時間：2023-08-16 17:05:47
序論：在您撰寫戰(zhàn)略管理小知識時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程
圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。
圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。卡普蘭和諾頓對人力資源經理和IT經理進行的調查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內容；同樣，預算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來，也就是說，激勵機制未能與戰(zhàn)略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。
戰(zhàn)略管理辦公室的源起
然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉化為各業(yè)務單元和職能部門的具體計劃，并根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并作出相應調整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應運而生，成為協(xié)調所有這些任務的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內以協(xié)調整合的方式得到實施。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。該集團將所有與戰(zhàn)略相關的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務單元和職能部門根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標協(xié)調一致的本地計分卡系統(tǒng)。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負責為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務單元開發(fā)新的產品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。
從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。
戰(zhàn)略管理辦公室應當做些什么？
對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動應該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調。其中的一些活動――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程――可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限，但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算監(jiān)督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限?？ㄆ仗m和諾頓認為，戰(zhàn)略管理辦公室應該履行以下基本任務：
創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)
作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業(yè)績目標，并確定實現(xiàn)這些目標所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應該負責監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務單元提供關于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。
協(xié)調組織
只有當各個業(yè)務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施，即使是在組織結構最復雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業(yè)務單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調組織；負責監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務協(xié)作所產生的協(xié)同效應，并確保各個業(yè)務單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。
盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓的研究表明：85%的高級經理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業(yè)績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。
制定戰(zhàn)略
一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責。該部門進行外部和內部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網對來自組織內部的創(chuàng)意進行篩選。
卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。
傳達戰(zhàn)略
假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰(zhàn)略、目標和行動舉措就至關重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內部的戰(zhàn)略傳達描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進各業(yè)務單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內傳達也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達。假如負責戰(zhàn)略傳達的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內容納入員工的培訓計劃。
管理戰(zhàn)略行動方案
許多戰(zhàn)略行動方案，例如全面質量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰(zhàn)略行動方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略行動方案進行評估，并重新調整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經驗，對戰(zhàn)略行動方案的管理應該與日常經營管理分開。這些行動方案一般應該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業(yè)務單元中抽調出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰(zhàn)略行動方案有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個行動方案未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應當介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應當管理那些跨越多個業(yè)務單元或跨部門的戰(zhàn)略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應當始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。
將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合
