時間：2023-07-18 16:27:57
序論：在您撰寫采購管理的作用時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：信息化；采購；ERP系統(tǒng)
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
“利潤最大化”永遠是所有企業(yè)追求的目標。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，我們面臨更多的挑戰(zhàn)：來自競爭對手的壓力，內(nèi)部管理成本的增加，信息化建設的困惑，傳統(tǒng)管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)利潤目標已成為一大重要課題。
采購是企業(yè)的成本中心，通常采購成本占企業(yè)總成本普遍在60%以上。對于現(xiàn)代企業(yè)，采購不再是簡單的購買，已上升到戰(zhàn)略管理層面。隨著企業(yè)對采購的重視以及采購管理水平的不斷提高，企業(yè)采購效率日益增強，采購反而成為企業(yè)獲取利潤的又一源泉。尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，采購的速度、效率、訂單執(zhí)行情況，將直接影響到企業(yè)能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。
一、傳統(tǒng)采購的弊端
傳統(tǒng)采購管理存在許多不良的現(xiàn)狀：采購成本高居不下，采購過程消耗過多人力、物力，同供應商的關系緊張，采購方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購與物料管理為一體
目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購要求，然后由采購部門制定采購計劃/定單、詢價/處理報價、下發(fā)運輸通知、檢驗入庫、通知財務付款。
該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制。
2.業(yè)務信息共享程度差
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來進行的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是一個企業(yè)的業(yè)務橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統(tǒng)采購管理的弊端，導致企業(yè)采購工作效率低下，采購成本居高不下，采購管理職能混淆不清，采購控制系統(tǒng)反應遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結(jié)合現(xiàn)代采購管理新理論研發(fā)了一些采購管理信息化系統(tǒng)，其中企業(yè)應用最為廣泛的是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP，Enterprise Resource Planning的簡稱）。本文以ERP系統(tǒng)的實施作為采購管理信息化的典型解決方案，分析信息化對采購管理的作用。
二、信息化對采購管理的作用
1.提高了采購效率
實施了ERP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把企業(yè)的產(chǎn)供銷三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，半個小時內(nèi)，就可以將上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙碌的事務中徹底解放出來。
2.降低了采購成本
采購信息化決不僅僅是為了提高響應效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規(guī)范采購工作。ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)范化，降低了企業(yè)的采購成本，其具體表現(xiàn)在：
（1）爭取優(yōu)惠。通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭取優(yōu)惠。
（2）周密計劃。ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。
（3）設置目標成本。企業(yè)通過運行ERP的模擬成本，嚴格控制成本的限額。
（4）控制庫存量。ERP規(guī)定了每一種物料的最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行全面對帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統(tǒng)運用“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴格。雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調(diào)采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中要做到這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領導審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)。
（2）監(jiān)督有方。系統(tǒng)提供了多種查詢途徑，如采購單編碼、物料號、供應商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢，及時跟蹤采購合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)業(yè)務處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預測。ERP系統(tǒng)可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。
作者單位：新鄉(xiāng)學院江蘇大學工商管理學院
參考文獻：
一、傳統(tǒng)采購方法與供應鏈采購管理對比分析
傳統(tǒng)采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業(yè)的需要進行采購，對企業(yè)的生產(chǎn)過程并不了解。目前，在我國一些企業(yè)中仍然采用傳統(tǒng)的采購模式，長時間的采用傳統(tǒng)采購模式，會使得業(yè)務分散，缺乏規(guī)范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統(tǒng)的采購模式中采購部門與企業(yè)的其他部門聯(lián)系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現(xiàn)流程多、庫存多、資金周轉(zhuǎn)慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現(xiàn)變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業(yè)需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現(xiàn)代采購管理的新發(fā)展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環(huán)節(jié)，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統(tǒng)采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內(nèi)的積壓情況。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)今市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在市場中占領一席之地并長久的發(fā)展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰(zhàn)略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產(chǎn)品生產(chǎn)的信息。因此，在供應鏈環(huán)境的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化，集中采購、全球化采購模式的運用規(guī)模越來越大，企業(yè)的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義
采購管理對降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業(yè)的供應鏈管理中非常重要。根據(jù)以上對傳統(tǒng)采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的新發(fā)展，而企業(yè)要想在激烈的環(huán)境中提高生產(chǎn)效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展。下面通過一組數(shù)據(jù)來觀察采購成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中所占的比例情況，根據(jù)相關資料的統(tǒng)計顯示，作為生產(chǎn)制造類型的企業(yè)，企業(yè)每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業(yè)大國，更是制造業(yè)大國，很多企業(yè)的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業(yè)的采購管理工作，這對增加企業(yè)效益具有重要的意義。一旦企業(yè)的成本降下來了，那么企業(yè)就會獲得一連串的銷售優(yōu)勢，比如，企業(yè)的成本直接影響到企業(yè)的利潤、產(chǎn)品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統(tǒng)中，采購管理不僅僅表現(xiàn)在對企業(yè)的內(nèi)部資源管理方面，它更加注重對企業(yè)外部資源的管理，這種管理模式加強了企業(yè)與各個供應商之間的聯(lián)系，提高了企業(yè)在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的生產(chǎn)效率，能夠?qū)崿F(xiàn)供應商和企業(yè)之間的雙贏。2.采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?。通常，企業(yè)的采購部門是為了完成生產(chǎn)任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)都推崇產(chǎn)品定制，產(chǎn)品生產(chǎn)任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產(chǎn)訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉(zhuǎn)速度，降低產(chǎn)品庫存。3.買賣雙方發(fā)展成戰(zhàn)略合作關系。在供應鏈發(fā)展環(huán)境下，采購企業(yè)與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發(fā)展成一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)采購方式中，企業(yè)買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯(lián)系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統(tǒng)的模式不同，采購管理結(jié)合了戰(zhàn)略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優(yōu)勢就是可以非?？焖俚耐ㄟ^合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業(yè)應該充分的對戰(zhàn)略合作伙伴關系引起重視。能夠發(fā)揮出其優(yōu)勢，來完善供應鏈企業(yè)在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節(jié)約的同時，整個企業(yè)效益以及服務質(zhì)量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據(jù)消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數(shù)量，送達到正確的目的地。根據(jù)其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環(huán)境下發(fā)揮出最大的優(yōu)勢，增加企業(yè)的核心競爭力。1.促進企業(yè)經(jīng)營方式的改變。在供應鏈環(huán)境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業(yè)經(jīng)營方式一個很好的轉(zhuǎn)變，當前，許多企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展目光都投放在企業(yè)的核心業(yè)務上，同時也包括企業(yè)的資源和整體的注意力。讓別的企業(yè)來負責不是核心業(yè)務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業(yè)的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產(chǎn)品質(zhì)量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業(yè)想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進一步地加強產(chǎn)品的質(zhì)量問題，促進企業(yè)質(zhì)量管理水平，最終增強企業(yè)的競爭能力。2.改變企業(yè)庫存采購方式。在傳統(tǒng)的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產(chǎn)部門的指令，當生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)任務時，采購部門就會按照生產(chǎn)目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業(yè)的生產(chǎn)運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉(zhuǎn)資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業(yè)的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求來進行生產(chǎn)，生產(chǎn)部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅(qū)動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉(zhuǎn)，更加提高了企業(yè)的銷售利潤。3.企業(yè)完成了由內(nèi)部向外部采購管理的轉(zhuǎn)變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業(yè)逐漸從內(nèi)部采購轉(zhuǎn)向外部采購，打破了企業(yè)之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網(wǎng)絡系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，企業(yè)可是隨時根據(jù)自身發(fā)展情況選擇合適的供應商，并在產(chǎn)品設計中采取供應商的意見和建議，將產(chǎn)品質(zhì)量貫穿到整個生產(chǎn)過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現(xiàn)的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產(chǎn)品達不到訂單要求等等。企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產(chǎn)品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業(yè)優(yōu)勢來指導企業(yè)產(chǎn)品的設計，將供應商融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，在供應鏈系統(tǒng)中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業(yè)之間信息共享，這無疑大大增加了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業(yè)帶來的損失。
四、結(jié)束語
由文章可見，企業(yè)積極開創(chuàng)供應鏈采購模式，這不管對企業(yè)來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業(yè)的采購成本，獲得穩(wěn)定的市場價格，并能提高產(chǎn)品質(zhì)量;另一方面，對供應商來講，企業(yè)可以根據(jù)市場需求現(xiàn)狀，改變供應方式，改善產(chǎn)品流程，才能獲得更加穩(wěn)定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
［1］楊夢，葛宏翔.現(xiàn)代采購管理對提升企業(yè)競爭力的探討［J］.東方企業(yè)文化.2013(21).
