時間：2023-08-09 17:18:01
序論：在您撰寫企業(yè)商業(yè)模式時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：OEM商業(yè)模式;中小企業(yè);貼牌產(chǎn)品
1我國中小企業(yè)OEM商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀
OEM是英文OriginalEquipmentManufacture的簡稱，即原始設(shè)備生產(chǎn)，在我國亦稱“貼牌生產(chǎn)”或“定牌生產(chǎn)”。具體指已經(jīng)確立品牌優(yōu)勢的企業(yè)掌握著關(guān)鍵的核心技術(shù)，負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，但是自己生產(chǎn)能力有限，或者發(fā)現(xiàn)其它廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，為了降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產(chǎn)品廠商下訂單，由這些廠商代為制造，對所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。承接這種加工任務(wù)的制造商就被稱為貼牌生產(chǎn)商或者接單企業(yè)即OEM企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是貼牌產(chǎn)品，也叫OEM產(chǎn)品。利用購買方的銷售渠道和品牌優(yōu)勢與供給方的設(shè)備、原料、資金和技術(shù)等生產(chǎn)要素等制造優(yōu)勢合理結(jié)合在一起，構(gòu)成了產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，給雙方都帶來了更高收益。
我國是個地大人多的國家，勞動力成本低，在中國制造企業(yè)中，85%屬中小企業(yè)，而在這些中小企業(yè)中，又有85%屬勞動密集型企業(yè)，這些企業(yè)將成為國際OEM生產(chǎn)貿(mào)易合作的重要力量。外國企業(yè)委托中國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設(shè)備，或直接利用企業(yè)自身成功產(chǎn)品貼牌行銷，無疑將增強外國企業(yè)國際市場競爭力。中國本身就是一個巨大的銷售市場，中國企業(yè)更容易進(jìn)行優(yōu)化并合理的解決諸如行銷成本、民族差異、思維意識、生活習(xí)慣等差異帶來的產(chǎn)品問題，這些都是企業(yè)發(fā)展的不可估量的優(yōu)勢所在。同時，按照在銷售地區(qū)制造產(chǎn)品的最優(yōu)化原理，外資企業(yè)在中國境內(nèi)為中國客戶制造產(chǎn)品、成套設(shè)備，又是一種最佳選擇。二十世紀(jì)70年代以來，科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，加上發(fā)達(dá)國家對高額利潤的追求，推動了工業(yè)內(nèi)部國際分工，為中國開展國際OEM生產(chǎn)貿(mào)易提供了難得機遇。我國中小企業(yè)利用經(jīng)濟學(xué)中的“木桶原理”，積極利用了OEM商業(yè)模式的優(yōu)勢，為我國的中小企業(yè)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。
OEM在我國經(jīng)歷了早期階段、積累階段、成熟階段。在這過程中造就了一大批成功的企業(yè)，其中格蘭仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波爐生產(chǎn)商格蘭仕就是中國家電企業(yè)利用OEM的典型代表。格蘭仕的前身是1978年9月開始籌辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠”，生產(chǎn)羽絨制品。1992年，公司進(jìn)入家電行業(yè)，更名為格蘭仕企業(yè)(集團)公司，開始進(jìn)入相對不被人重視的微波爐行業(yè)。截止2006年3月，格蘭仕微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)。與此同時，格蘭仕在帶著微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級的同時，開始在空調(diào)領(lǐng)域發(fā)展。2005年，“全球最大空調(diào)專業(yè)制造基地”落戶格蘭仕。格蘭仕除了在微波爐產(chǎn)業(yè)和空調(diào)領(lǐng)域帶給世人驚喜之外，在小家電領(lǐng)域也越來越有王者風(fēng)范，2005年，格蘭仕小家電更以800%的增長率引起國人和世界注目。格蘭仕的成功秘訣就是站在國際大公司和知名品牌的肩上，以規(guī)?；I(yè)化、集約化加技術(shù)進(jìn)步和薄利多銷策略，通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場。在經(jīng)過不到十年的發(fā)展之后成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，并創(chuàng)出了一條國際化經(jīng)營之路。目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐，其國內(nèi)市場占有率高達(dá)75%，全球市場占有率也高達(dá)35%，格蘭仕產(chǎn)品銷往全球80多個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯2億多美元。在10多年的企業(yè)實踐中，格蘭仕堅持低成本，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。每天實行的三班制工作使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線相當(dāng)于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。由這個成功的案例中我們可以了解到OEM對我國中小企業(yè)發(fā)展帶來的有利方面。