為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規(guī)劃與預算編制、人力資源協(xié)調、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關重要。戰(zhàn)略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。
規(guī)劃與預算。在大多數(shù)公司中，預算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監(jiān)督預算制定，并負責把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經確定的問題，還應當考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。
人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務單元和公司的戰(zhàn)略目標一致。戰(zhàn)略應當成為每個人息息相關的工作。
知識管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進行。假如經理人選用了錯誤的標桿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或學習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。
圖2中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協(xié)調，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動方案、分享最佳實踐。
圖2：新的戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備
戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予關注和重視。
因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負責人，比如首席財務官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業(yè)務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負責人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調這些業(yè)務單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產品的開發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務。
但在實際績效管理實踐上，我們仍然一片茫然:雖然用平衡計分卡能找到很多指標，但由于各種原因，這些指標往往無法應用;雖然使用了KPI進行考核，但并沒有考核出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn);很多KPI指標都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了;無論如何考核，最后員工和管理者往往最關注的還是獎金。不少企業(yè)從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施。直接經理更是覺得額外增加了許多工作，而這些工作并沒有提升業(yè)績產出……
這些問題之所以出現(xiàn)，究竟是因為我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，還是因為高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業(yè)，還是我們的直線經理還不夠合格？是我們陷入了“管理概念和管理技術”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”?
筆者認為，有效的績效管理必須做到以下三點。
首先，正確認識什么是績效管理?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖羌顑r值創(chuàng)造。從公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度，績效管理可以明確并傳遞公司價值導向，促成目標達成;從公司管理者的角度看，績效管理要幫助管理者明確公司戰(zhàn)略，并為管理者提供有效的管理工具，幫助管理者合理的評價人和選拔人。從員工的角度來看，績效管理幫助員工明確工作方向，對員工的工作成績進行及時及時肯定并確定獎勵標準。
其次，合理組織績效管理。關鍵是通過指標和考核使組織績效得到提升。有多種分析衡量組織績效的思想方法，包括平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克的五個化驗指標法等。KPI指標的設計有五個原則，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整體業(yè)務的價值驅動要素、指標數(shù)量不超過5個、容易控制。 績效考核要考慮企業(yè)階段和人員狀況，關鍵是找到驅動輪子轉動的重點，做為考核重點。績效的驅動輪有態(tài)度、行為、能力、結果。
【關鍵詞】高等學校 知識產權戰(zhàn)略 機制構建
高校知識產權戰(zhàn)略是把知識產權作為高等學校的重要戰(zhàn)略資產,進行知識產權創(chuàng)造、保護、管理和利用的全局性謀劃和采取的重要策略。高校在國家創(chuàng)新體系中重要作用的實現(xiàn),除了依靠國家政策法律對高校知識產權進行保護外,對高校來講,更重要的是如何在國家宏觀制度下,從高校自身的需求和特點出發(fā),在高校內部制定并有效地實施知識產權戰(zhàn)略。
一、高校實施知識產權戰(zhàn)略管理的背景
1、創(chuàng)新與知識產權競爭的社會背景
當前,高校作為知識積累和創(chuàng)新的核心機構,通過與產業(yè)界、科技界的互動,全方位地參與到國家創(chuàng)新體系(National Innovation System)中,成為社會發(fā)展的主要機構。實踐表明,知識產權越來越成為一種重要的無形資產,一國的科技創(chuàng)新能力越來越表現(xiàn)為其對智力資源和智慧成果的培育、配置、調控能力,表現(xiàn)為對知識產權的擁有和運用能力。而高?；谄渲R創(chuàng)新與傳播的使命,成為一國自主知識產權創(chuàng)造的源頭活水。同時,知識產權也成為高?？萍紕?chuàng)新能力的重要衡量指標。
2、國家科技發(fā)展規(guī)劃和知識產權戰(zhàn)略的實施
2006年2月,國家《國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要(2006―2020)》?！毒V要》明確指出“高校是我國培養(yǎng)高層次創(chuàng)新人才的重要基地,是我國基礎研究和高技術領域原始創(chuàng)新的主力軍之一,是解決國民經濟重大科技問題、實現(xiàn)技術轉移、成果轉化的生力軍”。2008年6月,國家《國家知識產權戰(zhàn)略綱要》明確指出“要充分發(fā)揮高等學校、科研院所在知識產權創(chuàng)造中的重要作用”,“促進高等學校、科研院所的創(chuàng)新成果向企業(yè)轉移”。高校知識產權戰(zhàn)略的建立與實施實際上是整個國家知識產權戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié),是國家知識產權戰(zhàn)略在高校中的生動實踐。
3、高校科技創(chuàng)新的競爭態(tài)勢
在我國,隨著高等教育大眾化的到來和高等教育的跨越式發(fā)展,高校外延發(fā)展和內涵建設都在尋找優(yōu)質資源的支撐。知識產權作為一種技術法律化的權利,具有獨占性和很強的不可仿效性。正是這種無形資產代表了高校產品和服務的競爭力,與其利益息息相關,能為其創(chuàng)造長期的競爭主動權。以專利為代表的原始性自主知識產權,在高校學科建設和科技工作中具有“跑馬圈地”的功能,是搶占學術制高點的利器。知識產權在很大程度是高校核心競爭力的主要源泉之一,也是高校進行科技創(chuàng)新,贏得學術或經濟競爭優(yōu)勢的基礎。
4、高校知識產權工作問題較多
