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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

時(shí)間:2023-07-17 16:22:54

序論:在您撰寫(xiě)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法時(shí),參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情,引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法

第1篇

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略;SWOT理論;PESTEL分析模型

一、引言

上世紀(jì)90年代中期以來(lái),電信業(yè)賴以生存的各個(gè)方面都在經(jīng)受空前嚴(yán)峻的挑戰(zhàn):大量互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn),使得電信運(yùn)營(yíng)商的話音業(yè)務(wù)和有限的增值業(yè)務(wù)不斷貶值與被邊緣化;智能手機(jī)、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現(xiàn),在帶來(lái)巨大的網(wǎng)絡(luò)流量和信令壓力的同時(shí),引領(lǐng)了信息通信業(yè)務(wù)的發(fā)展,也使得運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)主導(dǎo)性和重要性逐漸降低;產(chǎn)業(yè)鏈的重點(diǎn)和利潤(rùn)向上層業(yè)務(wù)與終端轉(zhuǎn)移,以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運(yùn)營(yíng)商憑借技術(shù)、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新,大舉進(jìn)入電信服務(wù)業(yè),并獲取了大部分利潤(rùn)。

HC公司與電信行業(yè)相關(guān)聯(lián),公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)因素和內(nèi)部資源條件的變化,如何有效地抓住新的歷史機(jī)遇促使公司進(jìn)一步做強(qiáng)做大是公司面臨的當(dāng)務(wù)之急。

筆者認(rèn)為要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須對(duì)公司的內(nèi)外部因素做出全面的分析和評(píng)價(jià)并在此基礎(chǔ)上提出正確而富有特色的適應(yīng)新形勢(shì)需要的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、戰(zhàn)略分析理論與工具

1.SWOT理論

SWOT四個(gè)英文字母分別代表優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在要素,機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。SWOT分析實(shí)際上就是將與企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括,密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等,通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái),并依照矩陣形式排列,然后動(dòng)用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。運(yùn)用這種方法,有利于人們對(duì)組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地研究,有助于管理者和決策者制定較正確的發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃,以及與之相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃或?qū)Σ?。從整體上看,SWOT以分為兩部分:第一部分為SW,主要用來(lái)分析內(nèi)部條件;第二部分為OT,主要用來(lái)分析外部條件。

SWOT作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法,其主要優(yōu)勢(shì)在于:

1.能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)決策者應(yīng)系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素。SWOT用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配,進(jìn)行綜合分析,從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對(duì)它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤,有利于對(duì)企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)和準(zhǔn)確的分析。

2.SWOT對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個(gè)區(qū)分:一是內(nèi)外區(qū)分,即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進(jìn)行區(qū)分;一是利害區(qū)分,即對(duì)有利于企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅進(jìn)行區(qū)分,這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來(lái)源。

3.SWOT本身簡(jiǎn)單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛,根據(jù)不同需要,企業(yè)決策者利用該法既可通過(guò)粗略分析明確大致的方向,也可通過(guò)深度調(diào)查研究進(jìn)而得出翔實(shí)可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。

SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合,其主要步驟如下:

步驟一:進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。

步驟二:確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。

步驟三:預(yù)測(cè)與評(píng)估未來(lái)外部因素之變化。

步驟四:檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)。

步驟五:根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。

步驟六:利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。

步驟七:將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。

步驟八:進(jìn)行策略選擇,制定行動(dòng)計(jì)劃。

2.PESTEL分析模型

PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析,是分析宏觀環(huán)境的有效工具,不僅能夠分析外部環(huán)境,而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法,其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素,可以分為6大因素:政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)因素(Social)、技術(shù)要素、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

其中6大因素:

(1)政治因素(Political):是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。

(2)經(jīng)濟(jì)因素(Economical):是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。

(3)社會(huì)因素(Social):是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

(4)技術(shù)因素(Technological):技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明,還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。

(5)環(huán)境因素(Environmental):一個(gè)組織的活動(dòng)、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。

(6)法律因素(Legal):組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)。

PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候,通常是通過(guò)這六個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

三、HC公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐

1、研究方法

筆者以單層次SWOT理論為基礎(chǔ),利用了以下研究方法分析了HC公司發(fā)展現(xiàn)狀及問(wèn)題,對(duì)完善HC公司在電信行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應(yīng)措施。

(1)文獻(xiàn)研究:閱讀并研究行業(yè)相關(guān)企業(yè)如運(yùn)營(yíng)商本身及建設(shè)廠商對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃的文獻(xiàn),分析各種研究成果和存在的不足,從而提出自己的研究思路進(jìn)行相關(guān)研究。

(2)核心人員訪談?wù){(diào)查:收集內(nèi)部重要管理崗和技術(shù)崗人員對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的看法。

(3)公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì):在公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上,公司管理層針對(duì)當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行戰(zhàn)略討論及遠(yuǎn)景規(guī)劃。

(4)定性分析與定量分析相結(jié)合:既引用了大量事實(shí)做定性分析,又引用了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作定量分析。

(5)單層次SWOT矩陣分析法:?jiǎn)螌哟蜸WOT矩陣分析法是指一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題,用一種簡(jiǎn)單的想法來(lái)加以解決。亦即是針對(duì)某項(xiàng)特定問(wèn)題,使用類聚對(duì)比法的大小、強(qiáng)弱、優(yōu)劣、長(zhǎng)短、廣窄、深淺、輕重等,加以簡(jiǎn)單診斷問(wèn)題的核心所在,而得以使用簡(jiǎn)單對(duì)策加以解決。如某項(xiàng)產(chǎn)品的品質(zhì)問(wèn)題,就產(chǎn)品本身品質(zhì)的優(yōu)劣勢(shì)條件加以考量,并比較外面生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的品質(zhì),是否處于機(jī)會(huì)或威脅的競(jìng)爭(zhēng)地位,而得以簡(jiǎn)單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應(yīng)策略?;蛘邔?duì)其所處的象限位置加以判定,并制定其最佳的因應(yīng)對(duì)策。

2、數(shù)據(jù)分析

2.1企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)因素

在國(guó)家“兩型社會(huì)建設(shè)、信息化與工業(yè)化深度融合”為契機(jī),促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈繁榮的背景下,電信行業(yè)提出“去電信化”和“新三者”路線,“去電信化”就是摒棄傳統(tǒng)通信運(yùn)營(yíng)商的固有成見(jiàn)和路徑依賴,調(diào)整思維模式、主動(dòng)適應(yīng)變革,順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)格局變化、用戶需求多元化的趨勢(shì),推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式,以及機(jī)制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新。新三者是指通過(guò)新一代信息技術(shù)應(yīng)用,與價(jià)值鏈的合作伙伴合作,整合電信品牌與平臺(tái),為客戶提供便捷、豐富、高性價(jià)比的綜合信息服務(wù),成為智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者。

2.2企業(yè)外部環(huán)境威脅因素

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新技術(shù)及新業(yè)務(wù)層出不窮,而公司對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和思維的路徑依賴比較嚴(yán)重。