1.1有利于我國中小企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗
隨著中國加入WTO，幾乎所有的國內(nèi)企業(yè)都面臨國內(nèi)國際市場的雙重激烈競爭。那些資金短缺、技術(shù)落后的中小企業(yè)抗風(fēng)險能力差，要想在競爭中得以生存發(fā)展并走向國際市場，采取貼牌經(jīng)營方式依附于國外著名企業(yè)，可以把市場風(fēng)險降到最低，從中逐步積累資金、提高技術(shù)水平，為今后發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過OEM商業(yè)模式同一流的國際企業(yè)合作，OEM企業(yè)可以直接學(xué)習(xí)他們在標(biāo)準(zhǔn)控制、質(zhì)量管理、產(chǎn)品設(shè)計、市場開發(fā)、職工管理等方面的成功經(jīng)驗，進(jìn)而可以提高自己的經(jīng)營管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中學(xué)”的經(jīng)驗積累。資金短缺、技術(shù)落后的中小企業(yè)以及處于國際化經(jīng)營初期的企業(yè)更應(yīng)以貼牌經(jīng)營為主。
1.2有利于我國消化過剩的生產(chǎn)能力和緩解就業(yè)壓力
“貼牌”使閑置的生產(chǎn)能力得到了充分的發(fā)揮，設(shè)備折舊得以實現(xiàn)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本下降(包括本企業(yè)的產(chǎn)品)，職工的收入有了保障。這樣，有助于降低虧損，緩解國內(nèi)就業(yè)不足的壓力。如目前我國不少輕紡行業(yè)技術(shù)成熟，國內(nèi)市場飽和，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，短期內(nèi)難以創(chuàng)造國際競爭優(yōu)勢。只有做OEM才能把閑置的資源充分利用起來，使我國中小企業(yè)走出“死亡線”。
1.3有利于我國企業(yè)降低風(fēng)險
充分利用豐富的勞動力資源，低價的原材料，較強的制造能力，以及大規(guī)模生產(chǎn)等優(yōu)勢來獲取利潤，形成“規(guī)模鏈條”效應(yīng)的良性循環(huán)。進(jìn)而有效減少技術(shù)研發(fā)，市場營銷和品牌開發(fā)等方面的成本和風(fēng)險及規(guī)避市場風(fēng)險。
1.4有利于我國中小企業(yè)開拓國際市場
應(yīng)該承認(rèn)的現(xiàn)實是，OEM企業(yè)的品牌和設(shè)計能力同跨國公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的過程中，OEM企業(yè)得到了全方位的鍛煉，既夯實了制造環(huán)節(jié)的軟硬件，又了解了國際市場需求和國際經(jīng)營慣例。通過生產(chǎn)國際乃至世界知名品牌，從而提高OEM企業(yè)的知名度，為OEM企業(yè)自建品牌、開拓國際市場做好了鋪墊。
2我國中小企業(yè)OEM商業(yè)模式存在的問題
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加快，中國這個世界工廠，全球制造中心，在各個領(lǐng)域OEM方式的合作無處不在，其合作的深度和廣度也是前所未有。然而，OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，隨著OEM模式在我國的日益發(fā)展，其中隱藏的問題也日益浮出水面：
2.1法律法規(guī)建設(shè)不完善
OEM與假冒偽劣產(chǎn)品的區(qū)別在于前者是建立在合同授權(quán)基礎(chǔ)之上的合法合作關(guān)系，因此授權(quán)合同的簽署十分重要。如果合作企業(yè)間的OEM合同制訂的不夠細(xì)致、完善、嚴(yán)格，就會造成法律風(fēng)險。國外名牌的定牌協(xié)議文本往往有厚厚的一本，從設(shè)備到工藝，從標(biāo)準(zhǔn)到質(zhì)量，從配件到整機，從價格到市場，從服務(wù)到維修，從交貨周期到配件供應(yīng)年限，從付款到交貨，從檢測到驗收，都做了十分嚴(yán)格、完善的約定，防微杜漸。而國內(nèi)的企業(yè)往往一蹴而就，不能及時的防微杜漸，這就容易導(dǎo)致紛爭增多，進(jìn)而引發(fā)合同糾紛。此外，由于國內(nèi)的法律實施條款不完善，尤其是在合同糾紛中的仲裁依據(jù)、國內(nèi)OEM制造商的責(zé)任確定、訴訟方的利益和仲裁對象范圍等方面，在實際運作中還有著一定的操作難度。另外國家還沒有一套行之有效的體系來幫助企業(yè)進(jìn)行商標(biāo)查詢，企業(yè)對于哪些商標(biāo)可以合法的進(jìn)行加工生產(chǎn)沒有太多的了解途徑，不利于我國中小企業(yè)尋求貼牌產(chǎn)品，進(jìn)而不利于OEM方式在我國進(jìn)一步的發(fā)展。
2.2OEM加大了中國品牌國際化的難度
品牌就是質(zhì)量，就是效益，就是競爭力，就是生命力。國際市場的競爭中，品牌就是霸權(quán)，品牌的壽命比產(chǎn)品長，品牌資產(chǎn)又可以逐漸積累，通過品牌延伸又可以惠及多種產(chǎn)品，因而，創(chuàng)品牌具有長效性，而OEM卻欠缺這方面的優(yōu)勢。OEM是用別人的品牌出口產(chǎn)品，工作做得再好都永遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)品牌國際化的可能，因為品牌是別人的，用戶資源永遠(yuǎn)掌握其他品牌的手里，自己的規(guī)模再大用戶資源也沒增加，一味地為外資打工，會忽視了自有品牌建設(shè)，影響我國在國際分工中的利益分配最大化。
2.3外商拿走我國貼牌生產(chǎn)的豐厚利潤
在整個世界經(jīng)濟的價值鏈條上，研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、庫存、營銷和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，缺一不可，每個環(huán)節(jié)都有巨大的利潤可挖，但各個環(huán)節(jié)利潤比重各不相同，有些環(huán)節(jié)利潤比重差別很大。并且隨著OEM在我國發(fā)展越來越成熟，各個企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，競爭越來越激烈，利潤越來越小。比如說，美國的“芭比娃娃”玩具進(jìn)入中國市場，售價329元人民幣，而替其加工的中國某廠家每加工一件僅得加工費4元人民幣。