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關鍵詞：企業(yè)；采購管理；現(xiàn)狀；措施
采購管理是企業(yè)運營管理中的一項重要工作，采購成本的降低能有效提升企業(yè)競爭力。特別是在當前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)競爭力?，F(xiàn)代采購管理對提升企業(yè)競爭力的探討是一項重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對企業(yè)采購存在的問題和改進措施進行了探討，以樹立科學的采購管理理念，加強采購內(nèi)控管理。
一、采購管理的重要性
企業(yè)采購管理的概念主要是：企業(yè)采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發(fā)貨計劃進行價格管理，做好企業(yè)采購管理物品的選型工作，企業(yè)采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業(yè)采購管理的具體內(nèi)容包括設定采購目標、制定采購制度以明確采購權(quán)限、明確采購標準和采購要求等，選用聘用采購人員，設計相關采購流程和表單，制定企業(yè)采購計劃和采購預算等。企業(yè)采購管理的重要性主要體現(xiàn)在：企業(yè)采購材料的質(zhì)量直接影響了企業(yè)運營效益，企業(yè)運營所需的原輔助材料要經(jīng)過前期細致的調(diào)研、選型、比對，確定企業(yè)采購物品的設備選型，才能正式的采購并用于企業(yè)運營過程中。企業(yè)采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)方面發(fā)揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。企業(yè)采購物料是確保生產(chǎn)經(jīng)營的重要的基礎性工作。
二、企業(yè)采購管理現(xiàn)狀與存在問題
1.企業(yè)采購組織不夠健全
一些企業(yè)采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標采購工作，一些企業(yè)整體缺乏有效的采購制度，很多企業(yè)的購買決定權(quán)由企業(yè)領導所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監(jiān)督與約束，沒有對采購行為進行合理的規(guī)制和管理。
2.傳統(tǒng)供應商管理中存在的不足
傳統(tǒng)的供應商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業(yè)管理者的關注，一些企業(yè)采購工作人員對供應商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應商的情況，從而導致供應商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現(xiàn)一些問題，同時對供應商缺少評估，對商品質(zhì)量和商家服務缺少評估，導致企業(yè)采購成本不穩(wěn)定。
3.對采購工作的績效評估工作不足
采購成本直接影響到企業(yè)的利益。一些企業(yè)采用傳統(tǒng)采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業(yè)未確定適當?shù)目冃гu估方法，對采購工作人員的工作水平?jīng)]有正確的評估。
三、建立現(xiàn)代采購管理以提升企業(yè)競爭力
1.建立有效的采購組織
采購是企業(yè)的一項重要職能，采購部門的建立可有效規(guī)范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強物資采購監(jiān)督，完善供應鏈管理。企業(yè)建立起專門的采購組織，負責制訂物資器材采購、招標采購及支付預算工作，負責制訂、完善招標相關制度、流程。監(jiān)督采購、招標計劃的審批及實施，負責對年度招標采購決策負責把關，同時物資采購的紀檢監(jiān)督工作由企業(yè)的紀檢監(jiān)察相關部門來負責，讓權(quán)力運行在陽光下，確保了招標采購工作的公開性與透明度。
2.選擇優(yōu)秀的供應商家
對供應商家的擇取十分關鍵，成立專門的招標采購小組，做好供應商的選擇工作。評標工作由相關主辦部門確定評標人員及開展相應的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數(shù)量等信息。
3.通過績效評估提高采購管理水平
企業(yè)通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業(yè)對提高采購行為的重要抓手。要確定適當?shù)目冃гu估標準，促進企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)務價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業(yè)在采購的考核中采用了以下方法對采購進行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當期實際采購額-當期計劃采購額）/當期計劃采購額。其中當期計劃采購額=∑當期實際采購數(shù)量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務部、物流部、采購商務部共同確認并報總經(jīng)理批準后的當年度年采購物資計劃價執(zhí)行；物流部根據(jù)采購物資的類別、規(guī)格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務部考核?？己藘r格根據(jù)上一年度計劃價并按照國家統(tǒng)計局的前一個月的ppi指標進行調(diào)整，具體調(diào)整公式如下：當年考核價格=當年計劃價*（1+前一個月ppi指數(shù)*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內(nèi)第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標程序進行多家招標采購（或經(jīng)過多家詢價對比采購，并報公司領導批準），第二次以后按照財務部、采購商務部、物流部確認的第一次招標購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構(gòu)建，對企業(yè)采購人員的工作進行有效的評估，以把控采購成本，提升企業(yè)競爭力。
四、結(jié)論
在當前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)的競爭力。通過樹立科學的采購管理理念，加強采購內(nèi)控管理，采用現(xiàn)代采購管理，規(guī)范了企業(yè)的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強了企業(yè)物資采購監(jiān)督，完善了應鏈管理，有效提升了企業(yè)競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：采購績效；采購管理；地位與作用
中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-26-2
0 引言