當前,在國家實施知識產權戰(zhàn)略的大背景下,高校如何強化知識產權意識,有效實施知識產權戰(zhàn)略,提升高校的核心競爭力,已經成為我國高?？萍紕?chuàng)新工作中亟待研究和解決的重大問題。2004年,教育部、國家知識產權局曾經聯(lián)合《關于進一步加強高等學校知識產權工作的若干意見》,要求高校將知識產權戰(zhàn)略作為高等學校的一個重要發(fā)展戰(zhàn)略,將知識產權工作納入高等學校管理,特別是科研管理的全過程,提高知識產權工作地位。這為我國高校加強知識產權戰(zhàn)略管理提供了政策指引,但實踐中高校在這一塊做得很不夠。因此,我國高校迫切需要建立知識產權生成、保護、管理和利用的戰(zhàn)略機制,從而切實增強高?？萍紕?chuàng)新能力和核心競爭力。
二、影響高校知識產權戰(zhàn)略管理機制構建的關鍵性因素
高校知識產權戰(zhàn)略管理的基本內容主要是高校知識產權戰(zhàn)略的制定與實施。戰(zhàn)略管理的關鍵是戰(zhàn)略定位,對高校制定知識產權戰(zhàn)略的外部環(huán)境要有全面的把握,其關鍵性因素如下。
1、高?？萍脊芾眢w制
從總體上講,我國高校知識產權管理屬于高校科技管理的范疇,它和科研管理是一個有機的整體,整個高?？萍紕?chuàng)新管理體制會直接影響高校的知識產權工作。目前,各大高校的科技管理難以匹配知識產權戰(zhàn)略實施的要求。針對高校科技管理體制中存在的問題,國家應在體制上深入改革,充分有效地調動科技人員進行知識產權創(chuàng)造的積極性,發(fā)揮高校學科門類齊全和進行原始性創(chuàng)新的優(yōu)勢,提高高校的科技創(chuàng)新能力。
2、高校知識產權管理機構的設置
知識產權管理機構是知識產權戰(zhàn)略管理中人、財、物的匯集點或中轉站。美國和日本等西方國家在高校知識產權經營方面的經驗表明,一個高效、健全的專門知識產權管理機構是知識產權保護、管理以及技術轉移成功的保障。目前,我國高校知識產權管理部門多歸屬于科研管理機構,少有完全獨立而且職能全面的機構,一般部門的地位不高,專職人員極少,領導重視程度不高,難以發(fā)揮與知識產權工作重要性相稱的作用。
3、高校知識產權文化生態(tài)環(huán)境
知識產權文化是法律文化的一個分支,是隨著近代科學技術進步而成長起來的,包括知識產權的法律意識、訴訟觀念、心理結構、學術思想等知識產權觀念形態(tài)。知識產權文化本質上是一種創(chuàng)新文化,它與科技創(chuàng)新之間構成互動的生態(tài)系統(tǒng),包括知識產權物態(tài)成果、知識產權正式制度、知識產權行為模式。但是,目前我國多數(shù)高校還沒有形成知識產權保護與管理的良好環(huán)境,廣大教師的知識產權意識淡薄,知識產權文化氛圍缺失嚴重,需要從文化生態(tài)的視角對其加以審視與營建,為高?？萍紕?chuàng)新提供強勁的精神動力與智力支持。
三、高校知識產權戰(zhàn)略管理機制的具體構建方案
和企業(yè)知識產權戰(zhàn)略有很大的不同,高校知識產權戰(zhàn)略管理機制應根據(jù)高校自身的特色和具體情況來制定。本文試構建一套高校知識產權戰(zhàn)略管理機制框架,以其為高校實施知識產權戰(zhàn)略所借鑒。
1、高校知識產權戰(zhàn)略管理機制構建的基本原則
(1)激勵創(chuàng)新原則。根據(jù)知識產權激勵創(chuàng)新理論,知識產權制度給智力勞動者設置了一種“回報預期”(the prospect of reward),所以它能鼓勵人們積極開展創(chuàng)造性活動。如果沒有足夠的知識產權保護,社會就沒有足夠的創(chuàng)新活動,因此高校知識產權戰(zhàn)略的實施應當創(chuàng)造一個能夠激勵高校科技創(chuàng)新的環(huán)境。
(2)經濟效率原則。高校知識產權戰(zhàn)略管理的根本目的在于為知識產品的生產和利用提供一種合理有效的機制,從而促進高校的創(chuàng)新和國家經濟的增長。根據(jù)高校側重公益性的特點,高校知識產權戰(zhàn)略管理機制的效率安排不能僅僅考慮經濟收益,還要考慮社會成本與社會效益。
(3)利益平衡原則。知識產權作為對創(chuàng)造性勞動成果所賦予的排他性的和強制性權利,實質上是一種利益平衡機制。那么,在高校知識產權戰(zhàn)略管理過程中,如何協(xié)調產學在知識產權方面的利益沖突,實現(xiàn)公平與效率的平衡;如何在高校傳統(tǒng)價值觀和知識產權工具理性的沖突中尋求最佳的利益結合點;如何通過知識產權制度最佳地刺激高校科技創(chuàng)新成果的增長,同時確保公眾對知識和信息的必要接近,實現(xiàn)共有知識財富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。
2、高校知識產權戰(zhàn)略管理機制的主要內容
高校知識產權戰(zhàn)略具體方案的制定應注重戰(zhàn)略長期規(guī)劃與短期規(guī)劃的結合,使得戰(zhàn)略既具有前瞻性,又具備戰(zhàn)略推進的可實施性。應包含以下主要內容:
(1)建立一個重塑情景的知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃模式(Contextual Planning Perspective)。美國學者Peterson認為“傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往依賴于確定清晰的優(yōu)先目標、辨別特定的項目和發(fā)展支持性的資源戰(zhàn)略,以使大學在既定的戰(zhàn)略市場進行競爭;而重塑情景關系的規(guī)劃模式假定一個行業(yè)是變動的,組織的戰(zhàn)略是首先構造寬泛的創(chuàng)議或戰(zhàn)略意圖,并且在組織基礎設施――文化和激勵系統(tǒng)基礎上激發(fā)組織成員的努力,以實現(xiàn)大學的目標?！敝厮芮榫暗母咝ＶR產權戰(zhàn)略規(guī)劃模式立足高校學術自由的宗旨,做好知識產權管理機構的定位,強調高校知識產權戰(zhàn)略的新理念、新愿景和結構重組,注重主動創(chuàng)造而不是單純適應。
(2)確立符合自身情況的戰(zhàn)略施目標。高校知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃要確立既合乎實際又不失進取的促進高校科技創(chuàng)新的知識產權戰(zhàn)略目標。一般應確定學校在5年至10年之內知識產權戰(zhàn)略實施應該達到的相應目標:①學校自主知識產權創(chuàng)造的數(shù)量大幅增加,質量顯著提升這方面主要以專利的申請與授權量,專著的產出量等來衡量;②學校知識產權的管理、保護和利用能力提高,有一整套完善的專利、著作權和商標管理規(guī)章制度;③學?？萍紕?chuàng)新能力和核心競爭力持續(xù)提升,學校通過知識產權的運作,學校整體和優(yōu)勢學科的學術競爭地位得以顯著提高;④通過建立產學研相互結合的自主知識產權創(chuàng)造體系,主動服務于社會經濟發(fā)展,推動高校創(chuàng)新成果向社會轉移。
(3)加強戰(zhàn)略實施的組織保障。高校知識產權戰(zhàn)略的有效推進必須依靠強有力的組織與領導來保障。戰(zhàn)略在實施過程中應當強調:①校長或主管科研的副校長要重視高校知識產權戰(zhàn)略工作,積極在人力、物力和財力上對戰(zhàn)略制定與實施給予有力的推動。②建立院系、學校自下而上或自上而下相結合的知識產權戰(zhàn)略實施聯(lián)動機制,建立動態(tài)完善的學校、院系層面的知識產權管理、保護和利用的短中長期規(guī)劃或推進計劃。③建立有效的知識產權戰(zhàn)略信息分享和知識產權成果共享機制,建立基于自主創(chuàng)新流程的知識產權戰(zhàn)略管理指引方案和實時檢查與定期評估相結合的戰(zhàn)略實施評價機制。
(注:本文是國家軟科學研究計劃項目“區(qū)域知識產權戰(zhàn)略實施協(xié)作機制研究”,項目編號2009GXS5D114;湖北省教育廳人文社會科學項目“基于科學發(fā)展觀的高校知識產權戰(zhàn)略轉型與實施機制研究”,項目編號2008q171;湖北省教育廳科學技術項目“產學官聯(lián)盟創(chuàng)新背景下的我國高校知識產權轉移問題研究”,項目編號:B20091502的階段性成果。)
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關鍵詞:知識產權戰(zhàn)略;建立
Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.
Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes
目前,美、日、歐等發(fā)達國家及韓國、新加坡等發(fā)展中國家都紛紛制訂或即將制訂本國或本地區(qū)的知識產權戰(zhàn)略。世界知識產權組織、聯(lián)合國國際貿易與可持續(xù)發(fā)展中心、英國知識產權委員會等機構也對知識產權戰(zhàn)略的制定作了非常深入的研究。面對這種形勢,我們也應積極制定中國的知識產權戰(zhàn)略。
1知識產權戰(zhàn)略的主要內容
我們認為,我國的知識產權戰(zhàn)略主要應包括3方面實際內容:第一,加強知識產權保護;第二,取得一批擁有知識產權的成果;第三,使這些成果產業(yè)化。這3個方面缺一不可。我國知識產權保護法的基本完備,僅僅是邁出了第一步,如果缺少直接鼓勵人們用智慧去創(chuàng)造成果的法律措施,缺少在智力成果與產業(yè)化之間搭橋的法律措施,將很難推動一個國家從肢體經濟向頭腦經濟的發(fā)展,要在國際競爭中擊敗對手,就更不容易做到。第一個方面的法律體系很必要,但如果第二與第三個方面的法律不健全不配套,會使我國處在劣勢的競爭地位,以信息化帶動工業(yè)化的進程會受阻。
2中國知識產權戰(zhàn)略選擇
關于中國知識產權戰(zhàn)略的制定,可包含兩個層面,即國際戰(zhàn)略層面和國內戰(zhàn)略層面。
在國際戰(zhàn)略層面,我們要注意把握后TRIPS時代知識產權制度發(fā)展的基本動態(tài),積極推動國際知識產權制度的改革,并且針對TRIPS協(xié)議執(zhí)行中的諸多問題,完善知識產權國際保護制度,把發(fā)展更公平、更公正、更合理的知識產權制度作為自己的戰(zhàn)略目標。
知識產權立法的一體化,意味著知識產權保護的基本原則與標準在全球范圍內的普適性。在知識產權法一體化、國際化的潮流中,中國作為世界貿易組織成員,理所當然應遵守《知識產權協(xié)定》所規(guī)定的國際義務。但是中國是一個發(fā)展中國家,應當考慮本國的經濟、科技與文化的發(fā)展水平,現(xiàn)階段立法不必過于攀高,而應最大限度地實現(xiàn)法律的本土化與國際化之間的協(xié)調。
在國內戰(zhàn)略層面,知識產權戰(zhàn)略制定和實施的成功與否也決定了21世紀的中國社會發(fā)展的最終走向。從戰(zhàn)略的主體角度來看,可包括國家知識產權戰(zhàn)略、地區(qū)知識產權戰(zhàn)略、行業(yè)知識產權戰(zhàn)略、企業(yè)知識產權戰(zhàn)略四個方面。對于四者的關系,要使國家的宏觀戰(zhàn)略與企業(yè)的微觀戰(zhàn)略相結合,行業(yè)間的戰(zhàn)略與地區(qū)間的戰(zhàn)略相協(xié)調;國家戰(zhàn)略是對地區(qū)戰(zhàn)略、行業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的指導方略,企業(yè)戰(zhàn)略是對國家戰(zhàn)略、地區(qū)戰(zhàn)略、行業(yè)戰(zhàn)略最終落實的基礎,而行業(yè)地區(qū)戰(zhàn)略則是聯(lián)系或指導其他戰(zhàn)略的橋梁和紐帶。
關鍵詞：高校；知識管理戰(zhàn)略；知識；人力資源管理
知識經濟的到來使得知識成為當今社會競爭中最重要的因素，作為知識的生產、傳播者、創(chuàng)新者和應用者的高校要想對知識進行有效的管理，形成自己獨特的核心競爭力就必須重點考慮如何對知識的創(chuàng)造者教師進行有效的管理,使其更好的為高校知識管理戰(zhàn)略服務，達到高校預期的人才培養(yǎng)目標。
一、高校人力資源的特點
1．具有較高的個人素質和專業(yè)修養(yǎng)。高校教師受教育水平較高，掌握一定的專業(yè)知識和技能，有自己熟悉和擅長的專業(yè)領域。同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、廣泛的知識面等。
2．具有工作過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量的特點。高校教師的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，工作也并沒有確定的流程和步驟，個體差異很大。同時他們的工作主要是定性的，表面上的量化容易扭曲其真實的勞動成果。
3．重視成就激勵和精神激勵。高校教師的高素質、高起點、高期望決定了在其激勵結構中，應該以成就激勵和精神激勵為主，他們更渴望看到工作成績，認為成績的大小是工作效率和能力的證明，也期待自己的工作更有意義并對學校發(fā)展有所貢獻。
4．追求自主性，富有創(chuàng)新精神。教師是高校里最富有活力的細胞體，他們的創(chuàng)造性讓他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我引導和自我管理，反對過分約束。
5．追求自我價值的實現(xiàn)。高校教師有較高的文化層次，往往有著非常明確的奮斗目標，在教書育人的過程中，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到學校、學生和社會的廣泛認可。
二、高校知識管理戰(zhàn)略與人力資源管理的相關性
高校知識管理戰(zhàn)略與人力資源管理是息息相關的，兩者相互促進、共同發(fā)展、融為一體，旨在幫助高校建立基于知識的核心競爭力，提升高校的學習能力，促進高校的可持續(xù)發(fā)展。
