiàng)目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進(jìn)行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，導(dǎo)致采購難度增大。
2.2解決問題的措施
針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點(diǎn)有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標(biāo)任務(wù)、采購原則、程序等，它是項(xiàng)目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴(yán)格控制材料采購計劃的制定是項(xiàng)目材料采購管理工作的順利進(jìn)行的重要保障。其次，采購是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，它具有風(fēng)險大、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點(diǎn)。因此，建立專門的采購組織隊(duì)伍，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊(duì)伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強(qiáng)項(xiàng)目部投標(biāo)競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機(jī)制，定期對采購人員的業(yè)績進(jìn)行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任落實(shí)到個人，并實(shí)行獎勵機(jī)制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機(jī)來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強(qiáng)供應(yīng)商管理。選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進(jìn)場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗(yàn)貨的頻率大大降低，降低了驗(yàn)貨成本，也避免了進(jìn)場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進(jìn)度等問題。
3結(jié)束語
一、基本概念和背景
項(xiàng)目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項(xiàng)目集成管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理和項(xiàng)目采購管理。項(xiàng)目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應(yīng)商。項(xiàng)目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進(jìn)行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項(xiàng)目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓(xùn)等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓(xùn)工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項(xiàng)目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實(shí)施企業(yè)資源計劃項(xiàng)目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。
二、軟件項(xiàng)目外包采購管理的意義
許多大型復(fù)雜工程項(xiàng)目的實(shí)施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項(xiàng)目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進(jìn)行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進(jìn)了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項(xiàng)目龐大復(fù)雜、高風(fēng)險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟(jì)全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強(qiáng)自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項(xiàng)目和功能模塊外包給有實(shí)力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項(xiàng)目的完工進(jìn)度，降低風(fēng)險，優(yōu)化資源配制，保證項(xiàng)目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。
以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機(jī)生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達(dá)90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達(dá)30%，而手機(jī)生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機(jī)生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機(jī)降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機(jī)市場份額最大的諾基亞，在專注于手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機(jī)業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進(jìn)的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。
就軟件項(xiàng)目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實(shí)施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項(xiàng)目開始運(yùn)作。行業(yè)信息化改造重點(diǎn)將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機(jī)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)的原因，將會把大量的軟件項(xiàng)目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預(yù)計到2005年，計算機(jī)信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項(xiàng)目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項(xiàng)目的采購活動，例如機(jī)械工程項(xiàng)目或建筑工程項(xiàng)目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標(biāo)準(zhǔn)。但是軟件項(xiàng)目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。