電信和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界正在逐漸模糊,一些原先的互聯(lián)網(wǎng)公司可能也會(huì)加入角逐,電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)不再是原有的中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通所構(gòu)成的小三角的競(jìng)爭(zhēng),而是在由電信運(yùn)營(yíng)商、新興互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商、走向服務(wù)的IT設(shè)備商所構(gòu)成的大三角綜合信息服務(wù)中的博弈。

通信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邊界模糊帶來(lái)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間,市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重點(diǎn)。

3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)因素

3.1行業(yè)業(yè)務(wù)理解深刻:公司起步于電信運(yùn)營(yíng)商BOSS業(yè)務(wù),在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上有著很深的理解。

3.2大型項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn):在項(xiàng)目類型上,參與過(guò)全業(yè)務(wù)和BSS等大型的項(xiàng)目,對(duì)大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方法論和流程都有較好的積累。通過(guò)了軟件成熟度模型CMMI5級(jí)認(rèn)證,在中大型項(xiàng)目上有優(yōu)勢(shì)。

3.3客戶關(guān)系較為深入:通過(guò)多年的項(xiàng)目積累,和浙江及多省電信的企業(yè)信息化部有著密切的業(yè)務(wù)往來(lái)聯(lián)系,能較為清楚的了解電信的系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和發(fā)展方向。

3.4專業(yè)人才層出不窮:具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國(guó)際知名服務(wù)認(rèn)證專家,擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統(tǒng)電信大型系統(tǒng)領(lǐng)域的專才。

4、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)因素

4.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾

一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略,忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中,不能統(tǒng)觀大局;另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。

4.2內(nèi)部短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾

職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出不適應(yīng)(無(wú)法支持可持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展),并逐步成為制約公司參與互聯(lián)網(wǎng)化價(jià)值創(chuàng)新主導(dǎo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)氛圍的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。

4.3業(yè)務(wù)及產(chǎn)品劣勢(shì)

產(chǎn)品化競(jìng)爭(zhēng)力不足,多年以來(lái)沒(méi)有非常具可復(fù)制性和推廣性的行業(yè)產(chǎn)品?;ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)型平臺(tái)類產(chǎn)品和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端的代表性終端APP沒(méi)有取得突破性的進(jìn)展。

4.4開(kāi)發(fā)流程劣勢(shì)

企業(yè)流程比較傳統(tǒng),缺乏像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小快靈工作方式和敏捷開(kāi)發(fā)模式。

4.5職能和架構(gòu)劣勢(shì)

目前的職能和架構(gòu)都還是傳統(tǒng)的軟件企業(yè)架構(gòu),無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化背景下的產(chǎn)品化,運(yùn)營(yíng)化的思路。

4.6缺少互聯(lián)網(wǎng)人才

新技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物缺乏。在電信向互聯(lián)網(wǎng)化,去電信化方向發(fā)展之際,公司互聯(lián)網(wǎng)型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢(shì),缺少LAMP互聯(lián)網(wǎng)人才架構(gòu)架構(gòu),缺少互聯(lián)網(wǎng)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理及專業(yè)運(yùn)營(yíng)人才。

四、結(jié)論

在內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行單層次SWOT矩陣分析,得出SO,WO,ST,WT策略:

表1 單層次SWOT矩陣分析表示意

環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)(S) 內(nèi)部環(huán)境弱勢(shì)(W)

外部環(huán)境機(jī)會(huì)(O) SO策略 WO策略

外部環(huán)境威脅(T) ST策略 WT策略

1、SO戰(zhàn)略

密切關(guān)注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局,立足于對(duì)電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的理解,延伸基于電信業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化和新三者理解方案。在內(nèi)容應(yīng)用方面,遵循移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)規(guī)律,開(kāi)展專業(yè)化運(yùn)營(yíng)合作提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)。

利用團(tuán)隊(duì)善于大項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方式,承接基于電信去電信化,互聯(lián)網(wǎng)化的綜合解決方案研究及實(shí)施項(xiàng)目。

立足自身多年服務(wù)終端客戶資源和積累,有選擇地以客戶數(shù)據(jù)分析,聚類分析,喜好分析作為輸入,規(guī)劃并發(fā)展自營(yíng)匯聚型內(nèi)容、應(yīng)用以及支付和定位等能力型產(chǎn)品。

2、WO戰(zhàn)略

(1)建微創(chuàng)團(tuán)隊(duì)組織 根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn),按比例配置產(chǎn)品分析、需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、數(shù)據(jù)分析等崗位人員。

(2)定自由運(yùn)作機(jī)制 運(yùn)作機(jī)制上給予團(tuán)隊(duì)充分的自由權(quán)。可以由團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品模式、激勵(lì)模式等。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的自主發(fā)揮,鼓勵(lì)知識(shí)的共享傳遞,減少行政干擾。

(3)推高度靈活流程 在復(fù)雜流程等環(huán)節(jié)上去電信化。希望通過(guò)實(shí)踐,根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)快速響應(yīng)的原則,在流程、體制上對(duì)現(xiàn)有的落地流程進(jìn)行合理的簡(jiǎn)化。

(4)尋高效生產(chǎn)之法 摸索互聯(lián)網(wǎng)的做事流程,摸索適合業(yè)務(wù)特色的互聯(lián)網(wǎng)敏捷開(kāi)發(fā)流程,提煉面向市場(chǎng)、用戶的最短需求確認(rèn)路徑等。

3、ST戰(zhàn)略

構(gòu)建集成多能力的融合業(yè)務(wù)承載和能力開(kāi)發(fā)平臺(tái),利用云計(jì)算等新技術(shù),提供標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集成化的運(yùn)營(yíng)環(huán)境逐步建成開(kāi)放的基礎(chǔ)類、業(yè)務(wù)類平臺(tái),形成針對(duì)外來(lái)威脅的行業(yè)壁壘。

開(kāi)拓業(yè)務(wù),向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)滲透,提供標(biāo)準(zhǔn)化公共組件,與互聯(lián)網(wǎng)門戶,APP等合作,對(duì)外輸出能力,建立互聯(lián)網(wǎng)分銷供應(yīng)鏈。

4、WT策略

引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)人才,包括熟悉LAMP系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)架構(gòu)人才。

組織架構(gòu)調(diào)整。對(duì)于公司偏互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)而言,構(gòu)建垂直一體化的扁平化組織架構(gòu),減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)消耗。

調(diào)整市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作重點(diǎn),建立新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系,關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)及公司,使公司各部門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)力量能夠有效地了解潛在進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在威脅,并提供各種辦法提高各競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組的協(xié)作水平,優(yōu)化了原有的情報(bào)資源,增強(qiáng)公司適應(yīng)泛互聯(lián)網(wǎng)化和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化市場(chǎng)變化和對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的能力。

五、結(jié)束語(yǔ)

思路決定出路,戰(zhàn)略決定未來(lái),企業(yè)轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞戰(zhàn)略展開(kāi)。企業(yè)必須有一個(gè)明確清晰的戰(zhàn)略方向。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,機(jī)會(huì)無(wú)處不在,誘惑無(wú)處不在,但風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)處不在。企業(yè)不能熱衷于不顧自身能力,只鋪新攤子,盲目投資,而是要先確定一個(gè)明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。所謂戰(zhàn)略就是根據(jù)市場(chǎng)狀況,結(jié)合自身資源,確定遠(yuǎn)景目標(biāo),并對(duì)宏觀目標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)