（一）高校人力資源管理是知識管理戰(zhàn)略的核心內容
著名知識管理專家托馬斯•H•達文波特說“既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人?！币簿褪钦f，高校知識管理最終需要落實到對人的管理上。人既是知識生產和使用的主體，也是知識傳播和共享的主體，還是知識積累和創(chuàng)新的主體。因此，對人的管理即人力資源的管理是高校知識管理的核心內容，是實施知識管理戰(zhàn)略的重要途徑和方式。
（二）高校知識管理戰(zhàn)略賦予人力資源管理新的內涵
1．高校知識管理戰(zhàn)略改變了人力資源管理的理念和方法
高校知識管理戰(zhàn)略的實施，使原有的人力資源管理理念發(fā)生變化。主要體現(xiàn)為：管理理念人本化，知識經濟呼喚以人為本的管理；管理地位戰(zhàn)略化，在知識經濟下，高校的成功依賴的是核心競爭能力，而核心競爭能力是依人力資源的價值整合與創(chuàng)造來實現(xiàn)的；管理重心知識化，新經濟時代是一個以人才為主導的時代，人才追逐資本的現(xiàn)象將為資本追逐人才的現(xiàn)象取代[1]；管理手段信息化，信息技術、國際互聯(lián)網的發(fā)展使得人事管理階段的手工操作被現(xiàn)代人力資源管理的計算機數(shù)據(jù)處理所取代；管理方式柔性化，在知識管理中，高校教師的特點決定了教師更為強調工作中的自我引導和自我管理。
2．高校知識管理通過影響組織結構而影響人力資源管理
在高校知識管理中，傳統(tǒng)金字塔式的組織結構逐步被扁平化的組織結構代替。扁平化組織結構對人員的要求也發(fā)生變化，強調對員工的授權，通過擴大工作內容，提高員工工作的靈活性和自主性。在這種組織結構下，對人的管理就不能再局限于傳統(tǒng)的專制式管理，而應該從戰(zhàn)略層面考慮人力資源管理，尋求人力資源管理與戰(zhàn)略的整合以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，對人員實施民主式管理，通過授權和自我控制來達到知識管理的目標。
三、高校知識管理戰(zhàn)略中的人力資源管理
高校知識管理戰(zhàn)略中的人力資源管理是一種以知識為基礎的人力資源管理，其直接目標就是優(yōu)化配置高校的知識尤其是隱性知識，終極目標就是實現(xiàn)高校知識創(chuàng)新。
（一）樹立以知識為導向的人力資源管理理念
高校管理者及教師、科研人員要充分認識到知識管理的重要作用，樹立以人為本的知識管理觀念，在知識管理中不僅重視知識，更加重視人的價值?；诖耍?高校首先要樹立資源觀，把對人力的投入看成是一項投資而不是花費，且這種投資能不斷產生出更多回報。其次，要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀。高校要把人力資源管理歸于學校經營戰(zhàn)略的一部分，要求學校圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)看待知識管理戰(zhàn)略中的人力資源管理，以此指導整個高校的人力資源管理工作。再次，要樹立人力資源管理的全局觀。知識管理戰(zhàn)略中的人力資源管理不再只是單個人力資源管理部門的事情，高校的各項工作都與人息息相關，必然與人力資源管理的工作密不可分，必須集各部門的力量對人才進行開發(fā)和利用。通過樹立以知識為導向的人力資源觀，讓全校師生認識到人的重要性和被重視，使每個教師自發(fā)地形成對高校的忠誠感和責任感，樂于將自己的隱性知識顯性化并進行共享，促進知識在各個群體間自由的流通。
（二）建立知識為導向的組織結構
根據(jù)知識管理的要求和高校教師的特點，要求建立與之相應的扁平化的有機的矩陣網絡型。扁平化的組織結構是一個管理跨度大，層次比較少的組織結構，有利于高校知識、信息等順暢地進行交流，避免了知識的流失或信息的失真。由于沒有太多的規(guī)章制度，更加民主、靈活、寬松、寬容，有利于高校教師之間的合作，充分調動廣大教師的積極性和創(chuàng)造性，還可以加強教師與教師、院系與院系之間的交流與合作。遇到跨學科的科研項目時，可以順利地組織人員進行攻關，將不同領域內工作的具有不同知識和技能的人集中到特定小組，從而迅捷、有效地制定出解決方案，問題解決后則又回到各自的工作領域，增加了員工之間面對面的接觸機會，促進教師之間知識的交流與共享，提高了知識創(chuàng)新的效率。
（三）以知識為導向，完善人才引進機制
加強和完善高校的人力資源管理，關鍵是建設一支高素質的師資隊伍，而人才引進是加強高校師資隊伍建設的重要途徑。人才素質的高低決定了高校知識資源庫知識儲量的高低。合理的人才引進政策，對于吸引高層次人才具有重要作用。首先，從學校的定位出發(fā)，以適合的成本引進學校急需的專業(yè)人才，引進的人才要符合師德高尚和專業(yè)素質一流的雙重標準。其次以知識為導向，對在學科領域有突出貢獻的人才或知識儲備量高的人才，重成果輕資歷，破格引進，同時注意吸收企業(yè)界的人才，豐富的實戰(zhàn)經驗有助于知識之間的碰撞，將企業(yè)界的知識融入到學術界，既拓展了人才引進的渠道，也促進知識的共享和創(chuàng)新，提高了人才培養(yǎng)質量。第三，注重引進人才的性格特征和團隊精神，引進的人才除了重視其成果外，還要加強對人才性格的測試，一般來說，善用與人溝通、愿意與人分享、具有較強團隊合作精神的人更加有利于知識的傳播和創(chuàng)造。因此，高校要在知識管理戰(zhàn)略的指導下不斷完善人才引進機制，優(yōu)化人才結構。