2.4成本優(yōu)勢逐漸減弱
隨著世界產(chǎn)業(yè)格局的不斷深化，我國產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整，以及保障公民權(quán)利相關(guān)法律法規(guī)的出臺，我國人力成本低的局面正發(fā)生著變化。人力成本更低的國家和地區(qū)(如泰國、印度尼西亞和部分非洲國家)勢必會搶走本屬于我國的部分OEM定單，中國OEM中小企業(yè)面臨著既無自主品牌又無活可干的局面。
2.5業(yè)務(wù)來源受制于人
由于OEM制造商對市場預(yù)測能力不足，對自己的分銷能力估計不足，如果對方削減訂貨量，而自己出于對方計劃的慣性，市場巨變后一時難以調(diào)頭，會造成我國中小企業(yè)有大批配件和原材料積壓，大量資金被占用。一旦委托企業(yè)撤走訂單，由于企業(yè)過分依賴于某項代工計劃，一旦市場承受能力不足，企業(yè)將很難轉(zhuǎn)型生產(chǎn)，最終引發(fā)企業(yè)經(jīng)濟上的危機，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
3優(yōu)化OEM模式的建議
那么如何克服我國在開展OEM過程中遇到的各種問題和風(fēng)險呢?應(yīng)該從政府的行政監(jiān)督和企業(yè)的自我管理兩方面入手。
3.1政府要制定相應(yīng)的法律法規(guī)和扶持政策
國家應(yīng)制定一系列完善的咨詢、指導(dǎo)、預(yù)警和風(fēng)險防范系統(tǒng)，給企業(yè)做完整并且可行的OEM規(guī)劃和引導(dǎo)，在宏觀環(huán)境上摒除OEM發(fā)展制度上的障礙。使我國的OEM加工走向規(guī)范，使執(zhí)法部門在工作中有法可依，政府應(yīng)為企業(yè)提供相關(guān)的查詢服務(wù)，并有的放矢地對企業(yè)開展教育培訓(xùn)，加強他們對國際慣例以及相關(guān)OEM法律方面的學(xué)習(xí)，提高企業(yè)自我保護意識。
3.2OEM加工企業(yè)必須要制訂合同規(guī)范制度
加強與OEM委托方的溝通和協(xié)調(diào)，避免合同糾紛的發(fā)生，雙方在合同中對業(yè)務(wù)雙方的權(quán)利和法律責(zé)任等方面要有十分完善的硬性規(guī)定。當(dāng)合作雙方對于OEM的認(rèn)識和執(zhí)行以及相關(guān)的法律問題存在很大的差異時，要積極溝通協(xié)調(diào)，及時進(jìn)行調(diào)整。同時加大協(xié)同商務(wù)地開展，在業(yè)務(wù)流程層面上解決好合作問題。當(dāng)然最重要的是一定要嚴(yán)格恪守誠實守信的原則，但是如果由于對方處理不當(dāng)，雙方發(fā)生糾紛，我們也要敢于爭取自己的權(quán)利和利益。
3.3從多方面提高企業(yè)的核心競爭力
OEM企業(yè)要深入發(fā)掘OEM給予的深層次好處，逐漸在某些領(lǐng)域掌握自己的核心技術(shù)，形成自己的核心競爭力。鼓勵OEM企業(yè)走OEM動態(tài)組合的方式，即選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強其競爭能力，重建自己的優(yōu)勢地位，從而達(dá)到發(fā)展內(nèi)部和新優(yōu)勢及利用外部產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的資源優(yōu)勢的強勢結(jié)合，共同分享產(chǎn)品市場，并為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略提供資金、技術(shù)上的保證，真正促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。此外還要加強專利、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)的管理，堅持走多元化(diversifiction，亦稱多角化、多樣化)發(fā)展的道路，提高核心能力。
3.4企業(yè)要充分了解貼牌產(chǎn)品在市場中的變化
品牌是有其獨特的特性，如地域性、民族性等，一個品牌有一定的生命周期，所以O(shè)EM企業(yè)要根據(jù)品牌質(zhì)量內(nèi)涵及品牌提供商的信譽來選擇實用性強的OEM商品進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。隨著生活水平的提高，人們的需求偏好也是在不斷發(fā)生著變化，所以企業(yè)要充分了解市場動態(tài)，使OEM產(chǎn)品更好的得到市場需求。
“貼牌”是作為權(quán)宜之計還是作為長久之策要視具體情況而定，在條件并不明顯有利于自己做市場的情況下不妨把“貼牌”作為一種長期經(jīng)營策略來對待，至少可以把它與自己做市場、做自己的品牌放在同等地位來并列實行。不要輕易放棄或拒絕“貼牌”，因為從經(jīng)濟學(xué)上講，一個企業(yè)應(yīng)追求利潤最大化。無論如何，品牌應(yīng)該是能為企業(yè)帶來效益的，“求名不求利”不是一個企業(yè)理性的選擇，與其和別人拼得個頭破血流，不如自己踏踏實實掙錢。如果一個企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)組織上己經(jīng)相當(dāng)專業(yè)，一個企業(yè)的技術(shù)開發(fā)模式已經(jīng)習(xí)慣于產(chǎn)品的生產(chǎn)，一個企業(yè)的職工隊伍結(jié)構(gòu)己經(jīng)形成了產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)勢，不妨發(fā)揮生產(chǎn)特長，將“貼牌”作為一種長期經(jīng)營戰(zhàn)略來從事。