企業(yè)的采購績效管理可以對組織企業(yè)員工的日常采購行為進行良好規(guī)范和管理，同時也可以有效發(fā)揮對員工個人發(fā)展與企業(yè)綜合管理發(fā)展的良好支持作用，企業(yè)的采購績效管理在采購管理中的地位和作用可以有效支持企業(yè)采購的順利發(fā)展，同時該協(xié)議還可以幫助企業(yè)采購人員的采購計劃順利實施，該種較為和諧的管理結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)未來良好發(fā)展，本文就績效管理在整體采購管理中的地位和作用進行了詳細分析。
1 企業(yè)的基本采購管理模式與企業(yè)的采購績效管理
企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊。可以對企業(yè)基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平，由此可以有效確認企業(yè)的采購績效管理水平和管理能
力[1]。企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)的采購管理已經(jīng)深刻融合進入了整體的企業(yè)進步與發(fā)展過程中，同時也開始對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展各個方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平，應該從企業(yè)的采購績效管理預期基礎入手，提高關注程度和投入力度，對企業(yè)的基礎管理手段進行積極引導。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例，從企業(yè)的績效管理基礎入手，2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團經(jīng)營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標準和企業(yè)采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標準化進步與發(fā)展，同時也進一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。
2 采購績效管理推進企業(yè)戰(zhàn)略實施
在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，同時在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開始于整體的企業(yè)經(jīng)營管理目標實現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與發(fā)展目標和企業(yè)經(jīng)營采購計劃，企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標的分解與有效結(jié)合，同時也實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對企業(yè)的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好落實，新發(fā)公司從2005年開始就實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個較為關鍵的環(huán)節(jié)就是實現(xiàn)了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開始實現(xiàn)企業(yè)采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了各個部門之間的良好協(xié)作，同時也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內(nèi)容和工作方式進行有效監(jiān)督，定期對企業(yè)的采購管理人員進行績效考評，明確企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，通過各類型企業(yè)進行管理辦法實現(xiàn)了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮[3]。
3 采購績效管理有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成
企業(yè)采購績效管理對優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導和支持作用，主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實際關系，同時還可以讓員工在個人發(fā)展和個人進步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式，有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務水平的良好提升。
第三，通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向，同時還可以實現(xiàn)企業(yè)未來的快速進步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實施明確的企業(yè)考評績效發(fā)展模式，可以為未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展打下良好基礎，為未來的企業(yè)績效發(fā)展營造良好進步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營發(fā)展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發(fā)團隊的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實力，實現(xiàn)企業(yè)采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，建立起學習型企業(yè)發(fā)展文化。
4 采購績效管理在采購管理中的地位和作用
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統(tǒng)管理體系，同時也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時在系統(tǒng)管理的整個過程中發(fā)揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統(tǒng)，在整個管理系統(tǒng)中，采購組織實現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的全體參與和融合，通過采購管理的各個關聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)經(jīng)營管理者的個人職責，同時采取合理科學的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中，管理人員應該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應該通過合理規(guī)劃與指導來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現(xiàn)企業(yè)的未來長遠規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的進一步明確。