軟件工程項(xiàng)目管理引起廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)70%的項(xiàng)目是因?yàn)楣芾聿簧贫稹?0世紀(jì)90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項(xiàng)目能夠在預(yù)定的費(fèi)用和進(jìn)度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項(xiàng)目能夠及時交付且費(fèi)用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運(yùn)做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項(xiàng)目都難以精確控制進(jìn)度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達(dá)的大城市，與業(yè)主的距離遠(yuǎn)，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項(xiàng)目的實(shí)際應(yīng)用效果都差強(qiáng)人意：不適用，進(jìn)度超期，性能達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，成本太高等等情況時有發(fā)生。
軟件項(xiàng)目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當(dāng)前軟件項(xiàng)目的質(zhì)量、成本和工作進(jìn)度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項(xiàng)目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進(jìn)度，意義重大。特別是當(dāng)軟件項(xiàng)目作為整體項(xiàng)目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項(xiàng)目采購的進(jìn)度直接影響整體項(xiàng)目的進(jìn)度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學(xué)科領(lǐng)域不僅是科學(xué)技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項(xiàng)目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進(jìn)程。因此軟件項(xiàng)目采購管理作為項(xiàng)目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項(xiàng)目管理協(xié)會的“項(xiàng)目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點(diǎn)做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但是ISO 9000-3的最大的特點(diǎn)是只告訴你要按規(guī)定做，不強(qiáng)調(diào)效果和后續(xù)改善，不強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強(qiáng)調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進(jìn)，但是它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標(biāo)準(zhǔn)，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項(xiàng)目管理協(xié)會的“項(xiàng)目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補(bǔ)，通過共同合作完成軟件外包項(xiàng)目，達(dá)到“雙贏”的目的，促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達(dá)成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項(xiàng)目的失敗對整個項(xiàng)目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風(fēng)險評估和采購項(xiàng)目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。
傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項(xiàng)目盡管前期進(jìn)度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負(fù)荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風(fēng)險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費(fèi)用投入、人員負(fù)荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風(fēng)險、控制風(fēng)險。很難想象，后期在費(fèi)用透支、人員疲憊或流失嚴(yán)重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗(yàn)收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進(jìn)度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項(xiàng)目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項(xiàng)目的順利進(jìn)行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎(chǔ)上，提出和細(xì)化了軟件項(xiàng)目外包采購的總體框架和具體操作內(nèi)容，旨在為軟件項(xiàng)目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業(yè)主方由于行業(yè)、人員等原因，沒有健全的監(jiān)控部門，可以聘請具有軟件監(jiān)理職責(zé)的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監(jiān)控能力的公司。這時的總承包公司角色相當(dāng)于本文提到的采購部。
軟件項(xiàng)目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項(xiàng)目需求分析和設(shè)計、子項(xiàng)目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發(fā)、業(yè)主階段評估、交驗(yàn)測試、安裝、培訓(xùn)、維護(hù)，后評價。