適度把握好OEM加工的規(guī)模，把貼牌加工與創(chuàng)造自有品牌結(jié)合起來。單純做品牌或者OEM風(fēng)險都較高，二者可以并行不悖，分散風(fēng)險。中國企業(yè)在選擇代工模式時可以堅持做品牌和做OEM兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身特點、所處行業(yè)以及競爭對手等方面的因素，合理確定貼牌加工與自有品牌的比重。根據(jù)自己的實際情況，嘗試逆轉(zhuǎn)OEM方向。所謂“逆轉(zhuǎn)OEM方向”是指企業(yè)不再為其他廠家生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，而實現(xiàn)角色變換，將產(chǎn)品外包，委托其他廠家為自己進(jìn)行定牌生產(chǎn)，占據(jù)高端利潤，即技術(shù)專利帶來的利潤。逆轉(zhuǎn)OEM方向的前提是必須掌握關(guān)鍵技術(shù)。如今我國中小企業(yè)OEM實施中雖然存在著諸多的問題與不足，但是只要企業(yè)真正認(rèn)識OEM，真正用好OEM，借助于OEM這個資源整合的方式，抓住OEM這個商機，就能大力發(fā)展我國中小企業(yè)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新實施；核心戰(zhàn)略
一、商業(yè)模式的概念研究
商業(yè)模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀(jì)才飛速發(fā)展。Osterwalde等認(rèn)為商業(yè)模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務(wù)流以及產(chǎn)品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認(rèn)為應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人之間的關(guān)系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業(yè)模式定義為核心界面要素組合，核心界面認(rèn)為任何商業(yè)模式的前提條件是構(gòu)件合理性。但是羅珉等認(rèn)為，商業(yè)模式是以基礎(chǔ)條件等進(jìn)行運作。
二、要素型商業(yè)模式研究
（一）、商業(yè)模式的構(gòu)成要素
商業(yè)模式概念高度不一致致使構(gòu)成要素也不統(tǒng)一。具有代表性的有，JonasHedman等認(rèn)為應(yīng)包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認(rèn)為應(yīng)包含以下四個方面：價值網(wǎng)絡(luò)、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業(yè)模式三要素，內(nèi)容、交易控制和結(jié)構(gòu)。同時代的Afuah和Tucci提出商業(yè)模式應(yīng)包含收益、能力、顧客價值等等，在網(wǎng)絡(luò)上可應(yīng)用在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中。
（二）、商業(yè)模式的類型研究
起源于電子商務(wù)的商業(yè)模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據(jù)企業(yè)成長期不同分三層次，分別為基礎(chǔ)層、特有層、規(guī)則層，每層包括六要素?；A(chǔ)層表示在導(dǎo)入期、特有層表示成長期，規(guī)則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認(rèn)為應(yīng)分三層次，分別是內(nèi)中外三層。從本質(zhì)上說，商業(yè)模式蘊含著企業(yè)價值的創(chuàng)造。
三、商業(yè)模式發(fā)展核心戰(zhàn)略研究
（一）、市場機會拉動力
商業(yè)模式為了抓住市場機會從而產(chǎn)生動力。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，創(chuàng)新能帶來企業(yè)特有的商機，通過結(jié)論得出，經(jīng)濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業(yè)重?zé)ㄉ鷻C。因此，他們得出結(jié)論，在金融危機時刻，公司對商業(yè)模式創(chuàng)新性的高度一致認(rèn)可。特定時期創(chuàng)新行為更加重要，也更能解釋。創(chuàng)新煥發(fā)企業(yè)的動因很多，其核心就一個：實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業(yè)模式亟待創(chuàng)新
為了適應(yīng)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。Malhetra（2001）認(rèn)為，事先驅(qū)動的商業(yè)模式更能適應(yīng)連續(xù)、動態(tài)、激進(jìn)的商業(yè)環(huán)境變革。Sosna等（20l0）認(rèn)為特定商業(yè)模式的持續(xù)性應(yīng)從長遠(yuǎn)角度來看，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新才能使企業(yè)立于不敗之地。雖然國內(nèi)外眾多專家學(xué)者認(rèn)同此點，但商業(yè)模式的內(nèi)在機制未得到很好的解釋，影響其企業(yè)創(chuàng)新。
（三）、商業(yè)模式發(fā)展的核心戰(zhàn)略
以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺的商業(yè)模式突破性發(fā)展的靈魂在于價值創(chuàng)新，借助商業(yè)模式這個平臺實現(xiàn)價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進(jìn)入到競爭空間；王雪梅等指出：商業(yè)模式的發(fā)展核心是以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業(yè)內(nèi)部，2/3來自企業(yè)之間，他們彼此之間通過合作，創(chuàng)造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，脫離信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1] 翁君奕.商務(wù)模式創(chuàng)新[M].北京：經(jīng)濟管理出版社.2004：14—16.