（四）建立以知識為導向的人才培訓與開發(fā)機制
對教職工進行培訓、能力拓展是提高高校人力資源素質與創(chuàng)新能力、構建人才戰(zhàn)略儲備、提升學校競爭能力和知識管理水平的重要手段[2]。為此，對專任教師進行培訓，在于擴大其知識面，注重其知識積累和沉淀，使其能夠掌握適應教育發(fā)展需要的教學理念、教學手段、教學藝術、教學方法，把握學生成長的規(guī)律，提高教師的教學水平。重視青年教師的崗前培訓、學歷層次的提高和實踐能力的培養(yǎng)，加強中青年學科帶頭人隊伍建設，讓其發(fā)揮主導作用；對學科帶頭人進行培訓，加強對本專業(yè)領域最新的理論和知識進行培訓，提供實地參觀和學習的機會，使學科帶頭人能夠掌握科技發(fā)展的方向，始終站在科技的前沿，提高高校的科研水平；對校院系負責人進行培訓，側重其管理能力和知識管理水平的培訓，使他們提高工作水平和業(yè)務能力，促進學校管理工作的良性、高效、協(xié)調發(fā)展；對職能支持人員進行培訓，以企業(yè)為參照物，樹立“顧客第一”的理念，提高和強化他們的服務意識，使他們的服務工作更加熱情、全面、周到、及時。這樣根據(jù)不同崗位的員工提供不同內容的培訓就能夠提高全體教職工的整體素質，充分發(fā)揮高校人力資源的作用，促進高校的健康發(fā)展。
（五）建立以知識為導向的激勵機制
除了把知識管理的績效作為評價師生員工教學業(yè)績的標準之外，還應將它與考核、晉級、評優(yōu)、培訓進修等獎勵制度聯(lián)系起來，全方位的促進知識管理戰(zhàn)略的有效實施。在激勵重點上，學校對教師的激勵不是以金錢為主，而是以成就和成長為主，提供學習、實踐的機會，提供晉升的通道和展示才華的平臺，幫助教師實現(xiàn)自我價值；在激勵方式上，高校應強調個人激勵、團體激勵和組織激勵有機結合，使高校在強調個體利益的同時關注團體利益和組織利益，形成一種互相尊重、適度競爭與和諧發(fā)展的氛圍；在激勵時效上，把對教師的短期激勵和長期激勵結合起來，強調工作成果，形成對人才培養(yǎng)的長期正效應，規(guī)避短期利己行為。
（六）塑造知識驅動型的校園文化
校園文化實際上就是學校內部師生員工共同具有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系同正式的組織結構相互作用而形成行為規(guī)范，使之成為師生員工共同擁有的價值觀和行為準則。由于高校知識管理活動是高度的教師主體依賴型活動，教師的信念、動機、態(tài)度、能力及教師之間的關系都會影響他們的行為，并最終影響高校戰(zhàn)略目標和年度目標的實現(xiàn)，所以高校必須塑造一種適合教師并能夠最大限度調動其創(chuàng)造性和積極性的知識驅動型校園文化[4]。
參考文獻
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關鍵詞：知識管理視角；高校教師；專業(yè)發(fā)展；問題分析；策略
引言
隨著經濟生活水平的提高，教育事業(yè)也獲得了巨大的進步，尤其是教育改革方面。但是，和發(fā)達國家教育工作對比之下，我國在教育工作方面有一定的差距性，無法滿足教育事業(yè)改革以及發(fā)展所需。所以，必須不斷拓展、深化教師專業(yè)發(fā)展道路，提升教師素養(yǎng)，以促進高校教育的改革發(fā)展。
一、高校教師專業(yè)發(fā)展
教師專業(yè)發(fā)展涵蓋“教師專業(yè)”、“專業(yè)發(fā)展”兩類：教師專業(yè)是指教師職業(yè)和教育，更加側重于制度、體系等促進教師成長以及職業(yè)成熟的教育；專業(yè)發(fā)展是指人員從非專業(yè)向專業(yè)的轉化過程，更加側重于理論。而本文所著重分析的是專業(yè)發(fā)展，涵蓋在職教師教育或教師培訓所獲得的發(fā)展、教師在目標意識以及教學技能全面的進步等。對于高校教師專業(yè)發(fā)展而言，知識已經成為了重要的內涵，并逐漸凸顯其價值，而專業(yè)發(fā)展是否成功前提是為教師提供專業(yè)成長所需的知識，并在掌握知識的基礎上促進自身的發(fā)展。就知識管理而言，其目的是為了實現(xiàn)組織自身建立的目標所進行的知識資產挖掘。而管理的知識涵蓋顯性的文本知識以及隱性的主觀知識。
二、知識管理對教師專業(yè)發(fā)展的影響
就知識管理理論對當前教師專業(yè)發(fā)展的影響進行分析，主要表現(xiàn)在三個方面，包括注重顯性知識的整合、隱性知識的轉化過程、教師知識交流與共享意識。1.注重顯性知識的整合既往教學工作中，個別教師有知識管理意識、指導思想不足等表現(xiàn)，經常出現(xiàn)知識資源無序的表現(xiàn)，直接導致部分有價值的資源共享以及利用不足等情況，知識流失明顯。就教師而言，需要在綜合個人知識有效管理的基礎上進行零散知識的整合。2.注重隱性知識的轉化過程相對于其他行業(yè)而言，教育行業(yè)涵蓋很多的隱性知識，所以就教師自身而言，要求其能夠充分的表達相關顯性知識，還要對潛藏的隱性知識通過語言著重表達。同時，隱性知識是其內在觀念，更是潛意識知識，可以成功進行教育行為引導，進行隱性知識的有效轉化，并發(fā)展成共享的知識類型。3.注重教師知識交流與共享意識就知識管理自身而言，其屬于實現(xiàn)知識獲取、積累的一個過程，所以在進行知識轉化以及共享期間，必須借助人腦加以加工和處理，最終衍生成為全新的系統(tǒng)知識。知識管理轉化中，主體是人本身，但是每一個人在知識面以及經驗、視角、思路等方面存在一定的差異性，所以出現(xiàn)了認識上的偏差，并影響高校教師專業(yè)發(fā)展。