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第2篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)工程學(xué);SWOT分析;KSF分析;企業(yè)戰(zhàn)略

[中圖分類號(hào)]F270.7[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1009-9646(2011)11-0049-02

一、企業(yè)工程的概念闡述

企業(yè)工程學(xué)故名思議就是工程學(xué)中的一種。工程就是指運(yùn)用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對(duì)客觀對(duì)象進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、制造或運(yùn)行、評(píng)價(jià)實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)工程學(xué)通俗的理解就是運(yùn)用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對(duì)企業(yè)這個(gè)客觀對(duì)象所有部分進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、制造或運(yùn)行、評(píng)價(jià)。1995年Liles教授最早提出了企業(yè)工程學(xué)這個(gè)概念,它對(duì)企業(yè)工程學(xué)有著精辟的定義,其定義為:企業(yè)工程是通過(guò)運(yùn)用技術(shù)知識(shí)和管理知識(shí),以一組特定的工程學(xué)的工具和方法,分析、設(shè)計(jì)、維護(hù)并連續(xù)改善企業(yè)系統(tǒng)的功能和組織運(yùn)行狀態(tài)的過(guò)程或行為的集合。美國(guó)企業(yè)工程協(xié)會(huì)從功能和結(jié)構(gòu)分別對(duì)企業(yè)工程的進(jìn)行了定義。其企業(yè)工程功能的定義為,運(yùn)用工程分析的方法和工具,對(duì)企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行設(shè)計(jì)和改進(jìn)提高。其企業(yè)工程結(jié)構(gòu)的定義為,對(duì)一個(gè)企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)作所需的所有方法、理論、知識(shí)的集合。企業(yè)工程也可以看成人、企業(yè)運(yùn)作流程、技術(shù)的集成。

二、具體方法介紹

企業(yè)工程學(xué)是一門正在不斷完善的學(xué)科,從1995年首次提出到逐漸應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐也不到二十年的時(shí)間。企業(yè)工程學(xué)的主要思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所涉及的要素包括企業(yè)組織、管理、過(guò)程(流程)、產(chǎn)品以及將這些要素通過(guò)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用進(jìn)行整合,并在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中充分利用工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、管理工程、制造工程、產(chǎn)品工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)與工程等多方面的專業(yè)知識(shí)來(lái)支撐的新的工具。但由于其復(fù)合型及與傳統(tǒng)的分析框架不同,在實(shí)務(wù)中使用企業(yè)工程學(xué)的案例比較少見(jiàn),將其作為戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)理論也十分欠缺。

企業(yè)工程學(xué)從系統(tǒng)和全面的視角來(lái)審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的職能統(tǒng)籌于企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)務(wù)中,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要素必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的不同職能,才能使企業(yè)工程學(xué)的思想得到實(shí)踐。通過(guò)對(duì)企業(yè)工程學(xué)文獻(xiàn)的梳理,并參考同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的成功案例,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法、工具與流程,提出“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,并將標(biāo)桿管理、SWOT,KSF等一系列戰(zhàn)略工具整合進(jìn)了整個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程。

提出的模型中,將企業(yè)工程學(xué)的企業(yè)的組織、企業(yè)的管理、企業(yè)的過(guò)程、企業(yè)的產(chǎn)品與計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用通過(guò)映射的方式分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)的公司治理、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與ERP(與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略整合)對(duì)應(yīng),提出公司戰(zhàn)略制定的方案,并將其運(yùn)用于力先達(dá)公司的實(shí)踐過(guò)程中,通過(guò)實(shí)踐對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn),并通過(guò)PDCA的循環(huán)方式修正發(fā)展戰(zhàn)略,以期是發(fā)展戰(zhàn)略能夠適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化,提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

實(shí)踐證明,企業(yè)工程學(xué)的思想在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有其獨(dú)到的價(jià)值,其價(jià)值主要體現(xiàn)為:(一)企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)通過(guò)企業(yè)工程學(xué)所倡導(dǎo)的系統(tǒng)的是視角進(jìn)行,特別注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板及其與其他生產(chǎn)要素的聯(lián)系;(二)企業(yè)工程學(xué)以一種新的視角提出問(wèn)題最終應(yīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)管理實(shí)務(wù)中的職能中去才能真正實(shí)現(xiàn)其作為管理思想的價(jià)值,將思想轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

創(chuàng)新點(diǎn)主要有兩點(diǎn):(一)首次嘗試構(gòu)建“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,并企業(yè)工程學(xué)的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實(shí)踐的職能。由于企業(yè)工程學(xué)中信息技術(shù)是戰(zhàn)略性的,在過(guò)程中將企業(yè)應(yīng)用的ERP提升到了戰(zhàn)略的高度;(二)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的時(shí)候,使用兩個(gè)工具KSF與SWOT,KSF主要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素,而SWOT則主要從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部環(huán)境。因此,將兩個(gè)工具結(jié)合起來(lái)有助于更清晰的實(shí)施戰(zhàn)略制定,將KSF作為第一指標(biāo),確定SWOT中所包含的內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

三、方法的全面總結(jié)

企業(yè)工程學(xué)以工程的視角來(lái)重新審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面,將工程領(lǐng)域的思維和方法引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和創(chuàng)新的管理提供了新的視角。在企業(yè)工程的相關(guān)文獻(xiàn)中,對(duì)企業(yè)工程的討論主要是在進(jìn)行理論構(gòu)建,并以邏輯推演的方式來(lái)構(gòu)建企業(yè)工程作為一門新興學(xué)科的框架,將企業(yè)工程作為一種工具和視角應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定尚屬首次。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)的變化與社會(huì)市場(chǎng)環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐步呈現(xiàn)出新的特征,如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等,但有一點(diǎn)始終存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終:企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能的實(shí)現(xiàn)還是給予企業(yè)的部門分工,包括產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、公司治理等方面,因此可以構(gòu)建一個(gè)連接企業(yè)工程學(xué)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,將企業(yè)工程學(xué)的思想融到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中去。為了完成“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析”并制定出力先達(dá)公司的戰(zhàn)略,可以采用標(biāo)桿管理的方式,研究其他同類型的企業(yè),并對(duì)公司所屬的行業(yè)進(jìn)行深度的行業(yè)研究,在此基礎(chǔ)上通過(guò)SWOT、KSF等戰(zhàn)略工具來(lái)制定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略,并根據(jù)總體戰(zhàn)略制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略,包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與ERP系統(tǒng)的構(gòu)建、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的變革等。在方案的實(shí)施的兩個(gè)階段的過(guò)程當(dāng)中,通過(guò)對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深度分析,借用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)進(jìn)行戰(zhàn)略的修正,使戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)進(jìn)行,符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的實(shí)際需要。