【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式;價值創(chuàng)造;價值獲取
對于商業(yè)模式的定義,雖然在理論界和實務(wù)界仍還沒有取得統(tǒng)一的認(rèn)識,但都認(rèn)同商業(yè)模式與價值鏈之間關(guān)系緊密。Powell認(rèn)為,商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。Dubosson等人也認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式創(chuàng)新在本質(zhì)上來說就是對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈乃至整個產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)組成的價值星系進(jìn)
行重構(gòu)的過程。
一、價值獲取和價值創(chuàng)造
贊同商業(yè)模式的價值論,認(rèn)為商業(yè)模式的最終目的是增加企業(yè)價值,從價值創(chuàng)造和價值獲取兩個角度相結(jié)合來分析商業(yè)模式,認(rèn)為而企業(yè)價值是價值獲取和價值創(chuàng)造在時間維度的上的累積:
企業(yè)價值=nt-1(價值創(chuàng)造t+價值獲取t)
n=企業(yè)的經(jīng)營年數(shù)
商業(yè)模式包含價值創(chuàng)造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創(chuàng)造)與價值獲取有機地結(jié)合起來,形成價值發(fā)生和獲取兩種機制在企業(yè)內(nèi)部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業(yè)內(nèi)部資源和能力與外部競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯關(guān)系。價值創(chuàng)造與價值獲取在企業(yè)中同時發(fā)生和并存。在進(jìn)行商業(yè)模式研究初期,機會開發(fā)過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創(chuàng)造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關(guān)注在開發(fā)利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉(zhuǎn)向?qū)で髢r值創(chuàng)造與獲取的平衡。
二、四個影響因素
1.顧客。無論企業(yè)是選擇滿足顧客需求還是創(chuàng)造顧客需求,顧客都是基準(zhǔn),企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客。在不斷創(chuàng)造顧客的過程中,企業(yè)獲得了經(jīng)營規(guī)模的擴大、經(jīng)營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業(yè)進(jìn)行價值交換,企業(yè)在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業(yè)模式最重要的組成部分。
2.供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈中,供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)與生俱來的關(guān)系,任何企業(yè)的經(jīng)營活動都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的。供應(yīng)商是指一切與企業(yè)有共同的經(jīng)營目標(biāo)指向的,并向企業(yè)提供有形的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商伙伴。隨著全球經(jīng)濟一體化背景下環(huán)境的不斷變化、信息技術(shù)的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商伙伴的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜,供應(yīng)鏈伙伴管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈中,與顧客、供應(yīng)商伙伴建立新的業(yè)務(wù)合作模式,成為企業(yè)商業(yè)模式的新思想,對于企業(yè)而言,顧客、供應(yīng)商伙伴永遠(yuǎn)是并舉的兩端。供應(yīng)商是企業(yè)商業(yè)模式得以實現(xiàn)的重要外部業(yè)務(wù)環(huán)境,是企業(yè)實施商業(yè)經(jīng)營活動的外部協(xié)作組織的集合。
3.股東及利益相關(guān)者。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預(yù)期,選擇什么樣的運作模式也與企業(yè)所占有的資產(chǎn)資源有關(guān)。從另一方面看企業(yè)所選擇的運作模式及其經(jīng)營結(jié)果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業(yè)模式的選擇權(quán)。這樣企業(yè)與股東之間就建立起一種交換關(guān)系,股東及利益相關(guān)者也是企業(yè)商業(yè)模式運作所必需的資源條件,是商業(yè)模式一個重要的組成因素。
4.企業(yè)內(nèi)部機制。作為商業(yè)模式主體的企業(yè)組織本身,內(nèi)部也存在一個結(jié)構(gòu),稱之為模式的“內(nèi)部機制”,這個內(nèi)部機制是實現(xiàn)商業(yè)模式的組織保證,是企業(yè)管理層組合企業(yè)可利用的各種資源,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的組織狀態(tài)和制度集合,包括了各種實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程制度等。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的具體形態(tài)與企業(yè)所選擇的商業(yè)模式有關(guān),一般情況下,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是通過企業(yè)家、經(jīng)營者團隊對企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行選擇的過程中形成,內(nèi)部結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系得以實現(xiàn)的支撐,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不等同于企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu),前者屬于組織管理學(xué)范疇所討論的問題。
要達(dá)到商業(yè)模式企業(yè)價值最大化這一最終目標(biāo),必須要做到價值創(chuàng)造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應(yīng)商、股東以及企業(yè)內(nèi)部機制這四個基本影響因素分別對價值創(chuàng)造和價值獲取產(chǎn)生重大影響。要獲得商業(yè)模式的成功、獲得企業(yè)價值最大化,在形成商業(yè)模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準(zhǔn)備;在執(zhí)行商業(yè)模式的時候又要時時關(guān)注著四個因素的變化、發(fā)展,對商業(yè)模式進(jìn)行修正。
參考文獻(xiàn)
[1]曾濤.企業(yè)商業(yè)模式研究.學(xué)位論文.2006
商業(yè)模式說起來很簡單，其實就是企業(yè)生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品獲得收入的方法。農(nóng)耕時代，貨幣媒介尚未出現(xiàn)，以物易物是最早的商業(yè)模式。人類社會分工的出現(xiàn)、生產(chǎn)力的進(jìn)步可以說正是由新的商業(yè)模式所推動，在哲學(xué)中，商業(yè)模式也算是生產(chǎn)力的一部分。
企業(yè)的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，當(dāng)首推商業(yè)模式。創(chuàng)辦一家企業(yè)，要在競爭中立于不敗之地，商業(yè)模式起著決定性作用。
商業(yè)模式的成功，造就了許多偉大的企業(yè)。上世紀(jì)最為經(jīng)典的商業(yè)模式，應(yīng)首推沃爾瑪與微軟，這兩個企業(yè)所創(chuàng)造的商業(yè)模式成就了兩個偉大的企業(yè)，把人類在創(chuàng)造商業(yè)模式方面的智慧發(fā)揮到極至。同時，又讓商業(yè)社會對人類自身所創(chuàng)造的東西感到恐慌，感到無奈。
因此對于商業(yè)模式的理解、認(rèn)識和研究，應(yīng)當(dāng)引起我們足夠的重視了，尤其在經(jīng)歷了20多年市場經(jīng)濟的短暫繁榮之后。但時至今日，我們?nèi)匀皇且粋€忽略商業(yè)模式的國度。歷數(shù)許多企業(yè)，成功緣于偶然、失敗歸于模式者比比皆是。
按當(dāng)下而論，年營業(yè)額超過10億元，少于100億元者，可謂中國企業(yè)的脊梁。低于10億元的尚在成長中；高于100億的幾乎為壟斷性國企。筆者以為，最應(yīng)該研究商業(yè)模式的，就是這類“行走在半山腰的脊梁企業(yè)”。
