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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；施財務(wù)管理；成本控制；作用；構(gòu)建；實施
隨著我國醫(yī)藥體系的不斷完善、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，為醫(yī)院帶來發(fā)展機遇的同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院作為一個具有相對獨立法人地位的實體，構(gòu)建一個完善的成本控制體系對其而言十分重要。成本控制是醫(yī)院進行財務(wù)管理活動的重要內(nèi)容也是重要手段，應(yīng)貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程。由于我國長期以來一直按照醫(yī)療項目進行收費，以致醫(yī)院成本控制觀念、管理手段等都過于落后和簡單，一定程度上限制了成本控制功能的發(fā)揮。在這樣情況下，如何充分發(fā)揮成本控制在醫(yī)院財務(wù)管理中的重要作用是擺在醫(yī)院面前的重要工作，值得進一步研究。
1 成本控制在醫(yī)院財務(wù)管理中的功能分析
1.1 提供了財務(wù)管理制度
成本控制作為醫(yī)院財務(wù)管理的重要手段之一，為財務(wù)管理提供了許多制度上的理論支持，如成本核算制度、預(yù)決算制度、財務(wù)監(jiān)督制度等。同時，還構(gòu)建一系列與之相適應(yīng)的配套制度，如獎懲制度。這些制度是財務(wù)管理制度的核心內(nèi)容，通過它們有效確保了財務(wù)信息的完整性和可靠性，全程把控各項財務(wù)管理活動及資金流向和使用，為醫(yī)院財務(wù)管理提供了可靠的決策支持。
1.2 實現(xiàn)了財務(wù)管理一體化
從某種角度來看，財務(wù)管理和成本控制是相互獨立又相互聯(lián)系的關(guān)系。由于大中型綜合性醫(yī)院的業(yè)務(wù)量較大、科室較多，資金成本基本上都是不斷地在各個科室間循環(huán)著，無形中增加了成本控制難度。醫(yī)院想要做好成本控制工作，必須以院長、各科室負責人為核心成立一個專門的成本控制機構(gòu)，對重大醫(yī)療項目投資和醫(yī)療服務(wù)支出的成本投入進行全程監(jiān)督與把控，以確保做出科學、合理的財務(wù)決策。醫(yī)院成本控制合理得當，能夠節(jié)省支出，又可以創(chuàng)造利潤，引導財務(wù)管理進入一種良性的發(fā)展狀態(tài)，對醫(yī)院發(fā)展有著極大的推動作用。
1.3 優(yōu)化了醫(yī)院資源配置
成本控制的主要內(nèi)容是資金和是物資，這些都是重要的醫(yī)院資源。在做好成本控制工作前提下，可以最大化地利用各種醫(yī)院資源，促進資源優(yōu)化配置，避免不必要的資源浪費、節(jié)約成本支出。例如，在醫(yī)院購置醫(yī)療設(shè)備時，要求負責科室編寫可行性報告，經(jīng)過細致、嚴謹?shù)目尚行苑治龊蠓娇蓪嵤┬袆?，這樣的成本控制內(nèi)容可以嚴格控制購置病源少、產(chǎn)出低、效能差的設(shè)備，有效遏制設(shè)備閑置和資源浪費，保證投入有效益，業(yè)務(wù)有發(fā)展。從另一方面來看，也具備提高資金利用率和強化資金管理的效果。
1.4 延伸了醫(yī)院發(fā)展的可持續(xù)性
從可持續(xù)性角度來看，醫(yī)院發(fā)展不應(yīng)只圖眼前的經(jīng)濟利益，更應(yīng)注重社會效益，只關(guān)心經(jīng)濟利益的醫(yī)院是實現(xiàn)不了可持續(xù)發(fā)展的。醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展很大程度上依賴于醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，然而影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量的關(guān)鍵因素就是成本投入的多少，同時也不能為了提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量盲目投入，只有在合理的成本范圍下最大程度地促進醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量的提升，各方面才能達到一種最佳狀態(tài)，醫(yī)院才能做到長遠發(fā)展?？梢?，有效的成本控制對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要性，是它使得醫(yī)院經(jīng)營的直接動因不再以利潤最大化為前提，而是將財務(wù)管理定位到了一個更有深度和廣度的戰(zhàn)略層次上。
1.4 樹立了成本控制意識
在醫(yī)院各種項目活動中始終貫徹成本控制，利于樹立全員的、全過程的財務(wù)管理理念和模式，讓員工從思想上根本認識經(jīng)濟核算，并對其加強重視，有組織、有目的地對醫(yī)院資源進行科學的組織和協(xié)調(diào)，合理安排財務(wù)計劃，提高資金利用率，為充分發(fā)揮醫(yī)院的社會效益和功能提供堅實基礎(chǔ)。