三、高校教師專業(yè)發(fā)展中的相關問題
就高校教師專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀情況進行分析，其面臨的問題表現(xiàn)在專業(yè)意識不強、雙專業(yè)失衡以及培訓內容不系統(tǒng)三個方面，包括影響教師教育觀念的有效更新、教育專業(yè)性缺失以及缺乏相應的培訓制度。1.專業(yè)意識不強對于高校教師來說，專業(yè)化發(fā)展包括兩個載體，即學校以及教師個人。所以，要求教師進行思想上的專業(yè)化發(fā)展，注意其自身的發(fā)展是兼具根本性、全局性、終身性的概念，也要求管理人員側重人力資源工作，并非開發(fā)、拓展。另外，很多高校并未重視不同教育階段教師專業(yè)發(fā)展的困境情況，僅僅要求教師從自身出發(fā)解決問題，但是很多教師無自主發(fā)展意識。2.雙專業(yè)失衡教師專業(yè)化，不但涵蓋了學科性質，也涵蓋了相應的教育專業(yè)性。所以，教師教育發(fā)展體系期間應做好教師的職前培養(yǎng)工作，為后期工作的有效開展奠定基礎。然而，教師教育工作更為側重的是學科專業(yè)性，忽視了教育專業(yè)性質，造成了教師職前培養(yǎng)中的雙專業(yè)失衡問題，并逐漸在職后表現(xiàn)的更加突出。另外，就教學經驗進行分析，教師群體涵蓋多種類型：教學經驗豐富、專業(yè)師范類學校畢業(yè)、綜合性大學畢業(yè)。任職中的諸多教師雖有扎實的理論性功底，但對比年輕教師，則有知識老化以及教學觀念時代感不足、創(chuàng)新不足等表現(xiàn)。師范教師接受了多年的知識教育，缺乏實際教學訓練，最終造成理論、實踐脫節(jié)的表現(xiàn)。接受綜合性大學教育的年輕教師，其教育專業(yè)理論、實踐不足表現(xiàn)明顯，并在崗前培訓中無法從容應對的表現(xiàn)。3.培訓內容不系統(tǒng)當前，很多綜合性大學均被列入到師范教育系中，造成教師教育名存實亡的情況，因此很多師范院教師教育側重的是基礎教育、中小學教育。即便部分師范大學建立了教師培訓機構，也無法改變大局，整體作用不大。另外，很多高校教育培訓仍舊片面性的注重崗前培訓，此教育模式局限性明顯且內容不全，根本無法滿足當前教育工作所需。
四、知識管理視角下高校教師專業(yè)發(fā)展對策分析
針對該校教師專業(yè)發(fā)展中的相關問題進行分析，想要實現(xiàn)知識管理視角下的高校教師專業(yè)發(fā)展，需要從三個方面加以強化，即終身學習目標的樹立、專業(yè)自主性的強化、教師專業(yè)發(fā)展知識庫的構建，詳細對策總結如下：1.終身學習目標的樹立教師專業(yè)化本身是終身發(fā)展，所以終身學習成為了教師專業(yè)發(fā)展是前提。隨著當前教育行業(yè)的發(fā)展、教育理念的更新，要求教師不斷更新自身知識、教學方法，跟上時代的發(fā)展。另外，高校教師需要建立積極的理想、追求，在不斷學習中實現(xiàn)自我發(fā)展。2.專業(yè)自主性的強化所謂專業(yè)自主性，即自律性學習，也是一種律性學習，是學習者對學習進程所進行的合理控制。這種自主性學習是高校教師專業(yè)化發(fā)展的條件，并要求教師自身發(fā)揮學習者學習期間的自主性。對于一名優(yōu)秀的高校教師來說，其必須有自我學習能力、自我教育意識、自我反思能力，實現(xiàn)將知識轉化成智力的能力。3.教師專業(yè)發(fā)展知識庫的構建學校作為整體性的組織，知識庫具有整合現(xiàn)有知識，并對相關知識加以分類、加工以及提煉的價值，使知識具有系統(tǒng)化、組織化特點。就其發(fā)展核心進行分析，目的是通過相關手段將隱性知識整合成顯性知識，對于學校成員的發(fā)展具有積極意義。另外，就教師個人進行分析，一旦成功將已學并掌握的知識轉化成個人知識后，就會不斷積累知識并完善自身知識，所以要求教師優(yōu)化所獲知識的有效管理。要求教師進行知識存儲時，根據(jù)自身情況建立重要知識系統(tǒng)構架，并對相關知識進行不斷的總結以及梳理工作，形成僅屬于自身的獨有經驗。
五、結語
綜合本文研究內容，高校教師專業(yè)發(fā)展必須實現(xiàn)知識管理，因為當前高校教師專業(yè)發(fā)展仍有諸多問題，直接影響教師自身綜合能力、教學工作開展、教育行業(yè)本身發(fā)展。所以，為了實現(xiàn)知識管理視角下的高校教師專業(yè)發(fā)展，要求教師建立終身學習目標并不斷的進行自身專業(yè)知識的強化。
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關鍵詞：小米手機 知識產權 管理
一、設立專門的知識產權管理機構
設立知識產權部（專利部），知識產權部是該企業(yè)知識產權管理最高機構，知識產權部設部長1名和工作人員若干名、協(xié)調人員若干名；知識產權部下設專利管理統(tǒng)括組、申請組、專利信息組、專利紛爭與合同許可證組，專利管理統(tǒng)括組的按照工作內容又分為規(guī)劃室、聯(lián)系與調整室、發(fā)明獎金與表彰室、外部事務管理室、專利商標商業(yè)秘密保護室；申請組的工作又分為申請專利、商標與提出無效、異議程序；專利信息組又分為專利調查室和技術信息調查室；專利紛爭與合同許可證組又按照工作內容分為侵權訴訟與紛爭處理室、權力抵觸調查室、專利或專有技術許可室、委托合同或共同研究合同等。