這類企業(yè)大多數(shù)成功于改革開放初期，靠膽識，靠機會一不小心聚斂了財富，正所謂“一招鮮、吃遍天”。但正是這類企業(yè)，卻最容易把一朝成功的偶然當(dāng)成必然，將錯誤進(jìn)行到底。以中國房地產(chǎn)為例，20多年來，由于過去幾十年的欠賬，中國人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地產(chǎn)商，一代地產(chǎn)大亨。但是，若論商業(yè)模式，又有誰逃脫了“拿地－挖坑－蓋房－賣房－管房”這一最初級的商業(yè)模式呢，就連標(biāo)竿式的萬科，也只不過是“多拿地－多挖坑－多蓋房－多賣房－多管房”而已。我們的地產(chǎn)英雄，有什么值得驕傲呢？如果政府再出臺一些扼制房地產(chǎn)投機的政策，如果我們的房子已蓋得差不多，人均居住面積達(dá)到相當(dāng)?shù)娘柡统潭?，萬科、順馳們又如何維持呢？
一句話，中國的房地產(chǎn)應(yīng)該是醞釀商業(yè)模式巨變力的時候了。
中國的企業(yè)按商業(yè)模式來分析，成功者首推德隆，失敗者也首推德隆。德隆的成功在于其實現(xiàn)了原始積累之后，即注重研究商業(yè)模式，每作一項投資，都是在認(rèn)真作了商業(yè)模式的研究、設(shè)計、模擬后才進(jìn)行的投資，故成功率很高。每作一項并購，都是在一個戰(zhàn)略系列里的并購，是對并購模式進(jìn)行了詳盡規(guī)劃的并購。德隆的失敗，也是商業(yè)模式的失敗。成功的欲望、擴張的欲望導(dǎo)致資金緊張，從而犯了短融長投這樣最低級的錯誤，用高成本短期資金進(jìn)行長期投資，這一錯誤的商業(yè)模式成為德隆失敗的殺手锏。
商業(yè)模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我們在研究商業(yè)模式的時候，千萬不要忽略了以下幾個關(guān)鍵問題：
其一，不能固守商業(yè)模式，任何成功的商業(yè)模式是在一定條件下，一定環(huán)境下的成功。必須不斷修正、創(chuàng)新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商業(yè)模式。有些企業(yè)為了提高競爭力，獲取更大利潤，刻意追求復(fù)雜而新奇的模式。鏈條無端延長，流程無端復(fù)雜，節(jié)點無端怪異，結(jié)果弄巧成拙，反受其害。
我們經(jīng)常提到的商業(yè)模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標(biāo)加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區(qū)模式等，但這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
一、商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式的概念并沒有統(tǒng)一的定義，目前服務(wù)和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業(yè)模式進(jìn)行分析。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問題
從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實際是企業(yè)對模式的再設(shè)計，在模式創(chuàng)新中，需要對行業(yè)中的既有模式進(jìn)行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認(rèn)知發(fā)展的過程，其核心問題也就是發(fā)現(xiàn)和尋求新的模式創(chuàng)新的機會是否成立的問題，無論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運營改良和運營優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù)，開發(fā)出新的產(chǎn)品，提供客戶新的服務(wù)，或者以新的方式完成企業(yè)運作的其他活動。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。
2、利用對手的弱點。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)就需將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠
定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
3、不斷問為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念，更值得質(zhì)疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業(yè)無論從事何種業(yè)務(wù)，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認(rèn)識而已。如果人們能夠從復(fù)雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟特征和競爭的關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建整體的運作模式，那就是企業(yè)實施經(jīng)營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
商業(yè)模式的創(chuàng)新實際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內(nèi)部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應(yīng)商、股東和企業(yè)在內(nèi)的各方都應(yīng)獲得更大的價值或價值預(yù)期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對產(chǎn)品和服務(wù)所在的細(xì)分市場的目標(biāo)顧客進(jìn)行需求的不斷確認(rèn)，這種確認(rèn)是動態(tài)而非靜態(tài)的。
2、重新定義產(chǎn)品/服務(wù)的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產(chǎn)品和服務(wù)）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來進(jìn)行整個商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計。重新定義意味著對現(xiàn)有細(xì)分市場中的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行替代，重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升，它改變了產(chǎn)品和服務(wù)的功能價值和顧客價值實現(xiàn)的方式，是對產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式的改變。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括：對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進(jìn)行重新規(guī)劃，實現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價值上的區(qū)別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設(shè)計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是如何送達(dá)顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進(jìn)行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進(jìn)行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運行現(xiàn)狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關(guān)系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標(biāo)是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達(dá)到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當(dāng)前模式創(chuàng)新研究的一個焦點。
4、重新定義供應(yīng)鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應(yīng)商界面是商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)組分，供應(yīng)鏈組織方式關(guān)系到企業(yè)如何向顧客提供價值實現(xiàn)，我們把向企業(yè)提供中間產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)都視為供應(yīng)商，提供相似或相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)視為一條供應(yīng)鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上集中更多的資源，同時通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，構(gòu)建新的供應(yīng)鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價值的實現(xiàn)方式和價值內(nèi)容而進(jìn)行，企業(yè)可以通過價值創(chuàng)新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內(nèi)與其他企業(yè)之間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來展開模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進(jìn)行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業(yè)以顧客價值需求出發(fā)來創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同構(gòu)成某種價值網(wǎng)絡(luò)。