企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內(nèi)容和工作方法的進一步明確，應該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運作發(fā)揮的重要支持和引導作用。同時還可以實現(xiàn)對績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導作用，不僅僅對企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響，也同時影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和完善，所以，應該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時效性發(fā)揮策略，明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標，通過企業(yè)的采購績效管理來實現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發(fā)揮。實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好促進和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關重要的影響作用，處于關鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導作用。
5 結(jié)語
綜上所述，企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現(xiàn)對企業(yè)采購管理相關工作人員的良好管理，企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。企業(yè)的采購績效管理和企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展體系開始逐步為企業(yè)的日常經(jīng)營發(fā)展帶來了有力支持，同時也進一步明確了企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。
參 考 文 獻
[1]中國人民銀行沈陽分行內(nèi)審處課題組，李良宏，方振平，劉芳.人民銀行采購管理績效審計實踐與思考[J].金融經(jīng)濟，2016（02）：194-196.
關鍵詞：油；采購；應用；管理
中圖分類號：TE626.3 文獻標識碼：A
0 前言
在企業(yè)中的作用越來越重要，有人形象地比喻：設備騎在幾微米厚的油膜上運動。設備的維護與保養(yǎng)關鍵就在于，就是設備的生命，由此提出了向要效益的口號，并且將油作為設備的一個部件與設備同時進行設計。如何為用油企業(yè)做好服務工作，也已成為油生產(chǎn)廠商的重要任務。因油種類繁多，用途面廣，企業(yè)設備也是復雜多樣，這就需要技術(shù)人員來根據(jù)設備需求推薦合適的油。因此，用油方與供油方的密切合作，關鍵在于技術(shù)上的溝通。然而，雙方的合作卻因技術(shù)問題還存在諸多障礙，例如油品名稱不統(tǒng)一，粘度牌號不一致，執(zhí)行標準有差異，用油設備相關人員缺乏油品方面的知識，油品銷售人員也不了解用油設備等。個別企業(yè)在油品采購和管理方面混亂，不能為設備提供良好的服務，甚至導致設備損壞。作者針對用油企業(yè)常見的一些問題進行論述，并提出注意事項和相關建議。
1 油的選購
[JP2]當前的油品牌眾多，市場競爭異常激烈，幾乎每個用油企業(yè)都面臨眾多供油廠商的合作要求，特別是像冶金、電力等大型用油企業(yè)，更是各油供應廠商競爭的焦點。這種局面，一方面給油的選購工作帶來了便利，使用戶有更多的選擇機會，但另一方面也令用戶感到眼花繚亂，難以確定用哪種品牌。當前很多用油企業(yè)，通常采用以下幾種方法采購油，以下就對這些方法的優(yōu)缺點分別進行論述。
1.1 價格拼比法與頻繁招標采購
用戶采用招標采購法進油，往往是誰的報價低就用誰的。這種做法雖然可以降低油采購成本，但卻給后期帶來了一定隱患。有的廠家為了在競爭中取勝，可以將價位定得很低，甚至低于成本，他們的目的就是要抓住用戶，占領市場，開始可以賠錢供油，以后再尋找機會提價。更有個別用戶，為了有利可圖，在質(zhì)量上大打折扣，將劣質(zhì)油品供給用戶，給用油單位的設備帶來危害。為防止供油方提價，有的用油企業(yè)則采取了年年招標的辦法，用油品牌頻繁更換，這樣做雖然可以抑制油品漲價，但不同品牌的油不一定能混合使用。有的供油廠商為了占領市場，雖長期低價銷售，但為了保本也有可能在產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量上打折扣，同樣會給用油設備造成危害。
1.2 長期固定使用個別廠家的產(chǎn)品
有的用戶當初經(jīng)過深思熟慮后，確定了用油品牌，而且一經(jīng)確定，就不再改變，長年由一到兩家廠商供油，甚至有的企業(yè)還將某品牌油品的使用納入到認證范疇。用戶之所以這樣做，原因有以下幾方面：①對國內(nèi)外知名品牌的信賴，如國外大型石油公司產(chǎn)品及國內(nèi)中國石油和中國石化產(chǎn)品等；②設備生產(chǎn)廠家指定用油，聲稱如果不用他們提供的油品，設備出現(xiàn)問題概不負責，致使用戶不敢改換其他品牌產(chǎn)品；③當用戶使用了某品牌產(chǎn)品，而且未出現(xiàn)問題，就對此信賴，不愿再改用其他品牌。
目前許多大型用油企業(yè)都是這樣，這樣做雖然可靠性好，但一點都不能變動也不是最佳做法，也有[CM(81.4mm]以下幾方面的弊端：①渠道太少容易受制于供油廠商，有時會被迫接受對方提出的條件；②一旦對方供不上油，而又不敢用其他廠生產(chǎn)的油替代，就會影響用油方的生產(chǎn)；③一旦對供油方形成依賴，供油方也會因競爭壓力減小而降低服務質(zhì)量。
1.3 建立公平合理的選購機制
油產(chǎn)品的采購，首先要確保產(chǎn)品質(zhì)量合格，在此前提下對眾多的油生產(chǎn)廠商，本著公平競爭的原則，采取招標采購的方法選取合作伙伴，運作方式可參考以下幾個方面。
（1）要求競標單位提供有關介紹材料
要求各競標單位提供營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、質(zhì)量認證（如ISO 9001認證）證書、產(chǎn)品的各項認證材料（如國內(nèi)外權(quán)威部門的認證、國家知名品牌證書、國家免檢證書、其他企業(yè)的使用證明等）、企業(yè)的性質(zhì)（如國營、民營、外企或合資等）和企業(yè)業(yè)績等。
（2）掌握供油企業(yè)的性質(zhì)及特點
油生產(chǎn)銷售企業(yè)的性質(zhì)即國有企業(yè)、外企或民營企業(yè)。國有企業(yè)目前主要以中國石油和中國石化為代表，品牌分別為“昆侖”和“長城”。這兩大企業(yè)的特點是基礎油原料自產(chǎn)，以車用油和常規(guī)工業(yè)油為主，技術(shù)實力強大，價位適中。外企主要有美孚和殼牌等國外大型石油公司，特點是知名度較高，產(chǎn)品種類齊全，經(jīng)營手段靈活，但價位往往較高。民營企業(yè)在國內(nèi)非常多，但大多是規(guī)模較小，技術(shù)力量薄弱，基礎油原料和添加劑都需要外購，在常規(guī)用油領域依靠經(jīng)營手段靈活和低價位與對手競爭，但在用量少、種類雜、而且是大型國企所沒有的特殊用油領域，如金屬加工用油和脂類等，可形成自己的特色產(chǎn)品。
（3）了解供貨渠道