在開始外包采購之前，首先業(yè)主要完成項(xiàng)目的總體需求規(guī)格說明書和承包項(xiàng)目的需求說明書。一般承包項(xiàng)目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業(yè)主對軟件項(xiàng)目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業(yè)主來說，系統(tǒng)總體分配給軟件的系統(tǒng)需求通稱“分配需求”。如何作好子項(xiàng)目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻(xiàn)5.然后業(yè)主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補(bǔ)充質(zhì)詢調(diào)查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質(zhì)詢技術(shù)文件發(fā)往廠商進(jìn)行質(zhì)詢。采購部門在廠商質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備了廠商選擇和投標(biāo)估價等技術(shù)文件后，向業(yè)主送審，提請業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)所選廠商。在廠商選擇和投標(biāo)估價這兩個文件中，采購部根據(jù)擬采購的軟件對被質(zhì)詢的至少三家以上的供應(yīng)廠商，就技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、信息和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、資格和信譽(yù)、過去的合作關(guān)系、價格、提供的售后服務(wù)（包括培訓(xùn)和維護(hù)）、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)、與質(zhì)詢要求的差異等方面，經(jīng)過經(jīng)濟(jì)技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行全面評估，經(jīng)過其他各部門（例如系統(tǒng)工程組、軟件工程組、質(zhì)保組、財務(wù)組）審核后，列出供應(yīng)廠商的優(yōu)劣次序，擇其優(yōu)者為該項(xiàng)目的供應(yīng)廠商。采購部一般以月為單位向業(yè)主通報軟件采購情況。一般以招投標(biāo)方式或內(nèi)部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進(jìn)行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規(guī)格說明書、軟件開發(fā)詳細(xì)計劃和成本概預(yù)算、測試計劃、質(zhì)量控制方法、風(fēng)險控制、擬采用的軟件工程標(biāo)準(zhǔn)和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關(guān)的技術(shù)資料文件通過業(yè)主的采購部送給業(yè)主進(jìn)行校核和批準(zhǔn)，然后才能開始開發(fā)。
業(yè)主在接到分承制商的上述材料后，組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部、財務(wù)部、采購部、法律部就上述材料中的開發(fā)項(xiàng)目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進(jìn)度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術(shù)和工程標(biāo)準(zhǔn)、人員配置等進(jìn)行評審，并出具評審文件和風(fēng)險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項(xiàng)目監(jiān)督評估計劃書。合格后，由采購部、質(zhì)保部及法律人員與分承制商簽署詳細(xì)的軟件采購子合同。如需要對軟件項(xiàng)目投保，以此來降低風(fēng)險，需要和分承制商協(xié)商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)。業(yè)主應(yīng)該委派采購部監(jiān)督分承制商的工作。采購部應(yīng)該有計劃的組織質(zhì)保部、軟件工程部的項(xiàng)目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發(fā)活動進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行評估，并形成評估建議書。送審業(yè)主方的系統(tǒng)工程部、項(xiàng)目管理人員、分承制商的此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。分承制方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對評估建議書的建議進(jìn)行書面回復(fù)，并確保實(shí)施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負(fù)責(zé)進(jìn)行檢驗(yàn)；采購部有權(quán)在任何時候?qū)Ψ殖兄粕趟少彽馁Y源進(jìn)行驗(yàn)證，使之符合所采用的規(guī)格說明書、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)文件所規(guī)定的要求，確保分承制商?？顚Ｓ?，建立開發(fā)環(huán)境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗(yàn)證建議書，并作好準(zhǔn)備工作，提交檢驗(yàn)用的技術(shù)文件，包括廠商說明書、設(shè)備性能數(shù)據(jù)表、配制清單、試驗(yàn)程序、檢驗(yàn)技術(shù)要求。在檢驗(yàn)的物質(zhì)條件和技術(shù)條件均已準(zhǔn)備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業(yè)主提出書面檢驗(yàn)申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業(yè)主提出檢驗(yàn)申請，由業(yè)主召集系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部組成驗(yàn)證組，在規(guī)定的時間、地點(diǎn)檢驗(yàn)。通過檢驗(yàn)后，分承包商進(jìn)入項(xiàng)目開發(fā)階段；業(yè)主進(jìn)入監(jiān)控和評估階段。對于重大關(guān)鍵項(xiàng)目，業(yè)主可以派遣項(xiàng)目監(jiān)督員短期或長期進(jìn)駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業(yè)主不便時刻監(jiān)督項(xiàng)目的開發(fā)過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項(xiàng)目部門來對待，納入自己的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業(yè)主距離較遠(yuǎn)，人員不熟悉，各自有自己的企業(yè)文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業(yè)主難以實(shí)時監(jiān)督分承制商的開發(fā)進(jìn)程和質(zhì)量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項(xiàng)目的各個里程碑處和分承制商一起進(jìn)行檢查和評估。軟件項(xiàng)目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關(guān)人員來評估。軟件項(xiàng)目的里程碑一般指產(chǎn)品設(shè)計趨于穩(wěn)定，中間產(chǎn)品定義趨于明晰，項(xiàng)目開發(fā)組真正了解項(xiàng)目實(shí)際的關(guān)鍵技術(shù)難度和可行的進(jìn)度計劃，開發(fā)活動停止，產(chǎn)品進(jìn)入除錯和穩(wěn)定、隨時可以的階段，或當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計被刪減、資源增加、進(jìn)度延誤的時候。