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第3篇

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心,通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式,把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位,以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán),主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨:實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng),并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的,作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一,它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段,是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理,其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在:1)在財(cái)務(wù)管理主體上,對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu),呈現(xiàn)為一元中心(集團(tuán)總公司)下的多層級(jí)(各子公司和孫公司)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征;2)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性,企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性;3)在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上,企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體(各級(jí)法人)各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征;4)在財(cái)務(wù)管理方式上,企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一,而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想,是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè),這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的,由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處,最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上,集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛,不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略,還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇,由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)(一般指戰(zhàn)略的制定過(guò)程)上來(lái)分,集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略,支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持,是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗,最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線:具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí),一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線,屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略,它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施,離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施,即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略,以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用,它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng),而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖(圖1)清楚地看出:

1)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系;2)各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面,集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部(母公司或集團(tuán)公司)最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面,對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo),而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜,甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念,與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作,集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案,由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策,但兩者的執(zhí)行主體不同,所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí),還值得指出,我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別,財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo),對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析,側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行,并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用,側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容,通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件,所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析(當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析),其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容,而不對(duì)部門的建設(shè),具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法,即“三步六分法”,在實(shí)際工作中(主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢)推廣運(yùn)用,取得了比較理想的效果。“三步”是指財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟,即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施:“六分”是指它的六個(gè)組成部分??捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法,它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助,也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理,是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的運(yùn)作都包括許多的方法,在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí),通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研,以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì),對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析,以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí),同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作,值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能,但在調(diào)研時(shí),一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研,以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程,保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵,是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí),同樣要充分考慮內(nèi)外條件,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃,切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過(guò)高的目標(biāo)。“六分”是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分,每部分都包括一系列內(nèi)容,實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析,再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃,以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

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第4篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略思維;規(guī)劃模式;規(guī)劃方法

中圖分類號(hào):G304 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過(guò)改革開(kāi)放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),我國(guó)綜合國(guó)力得到很大提升,已經(jīng)成為全球重要的制造基地,我國(guó)企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)的能力,但仍面臨著附加值低、核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問(wèn)題,造成了“中國(guó)制造還能走多遠(yuǎn)?”的窘境。在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新全球化階段,增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國(guó)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長(zhǎng)期和短期的關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的問(wèn)題為目標(biāo),將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的快速發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時(shí)展不斷出現(xiàn)新的特征?;诖耍疚膶钠髽I(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎(chǔ)和實(shí)踐需要等方面對(duì)現(xiàn)有的研究進(jìn)行梳理、評(píng)析,并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關(guān)注的幾個(gè)方向。

2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國(guó)外,隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀(jì)以歐洲亞當(dāng)?斯密

、斯圖亞特和美國(guó)泰羅等為代表的學(xué)者對(duì)企業(yè)管理開(kāi)始思考,他們關(guān)注的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部活動(dòng)管理上。到20世紀(jì)初,法約爾在對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)整合的基礎(chǔ)上提出了管理的五項(xiàng)職能,企業(yè)戰(zhàn)略思想開(kāi)始萌芽。1938年,巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中提出管理和戰(zhàn)略是與導(dǎo)人相關(guān)的工作,將組織理論從管理理論中分離出來(lái),并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念[1]。1962年,錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織:工業(yè)企業(yè)史的考證》,第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來(lái),指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng),而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)[2]。1965年,美國(guó)學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》,提出了“戰(zhàn)略四要素”說(shuō),認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)和標(biāo)志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論》主張公司應(yīng)通過(guò)更好地配置自己的資源,形成獨(dú)特的能力,以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是同時(shí)期較有影響的戰(zhàn)略管理理論[3]。

從20世紀(jì)70年代初期至80年代初期,是戰(zhàn)略理論研究的豐富期,安索夫的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展;霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用研究的新發(fā)展。20世紀(jì)80年代隨著世界格局的變化,戰(zhàn)略研究學(xué)者開(kāi)始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素,重視研究方法的方向性和有效性[4,5]。

自20世紀(jì)80年代中后期到90年代中期,是戰(zhàn)略管理的新的轉(zhuǎn)折期。其標(biāo)志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的“公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力”一文[6]。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開(kāi),提出了基于資源、基于能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等嶄新觀點(diǎn),成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問(wèn)題,它的提出大大深化了人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解,直到目前,資源能力學(xué)派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。

20世紀(jì)90年代中后期以來(lái),隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)的快速發(fā)展,許多經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論所無(wú)法解釋的,出現(xiàn)戰(zhàn)略進(jìn)化論觀點(diǎn)、企業(yè)家戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的倫理、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析新概念等等,形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開(kāi)始積極探索知識(shí)信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織(OECD)發(fā)表了“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”[7]成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)理論的開(kāi)篇之作,“制定戰(zhàn)略:邊干邊學(xué)”[8],“戰(zhàn)略作為一種哲學(xué)”[9],“走向戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)理論”[10], “不確立條件下的戰(zhàn)略”[11],“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”[12],等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

國(guó)內(nèi)在改革開(kāi)放之前由于企業(yè)根據(jù)國(guó)家行政計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和銷售,不考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。改革開(kāi)放以后,中國(guó)逐漸走向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),企業(yè)成為市場(chǎng)的主體,企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略研究開(kāi)始起步。國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚,但發(fā)展非常迅速,自20世紀(jì)90年代之后,企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面,國(guó)內(nèi)在對(duì)國(guó)際戰(zhàn)略理論追蹤、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,基本實(shí)現(xiàn)與國(guó)際最新成果的時(shí)間一致性。主要研究有:“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”[13],“試論戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究框架及發(fā)展趨勢(shì)”[14],“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”[15],“戰(zhàn)略整合模型研究”[16],“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)型”[17], “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”[18],“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效:基于中國(guó)制造企業(yè)的實(shí)證分析”[19]等等。 另一方面,許多學(xué)者注意到中國(guó)傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價(jià)值,將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結(jié)合起來(lái),如:“《孫子兵法》的動(dòng)態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”[20]等,這為國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角,無(wú)論是對(duì)國(guó)外戰(zhàn)略理論中國(guó)化應(yīng)用的研究,還是本土戰(zhàn)略理論的研究,都起到了重要的推動(dòng)作用。

企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化,可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)的背景下,在20世紀(jì)整個(gè)80年代占主導(dǎo)地位,認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素:一是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足。它決定了企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎(chǔ)上,以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學(xué)派 “幾乎完全將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于企業(yè)的市場(chǎng)力量”。波特提出通過(guò)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)以及供應(yīng)商和顧客討價(jià)還價(jià)的能力等五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析來(lái)識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,從而形成成本先、差異化和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)80,90年代,資源基礎(chǔ)學(xué)派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學(xué)派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境,同時(shí)可能企業(yè)盲目地進(jìn)入利潤(rùn)率高,但是與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。在此基礎(chǔ)上提出“應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”?!百Y源能力”戰(zhàn)略思維模式認(rèn)為應(yīng)側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部的資源能力角度來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題,企業(yè)的本質(zhì)是資源和能力的集合體。一方面,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力出發(fā)來(lái)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并通過(guò)資源和能力的持續(xù)積累提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面企業(yè)還應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力狀況出發(fā)來(lái)選擇其經(jīng)營(yíng)域、業(yè)務(wù)范圍及成長(zhǎng)方向。