供貨一般為廠家直供和中間商提供兩條途徑，像中國石油這樣的大型國有企業(yè)，直供用戶都為用油量大的大型企業(yè)，如冶金、電力和汽車制造等用油大戶，也被稱為OEM用戶，而且是長期合作，其他用戶則依靠中間經(jīng)銷商提供服務。對于用油企業(yè)，如果是經(jīng)銷商投標，應要求他們提供油生產(chǎn)廠家的經(jīng)營授權(quán)證書，而且應該由生產(chǎn)廠家派人來協(xié)助投標。
（4）打破指定用油的禁錮
市面銷售的油產(chǎn)品基本可以滿足各類設備的使用要求，油的選用不應該由設備制造廠家指定，而且設備制造廠家所指定的油品，往往是一些關系廠商的產(chǎn)品，并不見得能專門適用，質(zhì)量也不一定就好。如果設備制造企業(yè)也想提供用油，就應該參加用戶的招標，而不能作為給用戶提供設備的附加條件，用戶在采購設備時也有權(quán)拒絕這種條件。
（5）綜合評價競標單位，確定合作目標
用油單位可根據(jù)競標單位的企業(yè)性質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展前景、產(chǎn)品報價及服務方式等進行綜合評價，或者進行打分評比，擇優(yōu)確定。對于生產(chǎn)規(guī)模龐大、技術(shù)實力雄厚、發(fā)展前景看好的企業(yè)，可優(yōu)先考慮。
如果用戶用油品種少，一家廠商就可以全部提供的，就可以確定一個主要供貨廠商，但最好再選擇另外一家作為替補。如果用戶的用油品種較多，一個廠家難以全部提供，就可以根據(jù)各個廠家的拳頭產(chǎn)品，選擇多個廠家供貨。對于用量較大的常用油品，如車用油、齒輪油、液壓油和汽輪機油等，最好選擇像中國石油或中國石化這樣的大型企業(yè)提供，對于用量少、品種特別，而且是中國石油和中國石化所沒有的產(chǎn)品，可選擇中小型企業(yè)或外企提供，發(fā)揮優(yōu)勢互補作用。
（6）對供應廠商實行定期考核
供油單位一旦確定，就應對其進行定期考核，要求對方做到供貨及時，產(chǎn)品保質(zhì)保量，一旦有質(zhì)量問題要及時退換，如果油品在使用中有什么問題，供油方必須及時派人前來解決。另外，供油廠家還應該有能力為用戶的設備操作及管理人員進行油知識講座或技術(shù)培訓。如果供油單位的服務不能滿足用戶的要求，可考慮更換。
2 油產(chǎn)品的驗收
油生產(chǎn)企業(yè)要保證產(chǎn)品質(zhì)量合格，使用單位也要做好質(zhì)量把關工作，以防不合格產(chǎn)品進入設備。在油產(chǎn)品的命名、分類、質(zhì)量執(zhí)行標準及質(zhì)量檢測等方面，雙方要達成共識。
2.1 油產(chǎn)品的命名與分類方法
采購油必須要確定所需產(chǎn)品的種類，油種類繁多，可根據(jù)用途及性能對其進行分類。方法曾采用過多種，現(xiàn)在都趨于統(tǒng)一，參照國際標準ISO 6743標準制定出了相應的國家標準GB/T 7631，如表1所示，但還有一些用戶，仍沿用原來的方法，造成油品名稱不一致，為避免出現(xiàn)分歧，雙方都應該執(zhí)行這一標準。由表1可見，劑產(chǎn)品的名稱組合形式為：類別（L）-品種（如AN、CKD）-數(shù)值（粘度級別），如L-AN32全損耗系統(tǒng)用油、L-CKD320重負荷閉式工業(yè)齒輪油等。但有時省略“L-”，直接用如TSA32，HM46等方式命名。
油產(chǎn)品的命名，同時也表明了產(chǎn)品的質(zhì)量級別和使用條件，部分常用工業(yè)油品的名稱及使用條件如表2所示。車用內(nèi)燃機油的命名則采用美國石油學會API方法，通常省略表1中的字母“L-”和“E”，汽油機油的表示以字母“S”為首，柴油機油以“C”為首，后面跟隨其他字母表示質(zhì)量級別，如SE、SF、SG、SH、SJ、SL汽油機油和CC、CD、CF-4、CH-4柴油機油，質(zhì)量級別依次提高。汽油機油中的SA和SB，柴油機油中的CA和CB，現(xiàn)在都已被淘汰，不再使用。我國曾經(jīng)用EQ或Q表示汽油機油，如QC、QD或EQC、EQD，分別對應SC和SD，已不再使用。車輛齒輪油按我國的分類方法分為CLC、CLD和CLE，對應API的GL-3、GL-4和GL-5，分別表示輕負荷、中負荷和重負荷，現(xiàn)在都采用API的分類法表示。車輛齒輪油曾經(jīng)還有過18號雙曲線齒輪油和22號雙曲線齒輪油，現(xiàn)在都已被淘汰，GL-3也已趨于淘汰，目前以GL-4和GL-5為主。有時GL-4又被稱為普通車輛齒輪油，GL-5被稱為重負荷車輛齒輪油。
油的粘度分類也很重要，每種油產(chǎn)品都有若干不同的粘度級別。工業(yè)油的粘度級別均采用ISO國際標準40 ℃運動粘度劃分，如表3所示，以中間值作為粘度等級號。任何粘度級別都有一個粘度范圍，是中間值的0.9倍到1.1倍之間。
我國還曾經(jīng)采用過前蘇聯(lián)的50 ℃運動粘度劃分法，現(xiàn)在仍有一些用油企業(yè)沿用該法，還有部分油品，如低凝車用液壓油和低凝工業(yè)齒輪油等，仍保留該法劃分。表4列出了兩種粘度級別的對照，便于用油時轉(zhuǎn)換。
由表4可見，粘度級別越高，兩者間的差值就越大。同時還可以看出，兩者都有7、10和150三個牌號，遇到這三個牌號時一定要弄清是哪種粘度。
車用油都使用100 ℃運動粘度，但粘度級別則采用美國汽車工程師協(xié)會SAE方法劃分，如發(fā)動機油根據(jù)最高環(huán)境使用溫度分為30、40和50等。車用油還有冬用單級、夏用單級和冬夏通用多級（復級）之分，現(xiàn)在只有夏用單級和冬夏通用多級產(chǎn)品，冬用單級油已被多級油替代，車用油粘度級別所適用的溫度范圍如表5所示。
在有些油產(chǎn)品說明書中，工業(yè)油的粘度牌號前冠以“VG”，是粘度級別的英文縮寫，如VG 32、VG 46等，還有在前面加上N，如N32、N46等；車用油一般是在粘度牌號前加上“SAE”，如SAE 30、SAE 40等。有些油品原來用100 ℃運動粘度劃分級別，現(xiàn)在都改用40 ℃運動粘度或其他標準劃分，如表6所示。還有一些高粘度油品，如開式齒輪油，[JP2]粘度牌號都是100 ℃運動粘度。因此，油在訂貨、進貨時，必須確定產(chǎn)品的種類和粘度牌號，供求雙方要在產(chǎn)品名稱上保持一致，避免因名稱差異而造成誤會。產(chǎn)品的名稱主要看代號，例如抗磨液壓油，用L-HM或HM為代號，在產(chǎn)品名稱中必須有“HM”字樣。只要有此字樣，就能確定產(chǎn)品是抗磨液壓油而不是其他油品，油品名稱代號前的“L-”可以省略，但“L-”后的字母組合必須完整，不能有誤。
還有汽輪機油，只要是TSA，就表明是抗氧防銹型產(chǎn)品，其他名稱是全稱還是簡稱都無關緊要。還有用戶仍將汽輪機油稱為透平油，但不知透平就是汽輪機的音譯。在粘度牌號方面，仍有用戶在沿用50 ℃運動粘度劃分的老牌號，如20號、30號、40號機械油、液壓油和汽輪機油等，都可以根據(jù)表4轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在使用的40 ℃粘度牌號。還有用戶仍習慣用13號壓縮機油、19號壓縮機油、24號汽缸油和38號汽缸油等名稱，應當按照表6轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的名稱。
2.2 油的檢測與質(zhì)量執(zhí)行標準
油到貨，當確認產(chǎn)品種類和粘度牌號無誤時，就開始驗貨。產(chǎn)品應該有供應方提供的質(zhì)量檢測報告，并注明產(chǎn)品的質(zhì)量標準代號，然后采樣做有關檢測進行對照。采樣應該按標準方法GB/T 4756進行操作，對于罐裝散油，要使用專門的采樣器，分別對罐內(nèi)上層、中層和下層取樣，然后混合均勻送檢；對于桶裝產(chǎn)品，應注意桶上的生產(chǎn)批號，可根據(jù)生產(chǎn)批號向生產(chǎn)廠家索要合格證，然后選取一桶進行抽檢，取樣用專用采樣管，也是分別從桶內(nèi)的上、中、下三層抽取，在采樣瓶內(nèi)混合均勻后送檢。如果一次購進的產(chǎn)品有不同的生產(chǎn)批號，最好在每個批號中都抽取一桶。采樣管每次使用后都要用汽油或石油醚洗凈、晾干，如果是變壓器油，采樣管或采樣器必須專用。