在評估軟件質(zhì)量、進(jìn)度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負(fù)荷程度、風(fēng)險、費(fèi)用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統(tǒng)工程部、軟件工程部、項(xiàng)目管理部和分承制商的此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入交驗(yàn)測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業(yè)主作好交驗(yàn)的組織評估準(zhǔn)備工作。這時業(yè)主組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、測試部、質(zhì)保部和采購部，根據(jù)分承制商和業(yè)主在分承制商開發(fā)階段預(yù)先共同定義、評審并批準(zhǔn)的測試計劃和驗(yàn)收方案進(jìn)行驗(yàn)收測試，對需求規(guī)格說明書中的各項(xiàng)逐個詳細(xì)的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項(xiàng)目的測試評估報告。并對未通過驗(yàn)收測試的軟件產(chǎn)品指定相應(yīng)的補(bǔ)救措施和計劃。分承制商交付給業(yè)主方的軟件產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)包括：源代碼、軟件開發(fā)計劃、仿真環(huán)境、軟件需求規(guī)格說明書、設(shè)計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗(yàn)收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護(hù)手冊。必要的話，還包括相關(guān)培訓(xùn)計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經(jīng)常忽略的階段。當(dāng)所采購的軟件產(chǎn)品以及硬件運(yùn)行環(huán)境在規(guī)定的時間到達(dá)采購部時候，采購部要以書面的形式通知業(yè)主交貨。業(yè)主對所交的整個軟件產(chǎn)品清單進(jìn)行驗(yàn)收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業(yè)主要在接到采購部交貨通知后一個月內(nèi)，對所檢查驗(yàn)收的整個軟件產(chǎn)品（包括相關(guān)的軟件、硬件及其附屬產(chǎn)品、文檔、技術(shù)資料等子合同中規(guī)定的產(chǎn)品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產(chǎn)品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業(yè)主方環(huán)境運(yùn)行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產(chǎn)品損壞或與裝箱單不符，或在業(yè)主方提供的環(huán)境運(yùn)行不良。此通知或證明應(yīng)由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規(guī)定分承制商負(fù)責(zé)安裝和調(diào)試，則相應(yīng)的過程省略。
最后業(yè)主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續(xù)類似項(xiàng)目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內(nèi)以書面形式，對分承制商的技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、人力資源和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、信譽(yù)、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)，管理能力和企業(yè)文化提交后評價報告，作為建立客戶關(guān)系管理（CRM）的依據(jù)。對于此次采購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、客戶關(guān)系控制、流程控制、風(fēng)險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內(nèi)討論并保存。
中圖分類號：F812.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項(xiàng)目管理項(xiàng)目為例，結(jié)合作者實(shí)踐，主要論述了項(xiàng)目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項(xiàng)目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進(jìn)行項(xiàng)目范圍的確認(rèn)和范圍的控制等五大過程，并探討了該項(xiàng)目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進(jìn)思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項(xiàng)目管理項(xiàng)目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，因此有幸被指定為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。XX公司采購項(xiàng)目管理項(xiàng)目是投資70余萬元，項(xiàng)目開發(fā)周期7個月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有15個人，包括：項(xiàng)目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標(biāo)工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項(xiàng)目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀(jì)要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項(xiàng)目啟動階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開了項(xiàng)目啟動會議。會議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項(xiàng)目的前景以及項(xiàng)目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實(shí)施與推廣，XX公司采購項(xiàng)目管理項(xiàng)目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項(xiàng)目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗(yàn)證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運(yùn)行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。