總而言之，醫(yī)療服務(wù)成本決定著醫(yī)療服務(wù)價格，這是新醫(yī)改后提出的醫(yī)療服務(wù)價格的合理形成理念。在醫(yī)療設(shè)備、人力和醫(yī)藥成本投入不斷增加的情況下，只有通過嚴格的成本核算和成本控制才能真實地反應(yīng)醫(yī)療服務(wù)最初的成本構(gòu)成，為醫(yī)療服務(wù)價格的預(yù)算提供可靠數(shù)據(jù)支持。就目前來看，很多醫(yī)院依然按照傳統(tǒng)的方式進行財務(wù)管理，缺少一個標準的成本核算體系，易影響會計信息的真實性和可靠性，以致對醫(yī)療項目的成本構(gòu)成分析不準，最終影響醫(yī)院長遠發(fā)展。在這樣的形勢下，加強成本控制并使之功能充分發(fā)揮對醫(yī)院本身有著重大的意義。
2 加強醫(yī)院成本控制的有效策略
醫(yī)院是一個復雜的系統(tǒng)，要想維持有序、可持續(xù)運行，必須嚴格進行成本控制，從而實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、提高資金利用率，使各個方面達到最優(yōu)狀態(tài)，才能為醫(yī)院發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。那么，應(yīng)該如何加強醫(yī)院成本控制管理并呢？并使其功能得到充分發(fā)揮呢？下面將進行扼要分析。
2.1 樹立全員、全過程的成本控制理念
有效的成本控制不僅僅存在于事前或事后，應(yīng)當貫穿于項目活動的全過程，同時，這一工作也并不全是負責人的責任，員工作為醫(yī)院的一員，全體員工都應(yīng)肩負起自己的職責，認真做事、做好事，將自己的切身利益同醫(yī)院發(fā)展聯(lián)系在一起，樹立全員、全過程的成本控制理念，時每個崗位上的醫(yī)務(wù)人員都加入到成本控制工作中來，這樣的成本控制才能取得顯著成效。
2.2 完善成本控制的相關(guān)制度
醫(yī)院業(yè)務(wù)量大、科室所、工作結(jié)構(gòu)復雜，建立完善的成本控制制度才能保證成本控制工作的有效實施。成本控制制度的制定要本著科學性原則，不允許存在偏差，一旦出現(xiàn)偏差必定影響成本控制的整個實施過程。另外，要明確項目成本的投入限額，避免盲目投入；制定成本投入和浪費行為的考核表現(xiàn)，一旦出現(xiàn)資源浪費，必定按照規(guī)章制度嚴懲。最為重要的是，在制度實施之前要經(jīng)過實踐驗證，只有經(jīng)得起反復推敲的制度才會具有一定的規(guī)范和指導作用，成本控制工作財務(wù)才會取得效果。
2.3 改進成本核算方法
所謂的成本控制并不是無限制地縮減成本，而是在滿足醫(yī)院發(fā)展需求的前提下最大程度地控制成本投入，避免不必要的浪費行為。為此，就要采用適當?shù)姆椒▽θ肆Τ杀?、?zhàn)略成本等進行消減，優(yōu)化經(jīng)營成本。對此，需要進一步改善成本核算方法，以清楚掌握經(jīng)營成本構(gòu)成的原始狀態(tài)，并對成本構(gòu)成一一進行研究，尋找成可控制的要素，從實現(xiàn)成本控制的目的。
2.4 加強物資管理
從醫(yī)院的經(jīng)營成本構(gòu)成來看，物資所占比例較大，是醫(yī)院成本控制的主要內(nèi)容。其中醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)藥最為關(guān)鍵。要想有效控制醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)藥的成本投入，首先要從采購入手。常言道，“貨比三家”，對多家賣方進行多方對比后選擇價格最優(yōu)、質(zhì)量最好、服務(wù)最到位的哪一家。然后，加強庫存物資管理，避免浪費和損失，將成本損耗降到最低。
2.5 強化透明、公開管理
財務(wù)管理工作的透明化和公開化，在當前的醫(yī)院財務(wù)管理體系中并沒有得到較好的應(yīng)用。強化醫(yī)院財務(wù)管理工作的透明化和公開化，不僅利于切實發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，把控每一項資金支出，也利于減少的行為，同時使財務(wù)管理工作效能顯著提高，將醫(yī)院管理工作推向一個更高層次。
參考文獻
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[3]董文清；探討醫(yī)院成本會計核算管理中存在的問題及對策[J]；現(xiàn)代經(jīng)濟信息；2012年10期。
Abstract: According to the analysis of the students' needs, the teaching design is usedas a systematic decision procedure to give the best solution to the question and then improve the teaching efficiency. In higher vocational college the teaching activities should be focused on students and the purpose of teaching is to cultivate students' ability. So it is a must to change the teaching concept, apply the theory to practice and employ flexible teaching methods in the teaching procedure.