取樣首先觀察油品的外觀，看是否透明、是否是油本色，有無明顯的雜質(zhì)和水分等。如果感覺異常要立即通知供貨方派人查看，并做出合理解釋。油品的檢測項目較多，供貨方必須按照產(chǎn)品質(zhì)量標準做全部的項目，但用油方不一定全做，可選做一些主要項目，但無論什么項目，雙方采用的方法必須一致。產(chǎn)品的檢測方法標準主要是國家標準（代號GB）和行業(yè)標準（石化行業(yè)標準代號為SH，石油行業(yè)標準代號為SY），用油方一般只選擇如表7所示的一些常用國家標準方法即可。
一般情況，首先要做的項目就是粘度，以確定產(chǎn)品的粘度是否在該粘度級別所規(guī)定的范圍內(nèi)（如表3所示），如果超出范圍，還有其他項目不符合要求的，就不能接收。但對于雜質(zhì)和水分，需要雙方溝通商定。雖然油在出廠時這兩項可以是“無”，而且標準也要求是“無”，但在儲存和運輸過程中，難免會混入微量的雜質(zhì)和水分。如果用戶檢測出這兩項為“有”，一般先不要急于退換，要讓供油方的技術(shù)人員來查看，看能否影響使用，如果確實含量較多可退換，但如果量很小，不影響使用，就不必退換。例如有過濾設備，能夠除去雜質(zhì)，或者有的油品，如汽輪機油，在使用中本身就與水接觸，含有微量的水也無關緊要，只要確?？谷榛院细窦纯?。對于液壓油或汽輪機油，現(xiàn)在有越來越多的設備對其清潔度有嚴格的要求，如有的對其NAS顆粒度等級要求不大于4，而新油都很難達到這一要求，有的用戶為使油品能夠達到這一要求，采取強化過濾的手段。然而，清潔度通常是對在用油要求而言的，是要求設備運轉(zhuǎn)時產(chǎn)生的金屬屑或其他顆粒直經(jīng)要盡可能地小，不超過油膜的厚度，由此可大幅度地延長運動部件的使用壽命。而新油中一些大顆粒的物質(zhì)往往是添加劑顆粒，不會對運動部件造成磨損，如果強化過濾，會將部分添加劑濾去，使油品的性能降低。因此，新油經(jīng)過濾處理，使雜質(zhì)含量為“無”，盡管顆粒度還未達到要求，也是可以使用的。而且在使用中，隨著設備的磨合作用和不斷地過濾，顆粒度也會逐步變小。
因油產(chǎn)品種類眾多，所執(zhí)行的產(chǎn)品質(zhì)量標準有國家標準、石油或石化行業(yè)標準及石油、石化行業(yè)的企業(yè)標準，對于質(zhì)量有國家標準的產(chǎn)品，如閉式工業(yè)齒輪油、液壓油和TSA汽輪機油等，雙方都應該執(zhí)行國家標準，而仍有部分企業(yè)還沿用原來的行業(yè)標準或企業(yè)標準，使得一些質(zhì)量指標要求出現(xiàn)差異，如普通液壓油和汽輪機油，對酸值有最高要求（不大于0.05 mgKOH/g），但現(xiàn)在的HL、HM液壓油和TSA汽輪機油等，都屬于抗氧防銹型產(chǎn)品，添加有烯基丁二酸類防銹劑，使產(chǎn)品酸值有所提高，但性能有了更大改進，因此在質(zhì)量標準中無酸值要求。對于質(zhì)量非國家標準的產(chǎn)品，如果用油企業(yè)對油品的性能無特殊需求，就執(zhí)行最新的石油、石化行業(yè)標準或企業(yè)標準；如果用戶對產(chǎn)品性能有特殊要求，所需產(chǎn)品的質(zhì)量標準應由雙方協(xié)商制訂。粘度指數(shù)也是油品的重要質(zhì)量指標，但有些油品，如CKB和CKC工業(yè)齒輪油、液壓油和汽輪機油等，粘度指數(shù)的標準要求與所用原料有關，雖然標準要求不小于90，但標準中還規(guī)定，如果使用中等粘度指數(shù)的基礎油MVI，如中間基基礎油，允許粘度指數(shù)不小于70。中國石油的大慶和大連油生產(chǎn)廠所用原料為石蠟基基礎油，上述產(chǎn)品的粘度指數(shù)應該不小于90，而蘭州、獨山子和克拉瑪依生產(chǎn)廠因所用基礎油粘度指數(shù)低，產(chǎn)品的粘度指數(shù)可以不小于70。如果用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品粘度指數(shù)不到90，可向供應方詢問所用原料的特點和性質(zhì)。
3 油產(chǎn)品的使用
當產(chǎn)品驗收合格后就可以投入使用。油品在注入設備之前，仍需要現(xiàn)場操作人員把關，注意每桶油的外觀，一旦發(fā)現(xiàn)某桶油品的外觀明顯有較多的雜質(zhì)或水分，就不可加入，并要求供貨方退換。油在儲存和運輸過程中，有時難免會混入少量雜質(zhì)，建議用戶在加入用油設備前再次過濾，特別是變壓器油，在使用前必須減壓過濾，以進一步除去其中的雜質(zhì)和微量水分。油品在使用過程中，需要密切觀察其變化，同時要確保用油環(huán)境干凈，避免油品被污染。
3.1 油的使用壽命
油在使用過程中，油品會發(fā)生氧化變質(zhì)而逐漸失效，同時也會被外界污染，因此使用到一定期限后就需要更換。車用油一般根據(jù)行駛里程，而且是全部換出廢油而加入新油，但工業(yè)油的使用期限較長，換油期限與用油條件有關，一般情況是長年使用，直到設備檢修時更換，有的油品幾乎與設備同壽命。
3.2 油品的在線監(jiān)測
由于工業(yè)油品的使用期限較長，油品的變質(zhì)程度與用油環(huán)境密切相關，各用油企業(yè)的條件有很大差別，因此很難確定具體換油期限。目前有不少相關人員提出了用油的在線監(jiān)測，甚至有單位推出了快速檢測儀器，但油品的變質(zhì)是綜合性的，很難憑一項指標判定，比較可靠的方法是定期采樣化驗，根據(jù)油品的粘度變化、酸值增長幅度以及雜質(zhì)、水分含量等因素判定是否應該更換，這項工作可由供油方承擔或協(xié)助完成。另外，通過對使用油品中鐵和銅等金屬元素含量的分析，可以判斷設備運動部件的磨損狀況，一旦金屬含量偏高，就有可能發(fā)生異常磨損。
如果發(fā)生以下情況，油品要停止使用或檢查設備。（1）油品乳化嚴重，分水困難，這種情況多發(fā)生在冶金行業(yè)與水接觸的設備。（2）油品的泡沫持續(xù)增多。一般情況油品在使用中因回流、攪動難免會產(chǎn)生泡沫，如果泡沫量穩(wěn)定、且不會進入油道就可以繼續(xù)使用，但泡沫持續(xù)增多就需要向供油方反應，要求對方處理解決。另外，油品粘度較高、并且油溫偏低時，也會產(chǎn)生泡沫，通過調(diào)控油溫就可以消除。（3）油品外觀、顏色發(fā)生異常變化，有可能受到污染。
3.3 油品的混兌試驗
車用油一般是一次性更換，不同品牌油品混合使用的情況較少。但工業(yè)油是長期使用，只是在平時經(jīng)常加注，以補充使用過程中的損耗。如果要改換用油品牌，一次全部更換對很多用戶來講是難以做到的，只能通過后期不斷地補加來逐步替代原來的油，這勢必涉及到不同品牌油品的混合使用問題。不同廠家生產(chǎn)的油品，因配方不同，混合使用時有可能出現(xiàn)沉淀、發(fā)生效果下降的情況，為確保不出現(xiàn)問題，在新品牌油品加入設備前應做油品混兌試驗，這項工作一般由新品牌油品的供應方承擔，并提供試驗報告，確認經(jīng)混兌試驗沒有問題時才能加入。
4 油的科學管理
4.1 運輸
油按包裝形式可分為散油和包裝油，散油的批量較大，運輸使用槽車或者是管線，變壓器油的運輸必須使用專門的槽車。使用槽車運輸，要注意防雨、防漏、防污染。油品在運輸過程中應盡可能減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，避免污染物在中轉(zhuǎn)過程的混入，應實行跟蹤檢測，確保油品從出廠到使用質(zhì)量合格。包裝油可以做到從出廠到使用保質(zhì)保量，受中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)影響小，但包裝油的運輸應注意避免包裝桶的擠壓變形和破損，造成漏油和污染。油的損耗處理執(zhí)行國家標準GB 11085-1989。