由于本項(xiàng)目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實(shí)現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標(biāo)，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項(xiàng)目管理系統(tǒng)的順利實(shí)施與交付，在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項(xiàng)目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項(xiàng)目的所有過程。確定了項(xiàng)目范圍，也就確定了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，如果不能明確地定義和有效地控制項(xiàng)目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項(xiàng)目范圍管理的如下三個方面進(jìn)行了管理。
一、制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理范圍管理計劃，規(guī)范項(xiàng)目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項(xiàng)目管理中的重要性。為此為了避免項(xiàng)目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項(xiàng)目的模板，制定了該項(xiàng)目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項(xiàng)目范圍、制定詳細(xì)范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗(yàn)證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項(xiàng)目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富骨干任何等若干重要項(xiàng)目干系人，對此項(xiàng)目范圍管理計劃進(jìn)行論證。
二、《項(xiàng)目范圍管理計劃》為綱，做好項(xiàng)目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作
定義詳盡的項(xiàng)目范圍說明書對于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項(xiàng)目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項(xiàng)目中根據(jù)本項(xiàng)目的章程和項(xiàng)目范圍說明書（初步）、項(xiàng)目管理計劃，進(jìn)行詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書中。詳細(xì)范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：
1、項(xiàng)目的目標(biāo)。包括成果性目標(biāo)：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項(xiàng)目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點(diǎn)子、營銷論壇、遠(yuǎn)程培訓(xùn)。
3、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進(jìn)行評審，然進(jìn)行項(xiàng)目試運(yùn)行正常且穩(wěn)定1個月后進(jìn)行驗(yàn)收。
4、項(xiàng)目的約束條件：2012年10月1日完成項(xiàng)目交付工作。
完成項(xiàng)目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項(xiàng)目中，項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項(xiàng)目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項(xiàng)目采用了比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作，確保項(xiàng)目準(zhǔn)確、滿意完成
范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進(jìn)行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn).比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)。
四、把握項(xiàng)目范圍，確實(shí)做好項(xiàng)目范圍控制工作
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；理論結(jié)構(gòu)；研究；問題；工作
隨著社會的發(fā)展，財務(wù)管理越來越受到人們的重視，財務(wù)管理為企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟(jì)體系的建設(shè)有巨大的推動作用。我國的財務(wù)管理理論發(fā)展的比較晚，財務(wù)管理的實(shí)體也先與財務(wù)管理理論進(jìn)行發(fā)展，直到目前為止，我國都還沒有形成一套科學(xué)、整體、系統(tǒng)化的財務(wù)管理理論，但隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上我國正朝著國際接軌的方向發(fā)展，這使得我國的財務(wù)管理實(shí)踐需要一套完善的財務(wù)管理理論進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以達(dá)到財務(wù)管理工作的最佳效果，并促進(jìn)我國的經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、財務(wù)管理理論介紹
所謂的財務(wù)管理理論，就是在之前的財務(wù)管理實(shí)踐得到的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的進(jìn)行歸納和總結(jié)，然后在實(shí)踐中發(fā)展，再總結(jié)，從而期望得到一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理指導(dǎo)思想，進(jìn)而將指導(dǎo)思想發(fā)展成指導(dǎo)理論，該指導(dǎo)理論是為了指導(dǎo)財務(wù)管理工作科學(xué)有效的展開，以發(fā)揮出財務(wù)管理工作的最大作用。而財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)就是指財務(wù)管理包含的幾個大內(nèi)容以及這確定幾個大內(nèi)容重要性的先后順序，和對內(nèi)容的重要性排序的標(biāo)準(zhǔn)。
二、我國財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)所面臨的問題分析
目前我國的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是建立在財務(wù)管理環(huán)境之上，再通過假設(shè)由目前初具規(guī)模的財務(wù)管理理論基礎(chǔ)和財務(wù)管理的目標(biāo)引導(dǎo)下延伸出的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)。
（一）我國的財務(wù)管理理論的內(nèi)容存在缺失的現(xiàn)象
目前我國的財務(wù)管理理論主要內(nèi)容僅包括了財務(wù)管理的對象、方法和原則等，對于財務(wù)管理中的目標(biāo)和假設(shè)，在實(shí)現(xiàn)上控制的力度不足，缺乏科學(xué)的財務(wù)管理機(jī)制。在財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理人員也缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理理論作為平時財務(wù)管理工作時理論依據(jù)，僅憑主觀意愿進(jìn)行財務(wù)管理工作，加上我國的許多企業(yè)將財務(wù)管理和企業(yè)的其他管理區(qū)別開來，沒有將財務(wù)管理納入到企業(yè)管理體系中去，使得財務(wù)管理工作混亂，財務(wù)管理理論內(nèi)容缺失。