“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代之后,隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應(yīng)用,問(wèn)題也逐漸暴露。一是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部資源越來(lái)越易于模仿。二是企業(yè)內(nèi)部資源缺乏流動(dòng)性,難以建立有效的價(jià)值評(píng)估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對(duì)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局的動(dòng)態(tài)認(rèn)識(shí),無(wú)法有效執(zhí)行。鑒于此,很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過(guò)程中,考慮戰(zhàn)略目標(biāo)要內(nèi)外兼顧,尋求在企業(yè)的資源能力和市場(chǎng)環(huán)境之間建立一種不斷改進(jìn)的規(guī)劃思維模式。

三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下:

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)是行業(yè)吸引力,它考慮的是如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好,所以,這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點(diǎn)是考慮如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該思維模式強(qiáng)調(diào)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率的做事的不同方式,它更注重過(guò)程,甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的而導(dǎo)致盲目競(jìng)爭(zhēng)。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實(shí)施由上而下的,主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是行業(yè)吸引力。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中,企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉來(lái)自于企業(yè)掌握的資源和能力,其戰(zhàn)略思考方向是由內(nèi)而外,企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務(wù)的顧客,決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源及如何充分利用這些資源來(lái)獲得更多的利潤(rùn)是這種戰(zhàn)略考慮的重點(diǎn)。但是,在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下,企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā),思考在現(xiàn)有資源下如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或者為了競(jìng)爭(zhēng)而去獲取所需要的資源和能力,往往忽視了市場(chǎng)的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的,主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是資源利用率。

“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配,認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實(shí)施的有效性,并由此來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結(jié)合的,從現(xiàn)有實(shí)施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實(shí)施、反饋的過(guò)程,其主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是動(dòng)態(tài)匹配性。

這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。

以“環(huán)境”為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點(diǎn),獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心。以環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評(píng)估,發(fā)掘外部環(huán)境所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì),據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略定位,針對(duì)所選產(chǎn)業(yè),通過(guò)成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施方案。以環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng),它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo),主要考慮的是如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好,但其企業(yè)內(nèi)部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過(guò)程之外,這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴(kuò)張,出現(xiàn)決策失誤。

以“資源能力”為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力進(jìn)行分析來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè),并明確戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實(shí)施方案。同時(shí),通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行資源與能力的積累,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)??梢钥闯?,以資源能力為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對(duì)環(huán)境因素的考慮,其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升,這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合, 是基于對(duì)企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析與評(píng)估,明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實(shí)施方案,并根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行戰(zhàn)略反饋與調(diào)整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的極端問(wèn)題,切合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),在實(shí)踐也得到廣泛的應(yīng)用。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的快速發(fā)展,新時(shí)期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì):

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國(guó)經(jīng)歷30多年的改革開(kāi)放,全球化的進(jìn)程表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。這種全球化的趨勢(shì),在給企業(yè)帶來(lái)商機(jī)和資源的同時(shí),也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施離不開(kāi)資源的支撐,戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程也可以說(shuō)是尋求資源和配置資源的過(guò)程。在新的時(shí)代背景下,企業(yè)在開(kāi)發(fā)自身資源的基礎(chǔ)上重視在全球范圍的資源配置,更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)優(yōu)先程度、可實(shí)現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國(guó)際市場(chǎng)的融合,打破傳統(tǒng)的思維模式,在全球范圍內(nèi)建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時(shí),隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注面也在不斷拓展。當(dāng)前,與資本市場(chǎng)緊密聯(lián)系的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已成為新階段的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主流趨勢(shì)。資本運(yùn)作可以幫助企業(yè)構(gòu)建再發(fā)展的融資平臺(tái)和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此,越來(lái)越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場(chǎng)的對(duì)接,這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要趨勢(shì)。

(2)規(guī)劃范圍更加寬泛,內(nèi)容更加細(xì)致

隨著外部環(huán)境的變化,經(jīng)濟(jì)局勢(shì)瞬息萬(wàn)變,企業(yè)從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實(shí)施,涉及傳遞給客戶價(jià)值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要有堅(jiān)韌的連貫性。因此,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造,使得企業(yè)在任何一個(gè)域受到影響時(shí)有足夠的能力去應(yīng)對(duì)。

(3)戰(zhàn)略反饋的及時(shí)、動(dòng)態(tài)特征日趨明顯

很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想,尤其中國(guó)企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn),所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練。究其原因主要有兩個(gè)方面:一方面,戰(zhàn)略制定過(guò)程中具體戰(zhàn)略沒(méi)考慮到人力、財(cái)力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有細(xì)分到具體的實(shí)施環(huán)節(jié),從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問(wèn)題。另一方面,戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施,戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實(shí)時(shí)、持續(xù)地反饋給制定人員進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整從而不能實(shí)現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此,戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時(shí)、動(dòng)態(tài)特征日趨明顯。

從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來(lái)看,戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動(dòng)態(tài)集成”的特點(diǎn),如圖1所示。

由于企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)環(huán)境多變、管理動(dòng)態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征,對(duì)如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實(shí)施造成了較大挑戰(zhàn)。因此,企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中引入動(dòng)態(tài)集成的信息平臺(tái),為戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供輔助。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析評(píng)估,明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略,再通過(guò)戰(zhàn)略信息平臺(tái)制定細(xì)化的實(shí)施方案,并將戰(zhàn)略實(shí)施效果及時(shí)反饋,從而調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。

4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應(yīng)用研究

企業(yè)在不同時(shí)期所處的環(huán)境不同,面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)不同,戰(zhàn)略研究的內(nèi)容也不同。隨著研究主題和內(nèi)容以及戰(zhàn)略思維的變化,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀(jì)80年代之前,戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)用的方法以定性方法為主,具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式:市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure}、市場(chǎng)行為(Conduct)以及市場(chǎng)績(jī)效(Performance)。該范式的主要考察對(duì)象是產(chǎn)業(yè)市場(chǎng),是從產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境出發(fā)來(lái)理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績(jī)效。波特的五力模型:任何產(chǎn)業(yè),無(wú)論是國(guó)內(nèi)的或國(guó)際的,無(wú)論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù),競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力(新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應(yīng)商的談判能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng))。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更深刻地認(rèn)識(shí)五種競(jìng)爭(zhēng)力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架:在SWOT模型中,優(yōu)勢(shì)(S)與劣勢(shì)(W)是企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng),機(jī)會(huì)(O)與威脅(T)是目標(biāo)環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外因素的分析,辨識(shí)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及環(huán)境所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)與威脅,并充分利用自身優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。20世紀(jì)80年代以來(lái),隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟(jì)學(xué)方法、企業(yè)文化學(xué)方法、博弈論方法等逐漸被應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。“企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題的不同理解以及解決問(wèn)題的不同路徑對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述[18]。