關(guān)鍵詞: 高職財務(wù)管理;以能力為本位;以學生為中心;教學設(shè)計
Key words: the subject of financial management in higher vocational college;cultivate students' ability;focus on students;the teaching design
中圖分類號:G71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0181-02
0引言
高職教育主要培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要的高技能人才,在課程的設(shè)置與教學設(shè)計中要突出學生職業(yè)能力的培養(yǎng)。高職財務(wù)管理課程設(shè)置的目的是要使學生具體掌握以下基本技能:了解企業(yè)生產(chǎn)流程及盈利模式;熟悉資本市場,能幫助企業(yè)比較、選擇融資渠道、投資方向;解讀企業(yè)財務(wù)信息,會利用財務(wù)信息分析經(jīng)營活動給企業(yè)帶來的影響;能預(yù)測環(huán)境變化,適應(yīng)環(huán)境,正確應(yīng)用經(jīng)濟政策、金融市場、法律政策為企業(yè)理財服務(wù)等。除培養(yǎng)專業(yè)能力外,在教學中,還將培養(yǎng)學生一種跨職業(yè)可遷移的通用能力,比如處理任務(wù)和解決問題的能力、管理自我的能力、與他人合作與交流的能力以及數(shù)字運用的能力等等[1]。為了使《財務(wù)管理》課程教學中充分體現(xiàn)專業(yè)能力和通用能力的培養(yǎng),進行“以學生為中心”,充分體現(xiàn)學習者學習的主體性的教學設(shè)計非常重要。
1教學設(shè)計概述
教學設(shè)計是依據(jù)對學習需求的分析,提出解決問題的最佳方案,使教學效果達到優(yōu)化的系統(tǒng)決策過程。即教學設(shè)計是在現(xiàn)代教育理論指導下,為了促進學生學習和發(fā)展而設(shè)計的解決教與學問題的一套系統(tǒng)化程序。教學設(shè)計的最終目的是通過教學設(shè)計使學生掌握社會對本課程所要求的技能。
建構(gòu)主義認為,學習是獲取知識的過程,知識不是通過教師傳授得到的,而是學習者在一定的情境即社會文化背景下,借助其他人(包括教師和學習伙伴)的幫助,利用必要的學習資料,通過意義建構(gòu)的方式而獲得的[2]。建構(gòu)主義的學習理論對傳統(tǒng)教學革新所體現(xiàn)的一個方面就是以學生為中心進行教學設(shè)計。以學生為中心的教學設(shè)計,其特征是重視和體現(xiàn)學生的主體作用,同時又不忽視教師的主導作用,不僅要求學生由外部信息的被動接受者和知識的灌輸對象轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒓庸ず椭R學習的主動者,而且要求教師由知識的傳授者、灌輸者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W生主動學習的幫助者、促進者。這種教學設(shè)計就是在整個教學活動中貫穿“以能力本位”的宗旨,教師在課堂上給學生提供充分的機會去展示自己的才能,表達自己的觀點、情感等,讓學生暢所欲言,極大限度地激發(fā)學生學習的積極性、創(chuàng)造性,把學習的主動權(quán)還給學生,讓學生自覺參與教學活動。
2當前財務(wù)管理課程教學存在的問題
2.1 教學方法和手段單一目前高職院校的財務(wù)管理教學大多采用傳統(tǒng)教學法,即通過演繹推理的方法來傳授知識,其邏輯起點是清楚地闡明概念和理論,然后用例子問題來論證。教師授課普遍采用以課堂講課為主的灌輸式教學法,學生只是被動地接受;從教學手段和方式看,老師主要還是利用一支粉筆、一塊黑板或多媒體上課,另外輔助練習題等方法來傳授理論知識[3]。這種以教師為中心的傳統(tǒng)教學模式,僅僅突出教師的“教”法,忽視了學生的“學”法,使得學生課堂教學中很少有主動參與的機會,不能較好地發(fā)揮學生的認知主體作用,難以激發(fā)學生的學習興趣以及創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。學生普遍反映這種單一的教學方式過于枯燥、抽象,難以領(lǐng)會重點和難點,知識點掌握不了,所以出現(xiàn)了教師累、學生煩的現(xiàn)象,嚴重地挫傷了部分學生的學習積極性。
2.2 理論與實踐教學脫節(jié)高職財務(wù)管理的教學內(nèi)容和課時安排大多遵循統(tǒng)一的模式:按照資金時間價值、風險測算、籌資管理、投資管理、營運資本管理、利潤分配決策、會計報表分析的順序,將課時的絕大部分安排到了籌資、投資和營運資本管理部分,重點講授資金成本的計算、資本結(jié)構(gòu)的衡量、投資項目的各種評價指標、各類營運資金的最佳保有量等應(yīng)用公式進行復雜計算的內(nèi)容[4],教材上許多實際操作的細節(jié)往往被忽略,而這些恰恰是學生以后工作最有可能用到的面向?qū)嶋H問題。教師不注重實際中企業(yè)財務(wù)管理的案例收集,不善于開展針對實際問題的討論、分析,更不組織該課程的實訓和到企業(yè)的實踐鍛煉,使得學生缺乏分析、解決實際問題的能力。實踐性的缺乏必然會拉大學生與企業(yè)經(jīng)濟活動的距離,造成學生今后的就業(yè)難、崗位適應(yīng)能力差。
2.3 學生學習缺乏主動性傳統(tǒng)的教學方法讓學生只能被動、機械地接受知識,造成學生對學習的厭倦,加之一部分學生文化基礎(chǔ)較差,學習缺乏主動性和自覺性,在校只圖混個文憑,學習目的不明確,采取平時混、考試抄的學習態(tài)度。很多學生沒有養(yǎng)成好的學習方法,平時學習中缺少了預(yù)習、復習等環(huán)節(jié),作業(yè)也只求完成,很少考慮一題多解和尋求巧妙解法,學習中缺少思考,只會機械地記憶會計的基本概念、基本原理,只求“是什么”,很少去問“為什么”,更不會去圖書館或上網(wǎng)查閱資料,遇到問題只會生搬硬套,不能靈活運用所學知識解決實際工作中遇到的問題。這說明大部分學生的學習方法仍然存在傳統(tǒng)與被動的狀態(tài)之中,沒有真正掌握主動學習的能力。
因此,如果不改變傳統(tǒng)的教學模式,不注重學生的實踐訓練,不引導學生采取積極的學習態(tài)度、激發(fā)學習的興趣,那么教師所教、學生所學的實際效果,特別是學生運用所學知識解決實際問題的能力是值得懷疑的。
3對財務(wù)管理課程教學設(shè)計的構(gòu)想
3.1 轉(zhuǎn)變觀念,樹立“以學生為中心”的教學思想進行財務(wù)管理課程教學設(shè)計,教師首先要轉(zhuǎn)變觀念,樹立“以能力為本位,以學生為中心”的教學觀念。要充分認識到“以學生為中心”的課堂教學模式是一種能充分理解與體現(xiàn)學生知識、智力、情感;根據(jù)學生的需求、學生的實際、學生的學習目的、學生的學習難點設(shè)計多種多樣的、適合學生水平并受學生歡迎的課堂教學模式。以學生為中心,并不意味著抹殺教師的作用,讓課堂放任自流,而是對教師提出了更高的要求。教師要精心策劃授課的內(nèi)容、教學手段、教學活動和輔助工具以及教學的重點,教學過程中既要保證教學任務(wù)的完成,又要使課堂氣氛熱烈、活躍,使學生的參與達到最大限度,使學生的學習積極性、主動性、創(chuàng)造性得到盡量的發(fā)揮。課后還要為學生輔導答疑,指引學生知識拓展的方向。因此,在整個教學過程中教師應(yīng)當是充當學生學習的組織者、指導者、幫助者、激勵者和促進者,為學生學習過程創(chuàng)建必要的學習情境的角色。
開展“以學生為中心”的課堂教學,教師還要做好學生的思想轉(zhuǎn)化工作,使學生適應(yīng)這種教學模式。只要教師在這些方面進行改革,營造一個良好的氛圍,經(jīng)過積極的工作,學生一定會認同這種模式,他們會表現(xiàn)出極大的熱情,對傳統(tǒng)的教學模式反而難以適應(yīng)了,這在教學實踐中已經(jīng)得到了證明。
3.2 突出能力培養(yǎng),做到理論與實踐有機結(jié)合在課程設(shè)計中,應(yīng)充分結(jié)合高職高專的培養(yǎng)目標,把握課程的深度和廣度,理論知識以“夠用”、“必需”為原則,注重教學內(nèi)容的實用性和有效性,注重學生專業(yè)能力和通用能力的培養(yǎng),加強理論教學與實踐教學的緊密結(jié)合。課程可以設(shè)置分單元實踐實訓、分階段實踐實訓以及綜合實踐實訓。在進行一定量的模擬實訓基礎(chǔ)上,要設(shè)計學生與企業(yè)“零距離”接觸的實踐實訓,使學生畢業(yè)后就能直接上崗,快速勝任工作。另外,當前高職教育較為流行的模塊式教學也是一種將理論教學和技能訓練有機的結(jié)合在一起的教學方式,根據(jù)培養(yǎng)目標的職業(yè)要求,以技能訓練為核心,確定該項技能所需的知識內(nèi)容(包括專業(yè)基本能力和綜合應(yīng)用能力),按照技能的特點和分類,建立若干教學模塊,完成教學任務(wù)。
3.3 貫穿教學互動,采取靈活多樣的教學方法教學設(shè)計要體現(xiàn)出教學互動的思想,即教師與學生、學生與學生、學生與學習資源之間要產(chǎn)生互動,而互動的實施就是采用靈活多樣的教學方法。啟發(fā)式教學適用于財務(wù)管理課程中晦澀難懂理論問題的講解,從生活到課本、從熟悉到陌生,由淺入深的軌跡起到事半功倍的效果。例如,用物理學中的杠桿原理來比擬財務(wù)中的杠桿原理,使學生更明確的了解財務(wù)杠桿的功能。案例教學、項目教學、情境教學等,能使學生感受到逼真的工作環(huán)境,自覺的利用所學知識、借助可用資源解決其中的問題,有助于提高學生解決實際問題的能力。例如設(shè)置購房貸款的案例,不僅使學生理解了資金時間價值的計算,還通過實踐調(diào)查,深刻體會到理論知識對于實際的應(yīng)用,認識到理論知識學習的重要性。此外,組織學生資料收集、小組討論、課堂演講、角色扮演等等,不僅幫助學生積極思考、主動學習、激發(fā)學習興趣,還有助于培養(yǎng)學生學會與人合作、自主決策、收集信息、解決問題的能力等。