四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性
過去，人們在認(rèn)識創(chuàng)新的時候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內(nèi)，實際上，企業(yè)創(chuàng)新活動中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動，技術(shù)的進(jìn)步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結(jié)合，這種創(chuàng)新就可能無法創(chuàng)造價值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性?？梢哉f，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動的最本質(zhì)特性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)新的技術(shù)和市場的不確定性。
五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問題
由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認(rèn)識，或者根本就沒有自覺的商業(yè)模式，相當(dāng)多的企業(yè)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段，對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營缺乏清晰的規(guī)劃。對于這些企業(yè)來說，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開業(yè)務(wù)流程的再造，在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時將被割裂的過程聯(lián)結(jié)起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據(jù)需要調(diào)整公司組織架構(gòu)，使部門之間職責(zé)明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業(yè)務(wù)流程有效地再造，才能真正實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關(guān)者對商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創(chuàng)新的實施。企業(yè)有必要創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；商業(yè)模式；探討
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業(yè)模式是保證企業(yè)競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業(yè)在國際競爭中的地位，根據(jù)石油企業(yè)自身條件創(chuàng)新商業(yè)模式，促進(jìn)其發(fā)展。
一、商業(yè)模式的構(gòu)成要素
關(guān)于商業(yè)模式的構(gòu)成要素及概念還沒有統(tǒng)一的定義。我們分析商業(yè)模式的構(gòu)成要素和概念是根據(jù)企業(yè)的特點進(jìn)行定義的。本文中針對石油企業(yè)的特點，對石油企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素做以下分析。
價值主張：商業(yè)模式構(gòu)成要素中的價值主張主要包括企業(yè)的目標(biāo)群體和價值內(nèi)涵。目標(biāo)群體是根據(jù)市場分析確定的目標(biāo)客戶和市場。價值內(nèi)涵是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價值。
價值網(wǎng)絡(luò)：業(yè)務(wù)范圍是價值網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分，企業(yè)對價值網(wǎng)絡(luò)中的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行區(qū)分外包和內(nèi)部完成。
價值維護：伙伴關(guān)系、管控模式以及預(yù)防機制是企業(yè)價值維護的重要組成因素。伙伴關(guān)系是對安排企業(yè)間產(chǎn)品以及信息流，企業(yè)如何建立合作關(guān)系實現(xiàn)共贏的關(guān)系。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及建立合理的治理模式，對自身的企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化以提高管理能力的內(nèi)容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創(chuàng)造活動不擾，企業(yè)要為價值主張和價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行預(yù)防機制。
價值實現(xiàn)：企業(yè)獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業(yè)的收入模式和成本控制。
二、國內(nèi)石油企業(yè)商業(yè)模式分析
1.環(huán)境分析。政策環(huán)境：石油企業(yè)是我國的國有企業(yè)，為了保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)，同時規(guī)范企業(yè)行為，為石油企業(yè)制定法律政策是為石油企業(yè)提供政策環(huán)境的基礎(chǔ)。我國現(xiàn)有的對石油企業(yè)制定的法規(guī)政策主要是對石油資源管理、石油礦權(quán)轉(zhuǎn)讓、合作關(guān)系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經(jīng)濟：由于石油企業(yè)屬于我國的國有企業(yè)，在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業(yè)還面臨著國外的巨大競爭挑戰(zhàn)，為了保證我國石油企業(yè)的順利發(fā)展，加強國家宏觀經(jīng)濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發(fā)政策以促進(jìn)西部石油企業(yè)的發(fā)展。我國近幾年來，東部地區(qū)發(fā)展較為緩慢，中西部地區(qū)發(fā)展步伐得以加快。這就是為西部石油企業(yè)的發(fā)展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發(fā)展形成了障礙。從社會責(zé)任上看，石油企業(yè)繳納的稅費為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展以及就業(yè)等問題承擔(dān)了一定的責(zé)任。這就說明在宏觀經(jīng)濟保護下石油企業(yè)得到發(fā)展的同時也為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟帶來的積極的影響。
客戶環(huán)境：石油企業(yè)主要服務(wù)于我國的資源儲備以及消費者，石油企業(yè)銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業(yè)的客戶環(huán)境也呈現(xiàn)良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關(guān)系，其每年提供的石油最少達(dá)到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環(huán)境是保證石油企業(yè)銷售業(yè)績的保證。我國的石油企業(yè)在發(fā)展時要尋找最佳的合作者，為自身的發(fā)展創(chuàng)造良好的客戶環(huán)境。