20世紀(jì)90年代以來(lái),隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,具有“動(dòng)態(tài)集成”特性的方法逐步被應(yīng)用于戰(zhàn)略規(guī)劃,如系統(tǒng)論方法、技術(shù)路線圖方法[21]等等。彼得?圣吉在其名著《第五項(xiàng)修煉》中,就運(yùn)用了系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的分析方法,從整體和聯(lián)系角度研究問(wèn)題,分析企業(yè)系統(tǒng)的功能,分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,研究開(kāi)放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應(yīng)性。

在操作實(shí)踐中,許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”[22]一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內(nèi)容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨(dú)特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長(zhǎng)與贏利、前瞻與學(xué)習(xí)、制定與執(zhí)行、普遍與獨(dú)特等方面達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而驅(qū)動(dòng)了公司贏利的長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)。

摩托羅拉公司于20世紀(jì)70年代開(kāi)始研究技術(shù)路線圖,目的在于改善技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一致性[23]。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃[24,25]。作為應(yīng)用于企業(yè)的分析框架,路線圖可以起到一種橋梁的作用,通過(guò)時(shí)間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革聯(lián)系起來(lái),具有較強(qiáng)的靈活性,可以通過(guò)自定義來(lái)適應(yīng)大多數(shù)具有不同功能和結(jié)構(gòu)的企業(yè)。

5 研究評(píng)析

通過(guò)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的整理回顧,我們發(fā)現(xiàn),隨著對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的不斷深入,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰,企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進(jìn)入成熟階段,但是,在信息科技高速發(fā)展的階段,企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略研究?jī)?nèi)容和研究方法提出新的要求,首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上,動(dòng)態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中,可以預(yù)期這一變化也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變。具體而言,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

首先,在目前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中,大部分的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開(kāi)展了研究,在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識(shí),在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富,取得了很多豐碩的成果。雖然很多學(xué)者在戰(zhàn)略實(shí)施措施方面進(jìn)行了不少有益的探索,但目前尚未達(dá)成系統(tǒng)性的研究,這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施理論指導(dǎo)。

其次,從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來(lái)看,戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問(wèn)題之一。雖然已經(jīng)開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究,但是目前對(duì)二者之間關(guān)系的研究主要集中于是否實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實(shí)證層面。存在兩大不足:一是戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)績(jī)效是否有正面影響還沒(méi)有定論。二是缺乏對(duì)不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績(jī)效差異的研究。

最后,雖然近年來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢(shì),但整體來(lái)看,目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實(shí)施分離的問(wèn)題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實(shí)施,而戰(zhàn)略實(shí)施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實(shí)踐中,使用的方法較為單一,不能動(dòng)態(tài)及時(shí)反饋戰(zhàn)略實(shí)施效果,現(xiàn)有文獻(xiàn)中提出的規(guī)劃方法在實(shí)踐中又難以實(shí)施。

6 研究展望

企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方,西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭(zhēng)鳴狀況,是與他們密切關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)有關(guān)的。因此,中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應(yīng)以“實(shí)踐問(wèn)題”為導(dǎo)向,不能僅僅停留在理論的運(yùn)用和闡述上。在未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中,可以從以下幾個(gè)方面著手:

首先,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的深化研究。一方面,擺脫過(guò)度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺(jué)局限,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)踐相結(jié)合,梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)。另一方面,合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程,同時(shí)明確規(guī)劃人員和管理人員、實(shí)施人員各自不同的作用。

其次,關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究。一方面,不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對(duì)企業(yè)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生不同的貢獻(xiàn),因此,對(duì)該方面的研究,可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系提供理論依據(jù)和實(shí)證支持。另一方面,對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績(jī)效的量化科學(xué)研究,有利于改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績(jī)效提升。

最后,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進(jìn)與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對(duì)成熟的方法,但由于每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)與適用的條件和范圍,因此需要考慮綜合集成運(yùn)用多種方法進(jìn)行研究,以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時(shí)反饋”、“動(dòng)態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個(gè)重要課題。

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第5篇

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指的是企業(yè)在結(jié)合自身資源以及實(shí)力的基礎(chǔ)上根據(jù)時(shí)代以及環(huán)境的變化來(lái)選擇適合自身經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的領(lǐng)域與戰(zhàn)略,從而形成專屬競(jìng)爭(zhēng)力,以此來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中占據(jù)一席之地。在某種程度上來(lái)講,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)整體性規(guī)劃,包含了多層次、全方面的戰(zhàn)略,例如競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃于上世紀(jì)60年代首次提出,于上世紀(jì)80年被廣泛推廣與應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要由五大部分所組成:第一,計(jì)劃;第二部分,政策;第三,模式;第四,定位;第五,觀念;其中“戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于古希臘語(yǔ),指的是軍事方面的部署,但早在春秋時(shí)期,中國(guó)古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經(jīng)有所提及到了。從根本上來(lái)講,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種有效強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與應(yīng)變力的措施與手段,除了能夠很好地幫助企業(yè)明確自身今后的發(fā)展方向、目標(biāo)以及方針之外,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身內(nèi)部環(huán)境與外部營(yíng)銷環(huán)境的統(tǒng)一,使得企業(yè)更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,保證企業(yè)的穩(wěn)定與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及程序

(一)確定企業(yè)任務(wù)

彼得·杜拉克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)如果想要快速地了解一家企業(yè),那么則必須要了解這所企業(yè)的宗旨。但幾乎任何一所企業(yè)的宗旨都不存在于其內(nèi)部,而是存在于其自身環(huán)境之外的。針對(duì)于此,彼得·杜拉克也就企業(yè)宗旨進(jìn)行了深入研究,道出了企業(yè)宗旨的內(nèi)涵——為客戶而創(chuàng)造了一切活動(dòng)。換句話來(lái)說(shuō)就是企業(yè)針對(duì)自身所處在或面臨的市場(chǎng)環(huán)境以及自身當(dāng)前所擁有的企業(yè)文化、能力以及資源進(jìn)行深入研究和分析,以此來(lái)尋找自己的客戶,并在此基礎(chǔ)上明確客戶的實(shí)際需求以及企業(yè)自身未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、管理策略以及經(jīng)營(yíng)理念。

(二)確定企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)起著一定的重要作用,不僅是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心所在,更是評(píng)判企業(yè)任務(wù)結(jié)果的具體表現(xiàn)。通常情況下,企業(yè)目標(biāo)的確定會(huì)受到多方面因素的影響與束縛,首先會(huì)受到企業(yè)自身生產(chǎn)能力的影響和束縛;其次會(huì)受到企業(yè)自身外部營(yíng)銷能力的影響和束縛;再次會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部人力資源能力的影響和束縛;最后會(huì)受到企業(yè)自身財(cái)務(wù)能力的影響和束縛。但與此同時(shí),大家也能夠從企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)、形象以及企業(yè)盈利和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這幾方面上看到企業(yè)的目標(biāo)。