總之,以能力培養(yǎng)為本位,進行“以學生為中心”的財務(wù)管理課程教學設(shè)計,是高職高專開展課程建設(shè)、進行教學改革的需要。只有轉(zhuǎn)變教學觀念,理清改革思路,注重理論聯(lián)系實踐,積極探索靈活多樣的教學方法,才能提高學生的專業(yè)應(yīng)用能力和綜合能力,培養(yǎng)學生的創(chuàng)新思維和創(chuàng)造能力,有利于學生盡快適應(yīng)工作崗位,提高就業(yè)能力。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；競爭優(yōu)勢
采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，做到保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地從外部獲取生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品和服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。采購管理作為企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解市場動態(tài)信息，獲取外部知識，與供應(yīng)商建立互惠互利關(guān)系的橋頭堡。供應(yīng)鏈的大潮在當今的企業(yè)界勢不可擋，現(xiàn)代市場的競爭已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的抗衡。
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特性
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是通過利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的采購方式有別于傳統(tǒng)的采購方式，其呈現(xiàn)出以下的新特點。
(一)采購信息的公開性。供應(yīng)鏈管理是計算機網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)時代的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提，實現(xiàn)了采購信息的公開化。采購業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，是通過利用發(fā)達的信息技術(shù)，采用有效的信息而建立采購管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的。信息化的采購擴展了企業(yè)的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網(wǎng)絡(luò)化獲取，極大的豐富了企業(yè)信息的獲取數(shù)量和信息的獲取質(zhì)量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應(yīng)商管理信息化則是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將供應(yīng)商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應(yīng)商的合作。
(二)采購程序的透明性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業(yè)的重視，采購程序在不斷的發(fā)展中，逐步形成了一個規(guī)范的流程，整個采購程序?qū)ζ髽I(yè)來講是透明的，是一個必需接受監(jiān)督的過程。
(三)采購選擇的廣泛性。供應(yīng)鏈環(huán)境下，由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得供應(yīng)商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應(yīng)商可供選擇，根據(jù)需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產(chǎn)商，又可根據(jù)費用情況，選擇經(jīng)銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優(yōu)為原則進行考慮即可。
(四)采購過程的延展性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達到采購過程總成本最優(yōu)的目的。這里采購過程的管理已經(jīng)不是企業(yè)自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應(yīng)商和下游的產(chǎn)品，是對整條企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是要充分發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的作用，必需保證整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都是高效運作的。因此，我們必需根據(jù)供應(yīng)鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎(chǔ)工作，進行有效的采購管理，發(fā)揮供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的最大競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在競爭中取得先機。
(一)幫助企業(yè)控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質(zhì)下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應(yīng)商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。
(二)幫助企業(yè)縮短市場反應(yīng)的響應(yīng)時間。供應(yīng)鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業(yè)市場反應(yīng)的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)對市場反應(yīng)的響應(yīng)時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務(wù)，而讓客戶對企業(yè)更有信心，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過讓供應(yīng)商提供及時有效、保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來推動整個企業(yè)流程的加速。從而可以有效的促進企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力。轉(zhuǎn)貼于
(三)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重心之一就是對供應(yīng)商進行管理，積極有效的供應(yīng)商管理會對公司的經(jīng)營方式產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)來承擔，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以獲取更好的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，這樣可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占領(lǐng)和擴大市場，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)通過有效的采購管理方法來減少庫存，降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，真正做到增收節(jié)支。企業(yè)也逐步由庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購，有被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬少彛谶@個過程中要注意幾個問題。
(一)賦予采購應(yīng)有的權(quán)力。企業(yè)可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作，賦予采購應(yīng)有的權(quán)力，采購職能部門由公司領(lǐng)導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務(wù)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施高效采購至關(guān)重要。采購職能部門有權(quán)根據(jù)要求決定貨源、價格及協(xié)作關(guān)系等事宜。建立對供應(yīng)商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應(yīng)商進行優(yōu)選，動態(tài)管理供應(yīng)商。另外，定期接受企業(yè)其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。
