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序論：在您撰寫團隊管理的知識時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：基于項目管理；知識團隊管理；管理模式
一、知識團隊的概念和特點
（一）概念
知識團隊指由知識工作者構(gòu)成不定期提供新產(chǎn)品或服務的特殊性團隊，以一定任務為導向，成員共同完成任務，知識團隊的組成源于時代和企業(yè)對知識的需求。
（二）特點
知識團隊作為特殊性的專業(yè)隊伍，一般具有以下幾個特點：
1.專業(yè)知識技能多樣性
知識團隊是由來自不同知識領(lǐng)域的高水平知識員工組成的，每個員工的專業(yè)知識和技能都是團隊所需要的，所有員工的專業(yè)知識技能也基本達到互補狀態(tài)。因此，個人無法完成一項任務，團隊合作就可以，這也是鍛煉員工團隊協(xié)作能力的較好方式。
2.任務導向性
項目運行的目的是滿足顧客的所有要求，而知識團隊完成項目任務的方式卻不是像企業(yè)其他職能部門一樣有專門分工，而是以整體項目為基礎(chǔ)，搜集資料，運用多種知識和技能，整合后完成項目任務，這也是知識團隊最基礎(chǔ)的目的。
3.知識工作創(chuàng)新性
隨著企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，開始以客戶為中心，客戶的需求也成為市場行為中決定的關(guān)鍵性因素，企業(yè)想要有更多的客源，最重要的就是要有產(chǎn)品或服務上的創(chuàng)新性，以此來吸引更多客戶。而創(chuàng)新產(chǎn)品和服務等就是知識團隊的工作，知識員工通過先進的科學技術(shù)將專業(yè)知識或技能轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新性產(chǎn)品或服務，并能在研發(fā)的過程中探尋新的理念、規(guī)律、工藝、方法等，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，因為客戶和社會提供更多福利。
4.團隊動態(tài)化
知識團隊的存在并不是不可消除的，其是服務于項目的，許多企業(yè)都是采取項目成立，知識團隊成立，項目結(jié)束，知識團隊解散的方式。知識團隊一般人數(shù)不會過多，并且是根據(jù)項目具體要求來選擇知識團隊成員，項目結(jié)束后，全員離開知識團隊。5.收益遞延性知識團隊的收益是在項目結(jié)束審核后才能得到的，在項目期間收益無法確認，企業(yè)在將項目交給知識團隊后，也無法確認收益，因此具有遞延性[1-2]。
二、知識團隊管理模式現(xiàn)狀
（一）團隊成員多以自我發(fā)展為主要目標
知識團隊的員工來自不同的知識領(lǐng)域，但都是同樣的高知識分子，且具有較強的學習能力。與普通員工相比，能入選知識團隊的員工對事業(yè)的滿足感和追求感更突出，且熱衷于有挑戰(zhàn)和創(chuàng)新性的工作，將挑戰(zhàn)自我當成一種人生樂趣，因此在工作中他們堅持獨立思考，追求自主權(quán)，且希望在工作中擁有最大的自由度和決定權(quán)，對于工作環(huán)境，其也希望在更自由的環(huán)境和時間空間及氛圍中工作。
（二）團隊工作過程較難監(jiān)督
知識團隊的員工日常工作時大多是思維層面的活動，抽象且隱蔽，在想法未落實之前都是思維活動，且是來源于工作人員不時的創(chuàng)意和想法，具有不確定性和躍進性，因此在團隊工作過程中，對于工作過程很難做到全面監(jiān)督或監(jiān)控，若工作過程中出現(xiàn)不可預估的問題也沒有藍本可參照，這也導致不能依據(jù)階段性的成果判斷員工們的勞動付出和工作進度。
（三）工作成果無法預估
也正是因為知識團隊工作時因為不定期的想法和創(chuàng)意導致無法確認階段性的工作成果，也難以根據(jù)此獨一工作成果進行考核和評價。完整產(chǎn)品和服務價值需要項目結(jié)束時才能實現(xiàn)，時間漫長，在中途出現(xiàn)問題也會延長項目完工時間。而且，一個產(chǎn)品或者項目是團隊共同完成的，不能對個人的付出進行考核和評價。若是出現(xiàn)項目中蘊含豐富的社會效益時，其會遠超于項目的經(jīng)濟效益，成果更難預估[3]。
（一）強化與其他信息系統(tǒng)的交流
知識團隊基本特點中還有個信息共享的特點，其不僅包括企業(yè)內(nèi)部的交流，也包括外部的信息交流，內(nèi)部信息交流便于員工成長，不斷創(chuàng)新更優(yōu)質(zhì)的管理模式，外部信息交流便于企業(yè)提升自身的商業(yè)競爭力，并為企業(yè)爭奪到更多的網(wǎng)絡、資金等資源。采用項目管理方式后，能夠促進知識團隊的自我進化，豐富自身的知識積累，利用知識團隊本身的優(yōu)點，結(jié)合其他信息系統(tǒng)，將項目管理的優(yōu)勢最大化發(fā)揮。
（二）企業(yè)提供必需的資源保障
知識團隊工作是需要大量的資金和物質(zhì)等保障作為工作基礎(chǔ)的，企業(yè)需在項目確立之時就準備好信息、材料、資金、技術(shù)等資源，并做好額外預算，做好和各部門之間的溝通交流，采用項目管理方式后，知識團隊員工會根據(jù)項目管理的數(shù)據(jù)知識庫提取有關(guān)內(nèi)容，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的方案或產(chǎn)品等。
[關(guān)鍵詞]知識團隊；績效管理；誤區(qū)；解決措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087