4.2 儲存
散裝油一般是罐儲，儲存罐應注意防雨，采樣口用過后要及時蓋好，儲存罐必須有呼吸閥，而且要確保暢通。對于成品油，特別是變壓器油，應該專罐專用，如果變化儲存油品應該仔細清罐。對于包裝油的貯存，應注意以下幾點：① 在儲運過程中要防水、防塵，密封保存。長期儲存應在室內(nèi)避光存放，避免暴曬引起變質(zhì)；② 大包裝在開啟使用后，剩余的油要密封存放，并盡快在短期內(nèi)用完，開啟后存放最好不要超過3個月；③ 產(chǎn)品要分批分類存放，并設置明顯標記，以免錯取錯用；④ 大桶包裝應在室內(nèi)避雨存放，以免水分進入。如果因條件限制不得不在室外露天存放時，大桶應該傾斜一定的角度存放（約45度），而且桶蓋和氣孔應在同一水平線上；⑤ 包裝桶存放不宜堆放過高，以防最下層被壓破裂，一般大桶和中桶包裝不超過4層，小桶包裝不超過6層，取用時要注意輕取輕放，避免碰撞變形；⑥ 庫房內(nèi)的存放位置應經(jīng)常倒換，做到先進的油先用，避免不便取用的位置成為死角，使那里的油長期存放得不到使用；⑦ 在開啟使用前，一定要將桶口周圍的灰塵和雜質(zhì)擦干凈，以免這些東西混入油中造成污染；⑧ 使用時應注意生產(chǎn)日期，如果存放時間過長（2年以上），應取樣檢測，確認合格才能使用；⑨ 如果產(chǎn)品明顯發(fā)渾、有懸浮物或桶底有沉淀物，應避免使用。
4.3 安全注意事項
油閃點較高，大部分高于180 ℃，不屬于易燃物品，在防火方面無特殊要求。但在儲存和使用中也要避免與明火接觸，而且防火設施應該具備，如砂箱、防火氈和滅火器等。
大部分油有一定的毒性，切忌進入眼、鼻、口中，如果濺到皮膚上要立即清洗。油會對環(huán)境造成污染，因此要特別注意防止泄露，也不可隨意亂排放。
參考文獻：
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關鍵詞：計劃；管理；集中；采購
實施集中采購是提升物資保障能力、實現(xiàn)綜合運營成本最低的有效途徑。集中采購有利于獲得規(guī)模優(yōu)勢，降低進貨成本和物流成本；有利于鞏固與供應商的合作關系，獲得供應商多方面的支持；有利于避免多頭采購，實現(xiàn)資源的集中管理，避免物資的重復儲備；有利于提高物資管理的標準化水平，促進資源的共享；有利于專業(yè)化分工，培育核心競爭能力；有利于推進招標、集體決策等諸多優(yōu)勢。通過對物資計劃實行集中管理，可以充分利用庫存資源，改進庫存結(jié)構(gòu)，避免積壓和浪費；可以匯總一定時間內(nèi)的物資需求，形成采購批量，更好地發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢；可以為采購工作贏得時間，選擇有利的采購時機，制定合理的集中采購策略，在保障生產(chǎn)的同時，努力降低采購成本；可以統(tǒng)一計劃管理標準，使其成為集中采購的重要依據(jù)。同時，我們也充分認識到不重視計劃管理、隨意上報計劃等問題都會嚴重影響集中采購優(yōu)勢的發(fā)揮。因此，只有加強物資計劃的管理，尤其是形成物資計劃定期上報制度，才能有效規(guī)范物資集中采購管理，進而實現(xiàn)規(guī)模采購綜合效益的最大化。
一、計劃管理的超前性
石油專用管、煤炭、建材等大宗物資，具有采購金額比例高、規(guī)格標準比較好把握、生產(chǎn)消耗也有一定規(guī)律的特點。對于這類“原材料”性質(zhì)的物資，通過加強統(tǒng)一管理，提前編制采購計劃，推進實施集中采購，不僅能夠滿足油田生產(chǎn)需要，而且可以有效平抑價格、節(jié)約采購資金。在實際工作中，應注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以計劃的超前性來保證集中采購的順利推進。一是對生產(chǎn)需求進行超前預測。在大宗物資的計劃編制過程中，提前與計劃、設計、勘探、開發(fā)等部門，以及礦區(qū)事業(yè)部、電力集團等用戶單位緊密結(jié)合，根據(jù)油田生產(chǎn)建設實際情況，研究近年來物資消耗規(guī)律和合理儲備，對下一年度的物資需求進行分析預測，超前制定年度物資需求計劃，從而為實施集中采購提供保障。二是對供應渠道進行超前確定。在年度物資需求計劃編制完成后，應從統(tǒng)一供應商管理出發(fā)，采取電子商務、招標或談判等方式，選擇信譽好、質(zhì)量高、服務優(yōu)質(zhì)的供應商作為戰(zhàn)略合作伙伴。在簽訂供貨合同時，一次性鎖定全年供貨數(shù)量和價格，在市場發(fā)生波動時供貨價格遇漲不漲、遇降不降。三是對市場變化進行超前研究。近年來，國際國內(nèi)原材料價格波動較大，必須注重對市場需求、價格走勢進行跟蹤研究，充分利用價格信息系統(tǒng)，結(jié)合庫存儲備周期等情況，選擇適當?shù)臅r機進行采購，有效平抑市場價格波動對油田建設成本的影響。
二、計劃管理的主動性
在油田生產(chǎn)中，除了大宗物資外，一些設備、儀器、儀表等基建工程物資，雖然用量比較大，但專業(yè)性強、規(guī)格型號復雜、標準不統(tǒng)一，工程設計中選用的非標準產(chǎn)品過多，給實施計劃管理、集中采購帶來了很大的困難。對于這類具有“安裝設備”性質(zhì)的物資，必須綜合考慮一次采購成本、長期運營成本和業(yè)務關聯(lián)成本等因素，抓住標準化這個切入點，以物資管理的標準化來促進工藝設計的規(guī)范化，才能變被動接受為主動介入，從源頭上統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)范，進而為計劃編制奠定基礎，實現(xiàn)批量集中采購。主要包括三方面的內(nèi)容，一是工藝流程標準化。堅持標準化和實用性的原則，根據(jù)油田生產(chǎn)實際，對于聯(lián)合站、中轉(zhuǎn)站、計量間等油田基本建設項目，全面推行標準化工藝流程。二是產(chǎn)品設備標準化。要求設計部門對于有國家標準或行業(yè)標準的物資，直接進行設計選型，不得隨意選用非標產(chǎn)品。三是設計規(guī)范標準化。目前，同一物資在不同系統(tǒng)、部門和人員中存在多個名稱，給物資計劃編制和集中采購帶來一定的困難。針對這一情況，我們對具有相同功效的同類物資名稱進行統(tǒng)一規(guī)范，做到同物同碼、同物同名，促進了設計選型的標準化，實現(xiàn)了工藝設計與物資采購的緊密銜接，進一步提高了工作效率。
三、計劃管理的探索創(chuàng)新
所謂零散物資，指的是在油田生產(chǎn)中應用廣泛、品種繁雜、低值易耗的產(chǎn)品，具有需求預測困難、標準難以統(tǒng)一、社會化程度比較高的特點。對于這類物資，由生產(chǎn)單位層層上報需求計劃，物資部門組織進行采購，往往會出現(xiàn)供應不及時的被動局面。為了既保證需求又不造成積壓，應把計劃管理進一步向前延伸，發(fā)揮物資供應商的積極性，探索實施物資超市化管理模式，實現(xiàn)對零散物資的訂單式集中采購管理。
參考文獻
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關鍵詞:并購重組 財務管理 資產(chǎn)評估
資本運作是企業(yè)實現(xiàn)做大做強的重要手段，國際上一些成功的大企業(yè)都是通過開展資本運作成為行業(yè)的領軍企業(yè)。成功的資本運作，離不開科學的財務管理指導?，F(xiàn)結(jié)合實踐，對企業(yè)資本運作中的財務管理的有關問題處理作一分析。