(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃，才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據(jù)企業(yè)自身特點和流程需要，利用ABC分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出不通產(chǎn)品的相應(yīng)采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。
(三)供應(yīng)商選擇的重要性。訂單采購要求供應(yīng)商要少而精，因此對于企業(yè)而言，僅僅獲得潛在供應(yīng)商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關(guān)的信息，以充分了解供應(yīng)商，并進一步根據(jù)本企業(yè)的需要對供應(yīng)商進行評估，對供應(yīng)商的供貨能力、管理能力、規(guī)模、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業(yè)要求的可供選擇的供應(yīng)商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應(yīng)商。
參考文獻
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；競爭優(yōu)勢
采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，做到保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地從外部獲取生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品和服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。采購管理作為企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解市場動態(tài)信息，獲取外部知識，與供應(yīng)商建立互惠互利關(guān)系的橋頭堡。供應(yīng)鏈的大潮在當今的企業(yè)界勢不可擋，現(xiàn)代市場的競爭已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的抗衡。
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特性
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是通過利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的采購方式有別于傳統(tǒng)的采購方式，其呈現(xiàn)出以下的新特點。
(一)采購信息的公開性。供應(yīng)鏈管理是計算機網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)時代的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提，實現(xiàn)了采購信息的公開化。采購業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，是通過利用發(fā)達的信息技術(shù)，采用有效的信息而建立采購管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的。信息化的采購擴展了企業(yè)的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網(wǎng)絡(luò)化獲取，極大的豐富了企業(yè)信息的獲取數(shù)量和信息的獲取質(zhì)量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應(yīng)商管理信息化則是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將供應(yīng)商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應(yīng)商的合作。
(二)采購程序的透明性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業(yè)的重視，采購程序在不斷的發(fā)展中，逐步形成了一個規(guī)范的流程，整個采購程序?qū)ζ髽I(yè)來講是透明的，是一個必需接受監(jiān)督的過程。
(三)采購選擇的廣泛性。供應(yīng)鏈環(huán)境下，由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得供應(yīng)商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應(yīng)商可供選擇，根據(jù)需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產(chǎn)商，又可根據(jù)費用情況，選擇經(jīng)銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優(yōu)為原則進行考慮即可。
(四)采購過程的延展性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達到采購過程總成本最優(yōu)的目的。這里采購過程的管理已經(jīng)不是企業(yè)自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應(yīng)商和下游的產(chǎn)品，是對整條企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是要充分發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的作用，必需保證整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都是高效運作的。因此，我們必需根據(jù)供應(yīng)鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎(chǔ)工作，進行有效的采購管理，發(fā)揮供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的最大競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在競爭中取得先機。
(一)幫助企業(yè)控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質(zhì)下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應(yīng)商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。
(二)幫助企業(yè)縮短市場反應(yīng)的響應(yīng)時間。供應(yīng)鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業(yè)市場反應(yīng)的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)對市場反應(yīng)的響應(yīng)時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務(wù)，而讓客戶對企業(yè)更有信心，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過讓供應(yīng)商提供及時有效、保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來推動整個企業(yè)流程的加速。從而可以有效的促進企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力。
(三)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重心之一就是對供應(yīng)商進行管理，積極有效的供應(yīng)商管理會對公司的經(jīng)營方式產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)來承擔，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以獲取更好的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，這樣可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占領(lǐng)和擴大市場，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)通過有效的采購管理方法來減少庫存,降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，真正做到增收節(jié)支。企業(yè)也逐步由庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購，有被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬少?，在這個過程中要注意幾個問題。