（二）我國的財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象
一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，能夠指導(dǎo)財務(wù)管理工作井井有條的進(jìn)行，能夠使財務(wù)管理工作前后呼應(yīng)，從財務(wù)管理工作中體現(xiàn)出財務(wù)管理理論的科學(xué)性、邏輯性和完整性，使財務(wù)管理工作具有條理性。如果財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴(yán)的情況，那么直接導(dǎo)致財務(wù)管理工作出現(xiàn)混亂，財務(wù)管理的作用大大降低，影響財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的健康發(fā)展。
（三）我國的財務(wù)管理理論層次存在不明確的現(xiàn)象
在我國的財務(wù)管理工作中，對于新出現(xiàn)的管理問題往往是通過財務(wù)管理人員花更多的時間進(jìn)行處理，并沒有對這類問題進(jìn)行科學(xué)的分類，這就無法明確財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)中的要素，造成了財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的層次感不明顯，界定混亂，使財務(wù)管理人員對管理對象的分類存在混淆的現(xiàn)象，極大的降低了財務(wù)管理工作的效率。
三、構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)措施探究
（一）明確財務(wù)管理的基本理論奠定發(fā)展基礎(chǔ)
財務(wù)管理工作和其他的管理工作一樣有必須要遵循的方法和原則，所以財務(wù)管理工作內(nèi)容和財務(wù)管理方法與財務(wù)管理原則都屬于整個財務(wù)管理基本理論，從這三個方面進(jìn)行考慮，可以很大程度上保證建立的財務(wù)管理理論具有科學(xué)合理性。財務(wù)管理工作的內(nèi)容包含了企業(yè)的籌資、投資、營運(yùn)和分配等方面，財務(wù)管理原則能夠有效的約束財務(wù)管理工作的行為，很大程度的保障了財務(wù)管理工作的合法性，這樣形成的科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)管理理論并和企業(yè)的實(shí)際財務(wù)管理的內(nèi)容和目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，可以為企業(yè)提供正確的財務(wù)依據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
（二）加強(qiáng)財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)
財務(wù)管理假設(shè)、環(huán)境和目標(biāo)這三者之間的聯(lián)系和發(fā)展情況構(gòu)成了財務(wù)管理理論的基礎(chǔ)。對于財務(wù)管理環(huán)境，它是整個財務(wù)管理工作的邏輯起點(diǎn)，一切財務(wù)管理工作都是圍繞財務(wù)管理環(huán)境來進(jìn)行的，即它是一切財務(wù)管理工作開展的基礎(chǔ)；對于財務(wù)管理假設(shè)，它主要針對的是財務(wù)主體和社會市場投入和產(chǎn)出間的比例，是構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)重要的組成部分；對于財務(wù)管理目標(biāo)，它是建立在財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的基礎(chǔ)上，是財務(wù)管理工作的導(dǎo)向，在財務(wù)管理業(yè)務(wù)上也具有指導(dǎo)作用，總體來說，財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的總結(jié)，又可以指導(dǎo)財務(wù)管理工作的進(jìn)行。
（三）以業(yè)務(wù)理論實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目的
財務(wù)管理通用業(yè)務(wù)是指一般企業(yè)都具有的財務(wù)管理工作，范圍較大，通用業(yè)務(wù)能夠給企業(yè)的籌資、投資、營運(yùn)和分配進(jìn)行一個科學(xué)的研究和總結(jié)，能夠讓企業(yè)的財務(wù)管理朝著積極的一面發(fā)展，是建立財務(wù)管理理論有力的事實(shí)依據(jù)，是建立科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。實(shí)際上，財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的建立就是構(gòu)建一個針對財務(wù)管理工作的一個大的框架，讓財務(wù)管理人員在這個框架中進(jìn)行工作上的發(fā)揮，以達(dá)到財務(wù)管理的目的。
四、結(jié)束語
財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是為企業(yè)的財務(wù)管理工作提供強(qiáng)有力的理論依據(jù)，以達(dá)到對企業(yè)財務(wù)管理工作指導(dǎo)的作用，但由于我國這方面起步較晚，制約因素存在比較多，加上財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟(jì)有很大的促進(jìn)作用，所以建立一套完整、科學(xué)的財務(wù)管理理論是我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的一大有力保證。
參考文獻(xiàn)：
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摘要：項(xiàng)目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項(xiàng)目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項(xiàng)目的采購管理中，從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項(xiàng)目資金使用效率的幾條管理措施。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理成本控制
項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。
『1現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理以及項(xiàng)目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。
項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項(xiàng)目經(jīng)理也不可能按要求完成項(xiàng)目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項(xiàng)目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項(xiàng)目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項(xiàng)目資金的，如何合理而有效的使用這些項(xiàng)目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項(xiàng)目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項(xiàng)目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項(xiàng)目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項(xiàng)目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項(xiàng)目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預(yù)算與估計成本