二、專利戰(zhàn)略管理
實施專利戰(zhàn)略的起點，包括三個方面的基本認識：第一，沒有發(fā)明創(chuàng)造就沒有專利，專利戰(zhàn)略也就無從談起；第二，不是任何技術成果申請了專利后就能身價百倍而獨占市場，關鍵在企業(yè)是否準確地選定了開發(fā)目標；第三，只有依據(jù)本國、本企業(yè)的實力和基礎，選擇適當?shù)募夹g開發(fā)戰(zhàn)略，才能加速通過技術將資源轉化為產品或服務，光有專利而不加以創(chuàng)造性地運用，是不能取得經濟效益的。
（一）專利申請戰(zhàn)略
對于企業(yè)開發(fā)出的技術是申請專利還是作為技術秘密或其他方式取決于企業(yè)專利戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的需要。筆者認為小米公司應就其自主研發(fā)的專有產品實施“生產導向”申請戰(zhàn)略，即在競爭對手從事生產經營的國家申請專利，一旦發(fā)生侵權，專利權人可以采取法律手段在原產地扣押侵權產品而不論其將要行銷的國家。
（二）專利利用戰(zhàn)略
對于將來申請成功專利利用的具體戰(zhàn)略的選擇、運用、組合應科學分析小米公司與競爭對手或者合作方的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)類型、企業(yè)業(yè)績、企業(yè)信譽、企業(yè)技術實力、企業(yè)品牌實力、企業(yè)信息能力、企業(yè)發(fā)展策略等多方面因素，在實踐中靈活地選擇和實施：1、專利獨占戰(zhàn)略，2、許可實施戰(zhàn)略；3、許可使用戰(zhàn)略；4、專利與產品相結合的戰(zhàn)略； 5、專利與商標相結合的戰(zhàn)略； 6、專利投資戰(zhàn)略； 7、交叉許可戰(zhàn)略；8、專利協(xié)作戰(zhàn)略； 9、引進專利戰(zhàn)略； 10、專利收買戰(zhàn)略；11、專利出售戰(zhàn)略；12、專利與標準相結合的戰(zhàn)略。
（三）專利防御戰(zhàn)略
在其他企業(yè)進行專利改進，或者其他企業(yè)的專利妨礙了本企業(yè)，為保護本企業(yè)，使本企業(yè)不受損失或使本企業(yè)所受損失減少到最低，需要采用專利防御戰(zhàn)略： 1、專利地圖戰(zhàn)略； 2、文獻公開戰(zhàn)略； 3、異議干擾戰(zhàn)略； 4、異議獲取技術信息戰(zhàn)略；5、專利戰(zhàn)略；6、繞開權項戰(zhàn)略；7、權項落空戰(zhàn)略；8、先使用權戰(zhàn)略；9、引進、收買、取得實施許可專利戰(zhàn)略，引進、收買對方的專利，或取得對方的專利實施許可；10、期滿使用戰(zhàn)略。
三、商標戰(zhàn)略管理
小米公司不僅要申請注冊商標實施商標戰(zhàn)略，而且要實施保護戰(zhàn)略，保護商標所有人的利益不受侵害。
1、注冊商標保護。在現(xiàn)代市場經濟條件下，商標只有通過注冊才能取得法律認可和法律保護。
2、申報著名、馳名商標保護。國家馳名商標、省、市著名商標認定，是為保護知識產權、維護企業(yè)的合法權益采取的一項具有法律意義的工作。被認定為馳名商標或省著名商標，不僅是企業(yè)的一種榮譽，也是提高產品、商標及企業(yè)的知名度，更重要的是這些商標將受到國家的重點保護。
3、企業(yè)對品牌商標的自我保護：（1）管理與不斷創(chuàng)新。（2）創(chuàng)新對品牌商標的保護。（3）積極開發(fā)和應用防偽技術。（4）運用法律武器參與打假。（5）法律對品牌商標的保護：一是立法保護；二是司法保護。
四、版權戰(zhàn)略管理
版權主要是指著作權人對作品享有的權利。并不是只有娛樂企業(yè)才涉及版權，其實每個企業(yè)都會涉及到版權。就拿生產企業(yè)來說，產品的介紹手冊、說明書等都受版權保護。負有獨創(chuàng)性的廣告用語等都可以獲得著作權保護。與專利權和注冊商標權不同的是，版權不需要登記，只要行為人創(chuàng)作完畢即可享有。作品是著作權人思想表達的結果但著作權不保護思想。
五、商業(yè)秘密戰(zhàn)略管理
現(xiàn)代企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，綜合考慮運用法律手段、經濟手段、加強企業(yè)內部管理等各種手段、多管齊下，才能有效地保護本企業(yè)的商業(yè)秘密。
（一）法律手段
在理論界，對商業(yè)秘密權的法律性質有財產說、契約義務說、信任關系說之分。目前我國對商業(yè)秘密的法律保護主要有兩種形式：一是侵權行為法對商業(yè)秘密的保護，主要是《民法通則》、《反不正當競爭法》和《刑法》；二是合同法對商業(yè)秘密的保護，主要是《技術合同法》和《勞動法》。
（二）經濟手段
公司對商業(yè)秘密的保護也有一個分層次管理的問題。重要的、能帶來較大收益的商業(yè)秘密，必須付出較大的成本予以保護，次要的商業(yè)秘密則可酌情采取低成本的保護方法。首先企業(yè)必須就商業(yè)秘密進行分類，確定商業(yè)秘密的等級；然后再依其等級，決定其復印、對外公開、對內公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規(guī)定。