1.前期調(diào)研的財務問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運作、并購重組的前提，通過調(diào)研作出實施決策，如果調(diào)研不充分，關鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中，除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外，更要關注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，是否存在財務風險，全面分析或有事項，并根據(jù)調(diào)研情況，對企業(yè)的財務狀況作出客觀評價，提出科學意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標企業(yè)在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業(yè)的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度，要對目標企業(yè)的財務管理基礎工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)情況、財務機構(gòu)職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。同時，應審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2資產(chǎn)評估過程中的財務管理問題
資產(chǎn)評估是雙方談判的基礎和依據(jù)，應結(jié)合目標企業(yè)的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形、無形資產(chǎn)進行客觀的評估。整體資產(chǎn)評估包括:機器設備、專業(yè)生產(chǎn)、建筑物、房地產(chǎn)、長期投資等各類實體資產(chǎn)的整體評估。無形資產(chǎn)評估包括目標企業(yè)的商標權(quán)、商譽、商(字)號、專利權(quán)、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡、著作權(quán)(版權(quán))、軟件、網(wǎng)站域名、企業(yè)家價值、土地使用權(quán)、(特許)經(jīng)營權(quán)、資源性資產(chǎn)等。①聘請質(zhì)信高的中介機構(gòu)進行評估，明確評估范圍，選取恰當?shù)脑u估基準日評估。評估基準日應當有利于評估結(jié)論有效地服務于評估目的，有利于評估資料準備工作和評估業(yè)務的執(zhí)行。②在全面深人了解的基礎上進行評估，根據(jù)資產(chǎn)評估基本方法的適用性，恰當選取評估方法，客觀公正評估。③認真抓好賬實核對。要根據(jù)賬面資產(chǎn)情況進行資產(chǎn)核實，對資產(chǎn)質(zhì)量與賬面不符的，要進行科學調(diào)整。
由于目標企業(yè)經(jīng)營是個動態(tài)過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險:
(1)擔保問題。許多企業(yè)都存在著諸如擔保等或有事項，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了巨大的潛在風險，特別是多個企業(yè)間相互擔保形成的一種擔保鏈，擔保責任縱橫交錯，“牽一發(fā)而動全身”，如果其中一家企業(yè)擔保事項出現(xiàn)問題，就可能會使其他相關企業(yè)承擔連帶償債責任，給相關企業(yè)帶來風險。
(2)或有事項問題。盡可能恰當?shù)毓烙嫽蛴惺马棸l(fā)生的可能性是正確認定企業(yè)資產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。相關中介機構(gòu)除了以企業(yè)取得的資料為依據(jù)，并充分考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素來作出估計外，必要時還應征求專家的意見，將其影響因素及其性質(zhì)、估計的程序和公式披露在報表附注中，以增強會計信息的真實性和可靠性。
(3)對企業(yè)凈資產(chǎn)有影響的重要合同問題。對凈資產(chǎn)而言，影響較大的主要是應收賬款、存貨、收人及成本等費用，評估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價可能相差較大，這種情況在企業(yè)改制收購時表現(xiàn)尤為明顯。應依據(jù)現(xiàn)有的會計準則，并結(jié)合相關合同研究而定。
(4)土地使用權(quán)、商標及商譽等無形資產(chǎn)的合理確定問題。企業(yè)擁有的如土地使用權(quán)、商標、商譽等無形資產(chǎn)，是企業(yè)多年經(jīng)營的結(jié)晶，也是國有資產(chǎn)的重要組成部分，對企業(yè)進行資產(chǎn)評估時，不能忽略此類資產(chǎn)。
3擬定談判協(xié)議
資產(chǎn)評估工作完成后，雙方具備了商談并購價格的基礎。應圍繞充分利用財務理論，開展并購價格及相關并購協(xié)議有關事項的談判。
(1)確定并購價格。應根據(jù)資產(chǎn)評估結(jié)果，以目標企業(yè)凈資產(chǎn)為依據(jù)，適當考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、預期發(fā)展情況及成長性，確定并購價格。一般地，對具有成長性的目標企業(yè)，并購價格可以適度高于評估凈資產(chǎn)的價格，而對于虧損企業(yè)，應低于凈資產(chǎn)值的價格。
(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、對方意愿，確定并購重組的方式。包括股權(quán)受讓、增資擴股、股權(quán)置換等。對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，可通過授讓股權(quán)達到絕對控股的方式，實現(xiàn)并購目標;對資產(chǎn)質(zhì)量不高、但通過改造后可迅速扭轉(zhuǎn)的企業(yè)可收購其凈資產(chǎn)，對規(guī)模適中、急需注人資金金的企業(yè)，可采取增資擴股的方式實現(xiàn)重組目標。另外，還可以通過換股等渠道實現(xiàn)控股目標。
(3)確定支付方式。應結(jié)合企業(yè)資金實力，確定有利于企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的支付方式。①現(xiàn)金支付方式。需要收購企業(yè)籌集大量現(xiàn)金用以支付收購行為，這會給收購企業(yè)帶來巨大的財務壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業(yè)通過發(fā)行新股以購買目標企業(yè)的資產(chǎn)或股票。③債券支付方式。即收購企業(yè)通過發(fā)行債券獲取目標企業(yè)的資產(chǎn)或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當?shù)牧魍ㄐ约耙欢ǖ男庞玫燃墶?/p>
(4)對一些或有事項，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現(xiàn)不利于并購方的或有事項發(fā)生，引起并購方的損失。
(5)對于重組整合的企業(yè)，應明確享受財務收益分配的方式和起始時間。
4企業(yè)并購后的財務管理