制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。
制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對項(xiàng)目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項(xiàng)目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
2、供應(yīng)商的選擇
供應(yīng)商是項(xiàng)目采購管理中的一個重要組成部分，項(xiàng)目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。
供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應(yīng)商的方式。
選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環(huán)境的利用
項(xiàng)目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項(xiàng)目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機(jī)制包括：
建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應(yīng)商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項(xiàng)目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：
第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應(yīng)商行為的績效管理。
在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項(xiàng)目采購總成本。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)關(guān)系; 相機(jī)治理; 利益相關(guān)者
企業(yè)各個利益相關(guān)者都是企業(yè)專用性資本的“出資者”,他們憑借各自投入的專用性資本而應(yīng)該在企業(yè)里面享有一定的權(quán)利。投資者和債權(quán)人是企業(yè)專用性“物質(zhì)資本”的投入者;企業(yè)人力資源是企業(yè)專用性“人力資本”的投入者;客戶是企業(yè)專用性“市場資本”的投入者;政府和社會公眾則是企業(yè)專用性“社會資本”的投入者。從這個角度看,企業(yè)各個利益相關(guān)者的地位是平等的,但是,由于企業(yè)各個利益相關(guān)者的目標(biāo)函數(shù)不同,導(dǎo)致他們的利益訴求不同。企業(yè)如何科學(xué)合理地協(xié)調(diào)同這些利益相關(guān)者的利益關(guān)系呢?相機(jī)治理本身是說明公司所有權(quán)安排的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,這里用來描述財務(wù)控制權(quán)的配置,它是指隨著企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量的變化,企業(yè)的剩余控制權(quán)將狀態(tài)依存地由不同利益相關(guān)者控制,從而相應(yīng)的利益相關(guān)者在特定階段對企業(yè)治理起主導(dǎo)作用,以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),它能科學(xué)合理地協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾。
一、企業(yè)各個利益相關(guān)者的目標(biāo)訴求
由于各個利益相關(guān)者的目標(biāo)函數(shù)不同,他們各自的價值和非價值取向也不盡相同,這就決定了他們的目標(biāo)訴求各不相同。
(一)投資者的主要目標(biāo)是資本增值和資本安全,資本增值是第一目標(biāo),資本安全是第二目標(biāo)
投資者把資金投入企業(yè)最根本的動機(jī)就是追求資本的增值,他們希望在盡量短的時間內(nèi)獲得盡量多的回報,當(dāng)然在追求資本增值過程中他們也關(guān)注資本的安全性問題,但這是其次的目標(biāo)。
(二)經(jīng)營者是企業(yè)最重要的人力資本,他們是企業(yè)的內(nèi)部控制人,其目標(biāo)具有多元化的特征
經(jīng)營者的目標(biāo)主要包括物質(zhì)方面的目標(biāo)和精神方面的目標(biāo)。物質(zhì)方面的目標(biāo)是指經(jīng)營者希望在一定時期內(nèi)獲得足夠多的貨幣收入,包括工資、獎金和股權(quán)激勵;精神方面的目標(biāo)是指經(jīng)營者希望在企業(yè)里面獲得比較多的閑暇和有很好的個人發(fā)展空間。
(三)債權(quán)人的目標(biāo)比較簡單,主要包括資本的安全性和增值性
安全性是第一目標(biāo),是債權(quán)人的常規(guī)目標(biāo);增值性是第二目標(biāo),是債權(quán)人在特定情況下的第二目標(biāo)。比如,在企業(yè)債轉(zhuǎn)股的時候,債權(quán)人不得不考慮資本的增值性問題。
(四)供應(yīng)商和客戶的目標(biāo)是希望與企業(yè)保持一種長期的穩(wěn)定的關(guān)系,這就需要雙方合理合法地進(jìn)行供貨和結(jié)清款項(xiàng)
供應(yīng)商在按要求給企業(yè)發(fā)貨后希望及時足額地收回貨款,企業(yè)客戶則希望在交付貨款后能夠保質(zhì)保量地收到貨物或者企業(yè)能夠賒欠部分貨物給他們。另外他們也希望企業(yè)在貨款方面能夠有一定的靈活性,但是所有的這些都不是完全剛性的,因?yàn)楹献麟p方都希望能夠長期合作下去,長期的合作能夠減少雙方的交易成本。
(五)政府在企業(yè)里面的目標(biāo)具有多元化的特征
首先,稅收作為國家財政收入的主要來源具有剛性,政府將強(qiáng)制企業(yè)按時足額納稅;其次,政府作為整個社會經(jīng)濟(jì)秩序的維護(hù)者,他們當(dāng)然希望國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展井然有序,這就要求企業(yè)遵紀(jì)守法,并且在企業(yè)生產(chǎn)過程中能維持良好的生態(tài)環(huán)境,以保證國家經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性發(fā)展。
(六)作為所有利益相關(guān)者中處于最弱勢地位的企業(yè)普通員工來說,他們的目標(biāo)比較簡單,就是取得預(yù)期的收入、享有一定福利并有一定的個人發(fā)展空間
從以上可以看出,企業(yè)各利益相關(guān)者目標(biāo)訴求之間的矛盾非常突出,個別目標(biāo)取向甚至是完全相反的。如:投資者要求增值第一,而債權(quán)人則要求安全第一;投資者、債權(quán)人和人力資源要求盡量延遲支付貨款,而客戶則要求盡早支付款項(xiàng);政府和社會公眾要求企業(yè)犧牲必要的經(jīng)濟(jì)利益來維持生態(tài)環(huán)境,犧牲的這部分經(jīng)濟(jì)利益顯然影響了投資者的短期利益。其實(shí)企業(yè)各利益相關(guān)者目標(biāo)訴求之間的這些矛盾是內(nèi)生于財務(wù)本質(zhì)理論的,矛盾的存在是客觀的,需要建立一個合理、高效的機(jī)制來協(xié)調(diào)這些矛盾。