(三)安排戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組合

現(xiàn)代化背景下,企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個(gè)方面都有著一定的差異性,例如產(chǎn)品種類不同,或者產(chǎn)品線的深度以及產(chǎn)品線的寬度不同等等?;诖朔N情況下,如果企業(yè)想要明確自身今后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,那么則必須要明確認(rèn)識(shí)到自身所生產(chǎn)的不同業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的發(fā)展前景與盈利效益,需要結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)效益對(duì)當(dāng)前企業(yè)所實(shí)施和開(kāi)展的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面調(diào)查,這樣一來(lái)才能夠很好地明確自身當(dāng)前不同業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景與效益水平,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新劃分,對(duì)不同業(yè)務(wù)單位所面臨的市場(chǎng)環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析,從而在明確不同業(yè)務(wù)單位市場(chǎng)吸引力大小的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定。

(四)制定企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要企業(yè)針對(duì)自身現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值鏈分析,這樣一來(lái)不僅可以幫助企業(yè)明確自身當(dāng)前所存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),還可以幫助企業(yè)明確當(dāng)前具有一定價(jià)值的企業(yè)活動(dòng)。除此之外,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還需要結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)行,其中還需要涵蓋多種類型的發(fā)展戰(zhàn)略,例如一體化戰(zhàn)略或者密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略等等。只有這樣才能夠幫助企業(yè)明確自身在規(guī)模、技術(shù)以及成本等方面存在的優(yōu)勢(shì),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(五)定點(diǎn)超越

從某種程度上來(lái)講,定點(diǎn)超越是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上又衍生出來(lái)的一種新理念,具體可以概括為企業(yè)將自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品,所給客戶提供的服務(wù)以及自身所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面與處于行業(yè)領(lǐng)先者或者是處于自身對(duì)立面的企業(yè)進(jìn)行衡量與對(duì)比;其最終目的在于幫助企業(yè)明確自身當(dāng)前所存在的不足之處與優(yōu)勢(shì)。而在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中,企業(yè)則可以向行業(yè)領(lǐng)先者尋求幫助,以此來(lái)明確其在行業(yè)中領(lǐng)先的原因。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō),定點(diǎn)超越是模仿,但并不是單純的模仿,而指的是一種創(chuàng)新性模仿,即企業(yè)借助其他企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行相關(guān)價(jià)值觀念的獲取,并將這一價(jià)值觀念實(shí)踐到自身的相關(guān)活動(dòng)與業(yè)務(wù)當(dāng)中。

在展開(kāi)定點(diǎn)超越的過(guò)程中,企業(yè)需要貫徹以下幾點(diǎn):

第一,應(yīng)明確自身展開(kāi)定點(diǎn)超越的目標(biāo),即自身想要通過(guò)定點(diǎn)超越解決什么問(wèn)題或者達(dá)到什么目標(biāo)。而在這一過(guò)程中企業(yè)則能夠很好地明確定點(diǎn)超越的具體實(shí)施步驟與內(nèi)容,并充分掌握當(dāng)前對(duì)企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成影響的問(wèn)題和因素所在。

第二,結(jié)合定點(diǎn)超越內(nèi)容與目標(biāo)來(lái)進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)體系的制定,并保證指標(biāo)體系的科學(xué)合理性。指標(biāo)體系的制定不僅僅是企業(yè)實(shí)施定點(diǎn)超越的前提,更是評(píng)價(jià)和反映企業(yè)定點(diǎn)超越實(shí)施結(jié)果的重要措施。

第三,定點(diǎn)超越的實(shí)施與開(kāi)展需要基于有明確對(duì)象的基礎(chǔ)之上?,F(xiàn)代化背景下,如果企業(yè)想要獲得良好發(fā)展,那么則應(yīng)選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績(jī)的企業(yè)或者是行業(yè)領(lǐng)先者作為定點(diǎn)超越對(duì)象。當(dāng)然,也不一定要選擇本行業(yè)的,也可以選擇其他行業(yè)的或者國(guó)內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)來(lái)作為定點(diǎn)超越對(duì)象。

第四,在選定定點(diǎn)超越對(duì)象之后,企業(yè)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行深入分析和研究。正所謂“知己知彼,方能百戰(zhàn)不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關(guān)資料收集后,企業(yè)應(yīng)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行測(cè)定與分析,這樣才能夠明確掌握超越對(duì)象的成功原因。但在這一過(guò)程中,企業(yè)需要進(jìn)行信息化信息分析系統(tǒng)的創(chuàng)建,這樣才能夠保證所分析信息的準(zhǔn)確性。

第五,在完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息分析之后,企業(yè)還需要對(duì)自身當(dāng)下的實(shí)際情況(例如管理現(xiàn)狀以及績(jī)效水平等)進(jìn)行深入分析與測(cè)定,從而達(dá)到“知己”的目的。然后再結(jié)合最終的分析與測(cè)定結(jié)果來(lái)進(jìn)行超越計(jì)劃的制定與執(zhí)行。且在執(zhí)行定點(diǎn)超越計(jì)劃的過(guò)程中還需要進(jìn)行相關(guān)控制體系或者跟蹤體系的制定。

三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐新形勢(shì)

與以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有所不同,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定為自下而上,而以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則是自上而下。顧名思義,自上而下指的是先由其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人員制定出發(fā)展戰(zhàn)略,然后再由企業(yè)管理層人員結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)術(shù)與發(fā)展目標(biāo),以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)自身的前進(jìn)和發(fā)展。但隨著時(shí)代以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較以往有所加劇,因此相關(guān)學(xué)者結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境提出了一個(gè)全新的戰(zhàn)略制定觀念——逆向營(yíng)銷,即自下而上。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)就是先找到一個(gè)適合企業(yè)自身總目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)術(shù),然后再結(jié)合戰(zhàn)術(shù)來(lái)進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的制定??梢悦黠@地看出,戰(zhàn)略的制定由戰(zhàn)術(shù)決定著,而戰(zhàn)略則是戰(zhàn)術(shù)的具體展現(xiàn),一步步地推動(dòng)著戰(zhàn)術(shù)的實(shí)現(xiàn)。這種新型戰(zhàn)略制定方法對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃那種戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)的制定方法提出了一定的挑戰(zhàn)性,因?yàn)榛诋?dāng)下這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境與發(fā)展迅速的時(shí)代背景下,企業(yè)根本無(wú)法去很好地判斷今后市場(chǎng)與時(shí)代的變化,從而使得企業(yè)無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。因此,現(xiàn)代化背景下,企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身觀念,采用自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法,并充分發(fā)揮企業(yè)各部門的創(chuàng)新性,以此來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略的制定。

第6篇

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略規(guī)劃;層級(jí);初步發(fā)展模式

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2013)12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運(yùn)用的重點(diǎn)工作之一,運(yùn)用正確的方式,戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競(jìng)爭(zhēng)力,并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化,以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜化、消費(fèi)需求多元化與科技精進(jìn)化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標(biāo)與能力以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性,其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標(biāo),并建立企業(yè)特色與特征。不少學(xué)者通過(guò)以戰(zhàn)略分析工具SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat)作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達(dá),認(rèn)為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢(shì),掌握機(jī)會(huì),逃避威脅,另一方面則需要發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以補(bǔ)經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)”。依據(jù)該意義其說(shuō)明戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)行步驟為:(1)尋出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì);(2)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略性目標(biāo);(3)分析環(huán)境找出機(jī)會(huì)與威脅;(4)針對(duì)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),提出戰(zhàn)略構(gòu)想;(5)新戰(zhàn)略展開(kāi);(6)訂定計(jì)劃并編列預(yù)算;(7)調(diào)整部門政策與企業(yè)組織;(8)戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)