(一)賦予采購應(yīng)有的權(quán)力。企業(yè)可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作,賦予采購應(yīng)有的權(quán)力，采購職能部門由公司領(lǐng)導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務(wù)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施高效采購至關(guān)重要。采購職能部門有權(quán)根據(jù)要求決定貨源、價格及協(xié)作關(guān)系等事宜。建立對供應(yīng)商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應(yīng)商進行優(yōu)選，動態(tài)管理供應(yīng)商。另外，定期接受企業(yè)其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。
(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃,才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據(jù)企業(yè)自身特點和流程需要，利用abc分類法對不同產(chǎn)品進行分類,制定出不通產(chǎn)品的相應(yīng)采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。
(三)供應(yīng)商選擇的重要性。訂單采購要求供應(yīng)商要少而精，因此對于企業(yè)而言，僅僅獲得潛在供應(yīng)商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關(guān)的信息，以充分了解供應(yīng)商，并進一步根據(jù)本企業(yè)的需要對供應(yīng)商進行評估，對供應(yīng)商的供貨能力、管理能力、規(guī)模、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業(yè)要求的可供選擇的供應(yīng)商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應(yīng)商。
關(guān)鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現(xiàn)狀
1.1 國際工程項目市場發(fā)展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟強勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機構(gòu)的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業(yè)化；
(4)工程項目的創(chuàng)新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現(xiàn)狀
我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術(shù)和經(jīng)濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。
當然我國國際工程項目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優(yōu)勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應(yīng)的采購戰(zhàn)略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。
(2)采購組織是采購的基礎(chǔ)。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經(jīng)理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項目的授權(quán)代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經(jīng)理對項目的財務(wù)結(jié)果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經(jīng)理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設(shè)置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務(wù)。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設(shè)備價值較高同時技術(shù)難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項目經(jīng)理負責，同時接受項目部財務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項目實行了項目經(jīng)理負責制或項目法人制，項目經(jīng)理對采購有最終決定權(quán)。采購部會同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門根據(jù)項目的進度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購的需求計劃，根據(jù)資源市場制定采購計劃報項目財務(wù)部審核后報項目經(jīng)理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關(guān)部門對采購結(jié)果驗收并上報財務(wù)備案和項目經(jīng)理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優(yōu)點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應(yīng)迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經(jīng)營情況清楚；
(5)采購數(shù)量控制準確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設(shè)置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產(chǎn)生管理和運營費用重復支出。
(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應(yīng)商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個項目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應(yīng)商進行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。
(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項目部獨立采購，權(quán)利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。
(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。
(7)采購的技術(shù)保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問題影響采購的情況發(fā)生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設(shè)備類、材料類和技術(shù)咨詢服務(wù)類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構(gòu)項目部無論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權(quán)限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔所有公司承擔的項目的采購任務(wù)。而作為項目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務(wù)比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負責采購。根據(jù)各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術(shù)部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關(guān)的部門如，財務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門等共同對采購進行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優(yōu)點
(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；
(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；
(3)采購管理系統(tǒng)化、標準化，技術(shù)支持有力；
(4)采購管理規(guī)范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應(yīng)度低，變更困難。集中采購管理的組織設(shè)置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。
(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。
(3)項目部責權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經(jīng)常出現(xiàn)項目部責權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權(quán)。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應(yīng)緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。