技術(shù)環(huán)境：石油所具有的隱蔽性和復(fù)雜性對開采的技術(shù)要求很高。對此，不僅要有較高的技術(shù)還要有先進(jìn)的設(shè)備。在我國石油公司已經(jīng)開始向綜合多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的今天，技術(shù)的提高是其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業(yè)的價值主張主要是從企業(yè)內(nèi)部以及客戶層面提出的，為了實現(xiàn)石油企業(yè)向外發(fā)展，石油企業(yè)要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業(yè)務(wù)發(fā)展。我國石油企業(yè)的價值主張主要體現(xiàn)在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩(wěn)定，石油企業(yè)在市場上的地位也較為穩(wěn)定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必須要有穩(wěn)定的石油資源，石油企業(yè)對石油資源的尋找要不僅早國內(nèi)也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業(yè)要擴展自己的業(yè)務(wù)，除了開采石油外，還可以發(fā)展新的能源業(yè)務(wù)，這也是石油企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的保證；由于石油企業(yè)的風(fēng)險大，成本高，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)展金融業(yè)能夠給企業(yè)帶來價值。對于一些石油資源并沒有優(yōu)勢的企業(yè)來說，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新以及營銷策略能夠給企業(yè)帶來價值。
三、石油商業(yè)模式創(chuàng)新意見
企業(yè)的商業(yè)模式只有不斷創(chuàng)新才能發(fā)揮其有效性，這是由企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)決定的。在分析我國石油企業(yè)現(xiàn)存的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，這里提出幾點創(chuàng)新商業(yè)模式的意見。
在原有的合作關(guān)系上建立國外合伙伴合作關(guān)系，為我國石油企業(yè)提提供資金以及技術(shù)支持，為保證石油企業(yè)有更大的發(fā)展空間以及提高石油企業(yè)的競爭力。這是石油企業(yè)商業(yè)模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現(xiàn)石油企業(yè)信息化建設(shè)。石油企業(yè)要把財務(wù)、人力資源管理和客戶關(guān)系管理信息化觀念落實到企業(yè)的各個單位[4]。為了提高企業(yè)技術(shù)人員的水平，對企業(yè)技術(shù)人員加大培訓(xùn)，促進(jìn)技術(shù)人員的整體水平。石油企業(yè)的信息化軟件的選擇應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業(yè)設(shè)備相符而導(dǎo)致資金浪費。
四、結(jié)論
石油商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展推動了石油企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，實現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)油氣并重，向國際化市場出發(fā)。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]社會企業(yè)；商業(yè)模式；殘友集團
[中圖分類號]F279.23 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1004－518X(2012)04－0224－04
彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學(xué)院副研究員，高級經(jīng)濟師，主要研究方向為科技創(chuàng)新、人力資源管理；(廣東珠?！?19090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學(xué)綜合開發(fā)研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經(jīng)濟、國際貿(mào)易、國際金融。(廣東廣州 510610)
本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業(yè)商業(yè)模式研究”(項目批準(zhǔn)號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學(xué)基金“社會創(chuàng)業(yè)組織商業(yè)模式構(gòu)建與實證研究”(項目批準(zhǔn)號：S2011010000230)的階段性成果。
社會企業(yè)是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業(yè)企業(yè)，也有別于傳統(tǒng)意義上的非營利組織。英國社會企業(yè)聯(lián)盟為社會企業(yè)提供了一個簡單的定義——運用商業(yè)手段，實現(xiàn)社會目的。商業(yè)手段正是社會企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)非營利組織最重要的特征，也是社會企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的核心所在。
作為一種解決社會問題、促進(jìn)社會發(fā)展的新型企業(yè)形態(tài)，社會企業(yè)受到中國有關(guān)學(xué)者和非營利組織成員的廣泛關(guān)注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業(yè)商業(yè)模式的一般范式進(jìn)行初步的研究和探討，力求為后續(xù)社會企業(yè)深入研究提供理論與實踐基礎(chǔ)。
一、社會企業(yè)概述
要探討社會企業(yè)的商業(yè)模式，首先要從社會企業(yè)本身的特征著手。盡管由于社會企業(yè)在各個國家和地區(qū)實踐形式的多樣性，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界及相關(guān)實踐領(lǐng)域?qū)ζ涠x尚未達(dá)成一致，但有關(guān)社會企業(yè)的基本特性，仍存在以下幾點共識：
首先，社會企業(yè)具有傳統(tǒng)非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業(yè)區(qū)別于一般商業(yè)企業(yè)的本質(zhì)特征。與傳統(tǒng)非營利組織一樣，社會企業(yè)具有明確的社會目標(biāo)，如滿足社會需要、創(chuàng)造就業(yè)機會、提供員工培訓(xùn)、建立社會資本、推動可持續(xù)發(fā)展等。為實現(xiàn)既定的社會目標(biāo)，社會企業(yè)采取商業(yè)手法，所得利潤用以貢獻(xiàn)社會，而不在股東之間進(jìn)行分配。在員工構(gòu)成上，志愿者在社會企業(yè)中占相當(dāng)比例，帶薪雇員占較小比例。
其次，社會企業(yè)作為一種新型企業(yè)形態(tài)，具有企業(yè)的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業(yè)有別于傳統(tǒng)非營利組織的顯著標(biāo)志。為賺取利潤，社會企業(yè)也從事與商品或服務(wù)的生產(chǎn)、流通相關(guān)的經(jīng)濟活動，并參與市場競爭。與一般商業(yè)企業(yè)一樣，社會企業(yè)在經(jīng)濟活動中也具有獨立自主、自負(fù)盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續(xù)發(fā)展。
基于社會企業(yè)公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業(yè)定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業(yè)光譜”概念，如表1所示，社會企業(yè)是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業(yè)企業(yè))之間的連續(xù)體。
社會企業(yè)是非營利組織與商業(yè)企業(yè)之間的有機結(jié)合，或者說社會公益和市場經(jīng)濟的有機結(jié)合，是通過創(chuàng)新來完成的，創(chuàng)新是社會企業(yè)的最大特點。社會企業(yè)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品、新的服務(wù)、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創(chuàng)新，就不可能有非營利組織向社會企業(yè)的跨越；沒有創(chuàng)新，也不可能有一般商業(yè)企業(yè)向社會企業(yè)的轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新是社會企業(yè)在公益性與營利性之間實現(xiàn)可持續(xù)平衡的橋梁，如圖1所示，創(chuàng)新在社會企業(yè)中既體現(xiàn)為社會問題解決方案的創(chuàng)新，也體現(xiàn)為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
二、社會企業(yè)商業(yè)模式的理論分析
按照國內(nèi)學(xué)者李振勇的定義，商業(yè)模式是指為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。正如彼得·德魯克所說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。商業(yè)模式既是企業(yè)的立足之本，社會企業(yè)作為企業(yè)，也應(yīng)有商業(yè)模式來維持其生存和發(fā)展。