(一)規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺(jué)要素間考量如何分配實(shí)施規(guī)劃力與預(yù)算,包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場(chǎng)政策相關(guān)連,因而基本上必須與價(jià)值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場(chǎng)組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策,而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層,因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)學(xué)者們所界定的三種規(guī)劃活動(dòng),也即公司識(shí)別的開(kāi)發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃,可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達(dá)與識(shí)別;二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃;三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)與上述四項(xiàng)規(guī)劃政策有相似之處,均以規(guī)劃活動(dòng)作為戰(zhàn)略的分類,但其不同點(diǎn)在于明確指出其規(guī)劃活動(dòng)似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

(三)產(chǎn)品識(shí)別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學(xué)者認(rèn)為管理人員的日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃實(shí)務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的,戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作,其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識(shí)別,屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃,或運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識(shí)別類似于公司視覺(jué)識(shí)別或品牌識(shí)別,其論點(diǎn)似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運(yùn)用規(guī)劃以樹(shù)立產(chǎn)品識(shí)別。

(四)規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者,而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問(wèn)題解決的旅程,戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對(duì)規(guī)劃專案在計(jì)劃過(guò)程中采行所期望的行動(dòng)謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無(wú)明顯的行動(dòng)計(jì)劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機(jī)尋求戰(zhàn)略(Random Search Strategy),而在可預(yù)測(cè)、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù),稱之為預(yù)先構(gòu)想戰(zhàn)略(Prefabricated Strategy)。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色,但實(shí)務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性,并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過(guò)對(duì)一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為,以問(wèn)題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn),其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導(dǎo)形(Step-oriented)戰(zhàn)略與功能引導(dǎo)形 (Function-oriented)戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

(五)層級(jí)化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級(jí)與其必要的活動(dòng),一些學(xué)者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣,并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個(gè)議題,包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃,而在三個(gè)管理階級(jí)中每一層級(jí)均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。第一層級(jí)董事會(huì)/高層,界定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編入規(guī)劃目標(biāo)、核可結(jié)合營(yíng)銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃;第二層級(jí)中層/事業(yè)/功能,應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達(dá)成企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營(yíng)銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細(xì)的戰(zhàn)略;第三層級(jí)規(guī)劃活動(dòng)/功能,保持對(duì)規(guī)劃趨勢(shì)的認(rèn)知、對(duì)規(guī)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。

從上述分析可知,戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級(jí)中,也有其應(yīng)有的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。一些學(xué)者主張規(guī)劃管理活動(dòng)中的設(shè)定規(guī)劃目標(biāo)、界定規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動(dòng)、評(píng)價(jià)規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃,而在結(jié)合客戶營(yíng)銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃,也即呈現(xiàn)雙層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言可視為生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)利器,對(duì)規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運(yùn)用與研究的價(jià)值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)觀,提出戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義;戰(zhàn)略形成方式;戰(zhàn)略形成途徑;戰(zhàn)略時(shí)序觀;戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子;戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面,統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段,而戰(zhàn)略規(guī)劃層級(jí)的厘清列為戰(zhàn)略界定階段,后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序,整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實(shí)務(wù)界運(yùn)用以及學(xué)術(shù)界研究時(shí)的參考。實(shí)務(wù)界運(yùn)用時(shí),可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級(jí),并思考戰(zhàn)略的各個(gè)思考視點(diǎn),以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇,充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)務(wù)運(yùn)作上的實(shí)用性。學(xué)術(shù)性探索時(shí),也可由戰(zhàn)略思考的六視點(diǎn)與戰(zhàn)略層級(jí)作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍,例如組合戰(zhàn)略時(shí)序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時(shí)序的戰(zhàn)略形態(tài);或組合戰(zhàn)略層級(jí)與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成;或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。

參考文獻(xiàn):

第7篇

企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略,這其中不僅包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還囊括了營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略??梢赃@么說(shuō),所謂的企業(yè)戰(zhàn)略,就是對(duì)一個(gè)企業(yè)的謀略。雖然,這其中有很多的種類劃分,但目的都是同一的,都是為了企業(yè)整體、長(zhǎng)期、基本的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而謀,它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體性、長(zhǎng)期性、基本性等方面負(fù)責(zé);而企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營(yíng)銷謀劃,肩負(fù)著解決企業(yè)營(yíng)銷整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的使命等等,以此類推。只是,以相同的基本屬性,來(lái)謀劃不同層次和角度的問(wèn)題而已??傊还苁悄膫€(gè)層面的謀略也好,只要涉及到了企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性的問(wèn)題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個(gè)單詞的縮寫(xiě),這四個(gè)單詞分別是:Strength(優(yōu)勢(shì));Weakness(劣勢(shì));Opportunity(機(jī)會(huì));Threats(威脅)。從基本內(nèi)涵上來(lái)看,可以分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)基本概念,在這其中SW是內(nèi)在要素,而OT主要用來(lái)分析外部條件。我們可以這么理解,SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來(lái)的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析,從而得出在該種市場(chǎng)情況下的企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃,從而保障企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢(shì)分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過(guò)多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)所在:第一,SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析,再進(jìn)行綜合性的評(píng)定之后,進(jìn)行系統(tǒng)性的分析,這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析,同時(shí)還大方向上給于一般企業(yè)保障所,換而言之,應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會(huì)出現(xiàn)太大的錯(cuò)誤和問(wèn)題。

2.SWOT工具對(duì)戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分,大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個(gè)基本方面。我們這里所說(shuō)的內(nèi)外,指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來(lái)源的分類。另外,企業(yè)決策者利用該法既可通過(guò)粗略分析明確大致的方向,因?yàn)镾WOT本身根據(jù)不同需要,簡(jiǎn)單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛,鑒于此,再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對(duì)明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合,其主要步驟如下:步驟一:進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二:確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三:預(yù)測(cè)與評(píng)估未來(lái)外部因素之變化。步驟四:檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)。步驟五:根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六:利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七:將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八:進(jìn)行策略選擇,制定行動(dòng)計(jì)劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化因素、競(jìng)爭(zhēng)者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括:企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過(guò)外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點(diǎn)和不足,以及競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣條件,中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價(jià)值,不斷的發(fā)展壯大自己,提高自身的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長(zhǎng)期發(fā)展的階段,相對(duì)于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的,根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)分析,筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討:一方面,優(yōu)勢(shì)集聚戰(zhàn)略。從營(yíng)銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng),由于中小企業(yè)有著特定的實(shí)力,選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢(shì),有針對(duì)性地提品或服務(wù),憑借自己的專長(zhǎng)獲取更多的發(fā)展空間和利潤(rùn)。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒(méi)有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢(shì),不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠(chéng)度和企業(yè)的信譽(yù)度。

四、結(jié)束語(yǔ)