5 構(gòu)建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門、技術(shù)部門和相關(guān)其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應(yīng)商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應(yīng)商管理
負責供應(yīng)商的選擇和評價。包括供應(yīng)商的篩選、評價、認證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負責調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應(yīng)對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風險，取得競爭優(yōu)勢。
5.1.4 采購法律風險的控制
熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風險。
5.1.5 采購制度的制定
負責企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負責企業(yè)采購相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設(shè)計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務(wù)量
各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。
信息化社會的飛速發(fā)展對現(xiàn)代企業(yè)管理提出了更高的要求，隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)更應(yīng)該加強管理，充分利用內(nèi)外部環(huán)境條件，逐步實現(xiàn)企業(yè)采購的信息化管理。
現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，采購將會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售以及整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。另外一方面，目前采購成本在企業(yè)中的總成本隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展以及外包的深入，比重仍在上升，有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)的節(jié)約與企業(yè)利潤之間存在倍增效應(yīng)或乘數(shù)效應(yīng):即采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%,企業(yè)利潤將增加5%～10%，由此可見，采購環(huán)節(jié)管理的好壞,己成為企業(yè)降低成本,提升運營效率的關(guān)鍵因素。
采購管理就企業(yè)采購的具體職能來說:一方面，它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng);另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業(yè)必須考慮到價格、采購路線、交貨的準時性、影響價格的特殊因素、采購訂單的數(shù)量與質(zhì)量以及供應(yīng)商的穩(wěn)定性與可靠性。此外，采購職能還與企業(yè)的長期目標密切相關(guān)。盡管采購部門極少單獨做出長期的戰(zhàn)略決策，但采購部門應(yīng)該在新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品的重新設(shè)計、產(chǎn)品價值分析、自制或外購決策、產(chǎn)品定價、市場預(yù)測等方面發(fā)揮長期的管理職能。
采購系統(tǒng)是企業(yè)信息化的重點內(nèi)容之一，它在企業(yè)之間的原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起了一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。在企業(yè)信息化環(huán)境下，要提升企業(yè)的競爭力、實施有效的采購管理必須在管理信息技術(shù)、組織和業(yè)務(wù)流程、質(zhì)量和成本控制、采購模式、供應(yīng)商管理等方面做出重大改進。因此，研究企業(yè)信息化環(huán)境下的企業(yè)采購系統(tǒng)對我國企業(yè)快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力有著十分重要的理論與實際意義。
二、采購系統(tǒng)的分析與設(shè)計
目前,企業(yè)存在的較大問題是由于企業(yè)之間的采購信息傳遞方式大多仍是電話、傳真方式，尚未達到企業(yè)之間及時的信息共享，造成信息反饋滯后，采購周期變長，無法適應(yīng)快速變化的市場及單位的需求。此外供應(yīng)商關(guān)系還處在松散型的狀態(tài)，未建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，距離一體化采購管理模式的建立還有一定的距離，從而使企業(yè)的競爭力受到一定程度的削弱。企業(yè)的供應(yīng)科人員特別希望能夠建立共享信息平臺，更及時的了解他們供應(yīng)商和客戶的有關(guān)信息，避免信息不對稱造成成本損失，保證供需雙方信息的準確性和及時性，以便做出正確的采購決策。一個完善的采購管理系統(tǒng)可以幫助該企業(yè)達到企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的信息共享，提高效率，從而降低采購和庫存成本。這就需要開發(fā)一個系統(tǒng)使企業(yè)能夠準確且及時地了解供應(yīng)商和客戶的信息，為企業(yè)管理人員制定決策提供了可靠的依據(jù)，減少ERP對企業(yè)外部環(huán)境動態(tài)變化的響應(yīng)時間，從而提高企業(yè)的市場變化的適應(yīng)能力和對客戶需求的快速響應(yīng)能力。
目前,國內(nèi)一些軟件開發(fā)商己從單個企業(yè)的獨立的采購管理系統(tǒng)的研究開始，逐步在企業(yè)內(nèi)部注重生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)一體化的研究，但將采購管理系統(tǒng)置身于供應(yīng)鏈環(huán)境中加以研究才剛剛開始，供應(yīng)鏈環(huán)境下采購計劃的制定方法、采購訂單的處理方式、采購業(yè)務(wù)流程的設(shè)置，都較單個企業(yè)內(nèi)部的采購管理有許多異同。目前這方面的采購管理系統(tǒng)軟件尚不多見。
采購管理通常包括以下幾項基本職能是采購計劃、采購組織、采購決策和采購控制。有效的采購系統(tǒng)可以幫助采購人員控制并完成采購物料從采購計劃、采購詢價、采購訂單、采購收料、采購發(fā)票的全部過程?？捎行У谋O(jiān)控采購計劃的實施，采購成本的變動及供應(yīng)商交貨履約情況，從而幫助采購人員選擇最佳的供應(yīng)商和采購策略，確保采購工作高質(zhì)量、高效率及低成本執(zhí)行。
針對目前大多數(shù)企業(yè)采購管理工作的現(xiàn)狀，對采購系統(tǒng)提出了以下功能設(shè)計:(1)信息登記：采購計劃登記、詢價單登記、采購訂單登記、收料單登記、普通發(fā)票登記、專用發(fā)票登記;(2)信息查詢：采購計劃查詢 、詢價單查詢、采購訂單查詢、收料單查詢、采購發(fā)票查詢、采購計劃明細查詢、詢價單明細查詢、采購訂單明細查詢、收料單明細查詢、采購發(fā)票明細查詢、待審核單據(jù)列表；(3)統(tǒng)計分析：采購資金預(yù)算、采購訂單統(tǒng)計、收料單統(tǒng)計、采購發(fā)票統(tǒng)計、采購計劃執(zhí)行情況、采購訂單執(zhí)行情況、在途情況分析、綜合統(tǒng)計分析、供貨商價格對比分析；(4)數(shù)據(jù)管理：原材料庫存修改、成品庫存修改、訂單生成與修改、合作單位信息修改;(5)維護設(shè)置：用戶管理、權(quán)限設(shè)置、備份數(shù)據(jù)、恢復數(shù)據(jù)；(6)退出系統(tǒng)：用戶退出采購系統(tǒng)。
三、應(yīng)用效果
本系統(tǒng)在某企業(yè)集團應(yīng)用以后，采購系統(tǒng)可幫助采購人員完成采購物料從采購計劃的制訂、采購申請、采購詢價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業(yè)務(wù)的全部過程，每一業(yè)務(wù)都能有效控制。采購人員在向供應(yīng)商發(fā)出采購令前不必像以前那樣，繁瑣地填寫大量的各種表格，只需審查系統(tǒng)所產(chǎn)生的每一期間內(nèi)的采購計劃即可。如遇生產(chǎn)計劃變更，采購計劃相應(yīng)變化。采購人員因有了及時準確的計劃信息，他們可從煩瑣的事務(wù)作業(yè)中解脫出來，用更多的時間和精力來進行價值分析，選項擇貨源和開發(fā)更多的合格供應(yīng)商。有效地監(jiān)控采購計劃的實施及采購成本的變動情況，幫助采購人員選擇最佳的供應(yīng)，確保采購工作高質(zhì)量、高效率、低成本地執(zhí)行，使企業(yè)處于最佳的供貨關(guān)態(tài)。