二、企業(yè)財務(wù)關(guān)系相機(jī)治理理論模型的構(gòu)建
對于以上財務(wù)關(guān)系的矛盾,根據(jù)企業(yè)控制權(quán)的狀態(tài)依存性進(jìn)行相機(jī)治理是很好的解決方式。企業(yè)財務(wù)的相機(jī)治理是指隨著企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量的變化,企業(yè)的剩余控制權(quán)將狀態(tài)依存地由不同利益相關(guān)者控制,從而相應(yīng)的利益相關(guān)者在特定階段對企業(yè)治理起主導(dǎo)作用,以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)訴求。相機(jī)治理機(jī)制可以避免企業(yè)剩余控制權(quán)的濫用和無效配置,它可以保證所有企業(yè)利益相關(guān)者正確行使自己的財權(quán)和履行自己的義務(wù),進(jìn)而提高企業(yè)在不同財務(wù)情況下的治理效果,不會出現(xiàn)企業(yè)無人管和濫管的情況,從而妥善處理了企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。
(一)財務(wù)關(guān)系相機(jī)治理理論模型的構(gòu)建
“狀態(tài)依存”本身是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論用來描述公司所有權(quán)安排的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,這里借用來說明公司財務(wù)控制權(quán)的配置,進(jìn)而利用企業(yè)利益相關(guān)者目標(biāo)之間的“狀態(tài)依存性”對財務(wù)關(guān)系進(jìn)行相機(jī)治理。張維迎(1996)對公司所有權(quán)狀態(tài)依存進(jìn)行說明時所采用的例子涉及到公司所有者、債權(quán)人、管理層、職工,沒有考慮政府和社會公眾的參與。為了更好地協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾,筆者將增加供應(yīng)商和客戶以及政府這三個因素進(jìn)行剖析。
設(shè):x為企業(yè)總收益,N為股東最低預(yù)期收益,W為應(yīng)付員工的合同工資,r為債權(quán)人(包括供應(yīng)商和客戶)的合同收入(本金加利息),s為企業(yè)應(yīng)該支付給政府的稅收和諸如維護(hù)生態(tài)環(huán)境等活動的社會成本。
上述假設(shè)的必要說明:其一,這里的r包括了對債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶的必要支出,之所以把供應(yīng)商和客戶與債權(quán)人一起來分析,主要是因?yàn)楫?dāng)出現(xiàn)危機(jī)時,供應(yīng)商和客戶就是企業(yè)的債權(quán)人,這時候他們與一般債權(quán)人沒有太大分別;另外也是為了簡化分析模型。其二,s包括稅收和社會成本兩部分,關(guān)于社會成本,會計學(xué)理論已經(jīng)研究社會責(zé)任會計二十多年,理論上可以為企業(yè)提供社會成本的量化指標(biāo),所以財務(wù)上也應(yīng)該考慮。
如果:當(dāng)x
從以上可以看出,企業(yè)利益相關(guān)者的目標(biāo)之間不是簡單的一致性和矛盾性的關(guān)系,它們之間具有“狀態(tài)依存性”。在企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量處于不同狀態(tài)時,企業(yè)剩余控制權(quán)就由不同的利益相關(guān)者來控制,此時相應(yīng)的利益相關(guān)者的目標(biāo)得以突出體現(xiàn)。
(二)財務(wù)關(guān)系相機(jī)治理理論模型構(gòu)建的解釋
企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、債權(quán)人、客戶、職工和政府之間的剩余控制權(quán)為什么這么安排,主要說明如下:
1.在張維迎的產(chǎn)權(quán)狀態(tài)依存理論論述中沒有考慮政府因素,本文之所以考慮,是因?yàn)檎蜕鐣娛瞧髽I(yè)“社會資本”和“社會責(zé)任成本”的負(fù)責(zé)人,在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中,社會資本也是企業(yè)中很重要的一種資本,可以給企業(yè)帶來增值,社會責(zé)任成本與其它成本一樣,會造成企業(yè)利潤減少?；谶@點(diǎn),社會資本與其它資本是同質(zhì)的,社會責(zé)任成本與其它成本也是同質(zhì)的。本文把政府的目標(biāo)放在僅次于職工目標(biāo)的順序,原因是社會責(zé)任關(guān)系到國家的可持續(xù)性發(fā)展和廣大社會公眾的生活質(zhì)量問題,不管在面上還是深度上這都是一個影響重大的問題,而且社會責(zé)任成本也是企業(yè)在日常財務(wù)中必須面臨的問題。隨著會計理論的發(fā)展,它也必將在會計報表中得到真實(shí)的反映,現(xiàn)在政府越來越重視生態(tài)環(huán)境問題,一旦企業(yè)破壞了生態(tài)環(huán)境,可能直接影響企業(yè)的正常財務(wù)活動。如,罰款、停產(chǎn)整頓甚至于導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的后果。
2.對于債權(quán)人目標(biāo)、投資者目標(biāo)和經(jīng)營者目標(biāo)之間的優(yōu)先關(guān)系問題。首先應(yīng)該得到滿足的是債權(quán)人目標(biāo);其次是投資者(股東)目標(biāo);最后才是經(jīng)營者目標(biāo)。這主要是因?yàn)?作為企業(yè)內(nèi)部人的經(jīng)營者直接控制著企業(yè),在信息上最具有優(yōu)勢,也是最容易蠶食他人利益而又不易被發(fā)現(xiàn)的人。另外,管理者的人力資本價值通常是不能在事前準(zhǔn)確測定的,管理者的管理才能及努力程度要通過事后的企業(yè)績效才能被有效地反映出來。債權(quán)人目標(biāo)之所以優(yōu)先于投資者目標(biāo)是因?yàn)閭鶛?quán)人的收益是固定的,不隨企業(yè)績效的增加而增加,但是其風(fēng)險卻會隨企業(yè)風(fēng)險的增加而增加,即債權(quán)人處于風(fēng)險被轉(zhuǎn)嫁的劣勢地位。通常情況下,當(dāng)企業(yè)債權(quán)人的利益不能得到保障時,他們可通過申請破產(chǎn)這個極端的手段來維護(hù)自己的利益,此時,債權(quán)人的目標(biāo)得到優(yōu)先滿足。當(dāng)債權(quán)人的目標(biāo)得到滿足而投資者的目標(biāo)不能得到滿足時,投資者要么通過“用腳投票”的方式,要么通過更換管理者的方式來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。當(dāng)債權(quán)人目標(biāo)和投資者目標(biāo)都得到實(shí)現(xiàn)時,企業(yè)的剩余控制權(quán)掌握在經(jīng)營者手里,此時,經(jīng)營者的目標(biāo)將得到實(shí)現(xiàn)。
結(jié)語
企業(yè)各個利益相關(guān)者之間由于各自的目標(biāo)訴求不同,而導(dǎo)致他們之間存在矛盾。但是,這些矛盾并不是不可協(xié)調(diào)的。通過上述建立的相機(jī)治理理論模型的運(yùn)行,能有效地把這些看似不可調(diào)和的矛盾協(xié)調(diào)一致,從而使企業(yè)的“組織租金”得以實(shí)現(xiàn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。
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