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產(chǎn)、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業(yè)采購，即生產(chǎn)商從供應(yīng)商那里購買物資發(fā)生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的獲利情況。因此，企業(yè)的采購流程至關(guān)重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業(yè)的物資供應(yīng)，通過實施采購管理應(yīng)做到：在確保適當質(zhì)量下，能夠以適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r期從適當?shù)墓?yīng)商那里采購到適當數(shù)量的物資和服務(wù)。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品。
企業(yè)采購管理的任務(wù)主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；3、與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。
二、采購物流在企業(yè)成本控制中的地位
在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業(yè)，各種物質(zhì)的采購成本要占企業(yè)銷售成本的70%?？梢郧宄乜闯觯少彸杀臼瞧髽I(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來源之一。
隨著信息技術(shù)發(fā)展與世界經(jīng)濟高度自由化，過去企業(yè)借助技術(shù)領(lǐng)先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權(quán)益的呼聲日益升高，偏高的產(chǎn)品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉(zhuǎn)變迫使企業(yè)需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業(yè)采購物流管理現(xiàn)狀
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，物流已經(jīng)成為我國進入21世紀后經(jīng)濟活動中的一個熱點問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程的多樣化及其質(zhì)量要求。
（一）國內(nèi)企業(yè)采購物流管理現(xiàn)狀。一般來講，制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個階段：第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。就目前我國企業(yè)的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，中國制造業(yè)還處于第一階段，企業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著我國制造業(yè)的發(fā)展。尤其在我國加入世貿(mào)組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內(nèi)企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應(yīng)對。尤其是采購物流管理，已經(jīng)成為許多中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，雖擁有知名品牌、能夠生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業(yè)的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應(yīng)鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質(zhì)低。在動態(tài)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，因此，采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。如果采購人員從一己私利出發(fā)，收取回扣，為企業(yè)購買價高質(zhì)次的產(chǎn)品，那么企業(yè)的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應(yīng)的、有效的評估，就不會發(fā)現(xiàn)工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業(yè)采購物流水平很難得以提高。
3、供應(yīng)商不穩(wěn)定。我國許多企業(yè)現(xiàn)在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，導致原材料進價過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)；當物資供過于求時，又有許多供應(yīng)商蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品。但一個成功的企業(yè)真正需要的是穩(wěn)定的、與企業(yè)長期保持密切合作關(guān)系的供應(yīng)商，這正是我國企業(yè)目前普遍缺少的戰(zhàn)略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業(yè)化，提高企業(yè)成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應(yīng)市場產(chǎn)生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應(yīng)商的管理，便于公司整體資源的優(yōu)化。采購職能化就是要改變多年來采購是內(nèi)部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。采購的專業(yè)化要求一名專業(yè)采購員，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內(nèi)容的專業(yè)，而不僅僅是掌握會計和英語等專業(yè)。需要了解世界市場變化和供應(yīng)商的表現(xiàn)，英語表達能力和計算機網(wǎng)絡(luò)知識也是必須具備的。一個企業(yè)的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產(chǎn)品成本變?yōu)榭赡?，從而增加企業(yè)的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業(yè)中發(fā)揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當設(shè)定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當?shù)莫剟睢４朔N評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。
（三）加強供應(yīng)商關(guān)系管理。首先，企業(yè)要合理選擇供應(yīng)商。目前，供應(yīng)商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量；（3）供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量；（4）供應(yīng)商的地理位置和按時送貨；（5）供應(yīng)商的信譽；（6）價格；（7）供應(yīng)商的存貨政策等。其次，企業(yè)還應(yīng)建立供應(yīng)商評價、評估系統(tǒng)，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應(yīng)商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商以固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時為其定級，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被立即淘汰。
企業(yè)還應(yīng)與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是指存在于客戶及其供應(yīng)商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關(guān)系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現(xiàn)風險共擔和利潤共享的一種企業(yè)合作關(guān)系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨立運作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運策略。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提高經(jīng)濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業(yè)的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