簡單來說，績效考核就是對企業(yè)員工的“工作業(yè)績”“工作效率”等的測量與評定。根據(jù)每個員工的任務分配及工作量，通過各種科學合理的定量辦法對員工的工作所產(chǎn)生的效果以及其對所在部門及企業(yè)的貢獻和價值進行必要的考核，這個過程就是我們今天探討的話題?？冃Э己藢τ诂F(xiàn)代企業(yè)的管理具有重要的意義，是現(xiàn)代人才資源管理的有力手段和其中的重要內(nèi)容。通過科學合理的績效考核辦法可以較為精準地對每位員工的工作進行評定，從而發(fā)現(xiàn)其所存在的問題，這樣可以很好地激勵員工，優(yōu)化員工的工作方式，充分發(fā)揮每位員工的長處和優(yōu)勢，調(diào)動員工的積極性為企業(yè)的長遠利益服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)的綜合能力，實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標。
1知識團隊績效管理的誤區(qū)
第一，思維方式上的差別。知識團隊在績效觀點、評價、報償?shù)确矫娲嬖诤艽笳`區(qū)。從目前相關(guān)的知識團隊的績效管理的研究中來看，績效管理的辦法帶有解析式思維方式的特點，而在這樣的思維方式的指導下，管理系統(tǒng)被分割為若干部分，試圖通過對個體員工的績效提高或者局部績效的提高來達到整體知識團隊績效的提高。然而，知識團隊是一個整體的系統(tǒng)，其中包含了很多的要素。如何使要素之間協(xié)調(diào)、消除差別才是績效管理的關(guān)鍵所在。
第二，缺乏規(guī)范化的操作。知識團隊的規(guī)范主要在兩個層面上存在缺失：一是企業(yè)考核組對知識團隊的績效管理缺乏規(guī)范性，二是在具體考核知識團隊的措施比較缺乏。目前企業(yè)的知識團隊績效管理考核方面還是延續(xù)傳統(tǒng)的職權(quán)驅(qū)動方式――官本位式，不具備明確性的績效驅(qū)動。這主要是決策層缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，他們一直具有急功近利和短視傾向。并且隨時隨意地更改知識團隊的目標，導致知識團隊的目標戰(zhàn)略不能順利實施，經(jīng)常因為多種原因而中途停止。現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者都忽略了很重要的一條原則，即知識團隊的規(guī)范化運行要遵循利益參與者與權(quán)利和義務對等的原則。
第三，系統(tǒng)績效被忽略?，F(xiàn)在很多高水平的企業(yè)中，尤其是管理層面，對系統(tǒng)績效缺乏關(guān)注，忽略了系統(tǒng)績效，沒有注意到其嚴重性。雖然都有組建知識團隊，但是忽視了企業(yè)中各個方面的配合，使知識團隊績效管理的功能弱化，陷入了孤立狀態(tài)只能進行自我探索。在知識團隊方面，團隊的管理者對整個系統(tǒng)認識不足，沒有采取新型的思維模式，沒有形成完整的效績管理流程。不利于知識團隊的整體運行，沒有充分地協(xié)調(diào)知識團隊系統(tǒng)的各個要素。
第四，報酬激勵難以實現(xiàn)。目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式。把薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。從性質(zhì)上可以叫作經(jīng)濟性報償與非經(jīng)濟性報償。
2解決知識團隊績效管理問題的對策
第一，協(xié)調(diào)兩種思維方式。知識工作者首先要根據(jù)自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關(guān)聯(lián)性分析，需要對外部資源進行全面的認知，在自己可控的范圍內(nèi)完成個體績效，這個維度即解析式思維方式發(fā)生作用之處。系統(tǒng)式思維方式將應用于另一個維度的績效評估：團隊評估。這是通過將知識團隊的工作成果放入團隊所處的環(huán)境之中讓其利益相關(guān)者對其進行檢驗，利益相關(guān)者通過檢驗結(jié)果與自己心理預期的比較得出評估結(jié)論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統(tǒng)式思維在知識團隊的績效管理實踐中具有過程上的關(guān)聯(lián)性：二者在不同的績效維度內(nèi)全面認知知識團隊的績效水平，實現(xiàn)不同思維形式的互補與協(xié)同。
第二，強化知識團隊有關(guān)的制度建設。完善與知識團隊績效考核有“接口”的操作性規(guī)范。一是具有操作性，而不是強調(diào)“要”做什么但沒有具體的措施。二是與第一點相聯(lián)系，與績效考核有必要的“接口”。在這方面最重要的是對知識團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對知識團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制：實現(xiàn)從定性描述向定量描述的轉(zhuǎn)變。構(gòu)建績效契約驅(qū)動的知識團隊構(gòu)成機制。知識團隊與利益相關(guān)者之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系可以通過相互之間的契約關(guān)系來締結(jié)。規(guī)定彼此的行為、責任與權(quán)利，實現(xiàn)既定的心理預期。這種契約關(guān)系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。
第三，設置系統(tǒng)的視角。績效評價是對“系統(tǒng)行為”結(jié)果的綜合評價。對績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統(tǒng)評價。一方面，不僅要評價結(jié)果，也要直接評價活動本身。系統(tǒng)行為的狀況和結(jié)果受系統(tǒng)環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)兩方面因素的影響，起決定作用的是系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)，即決定于系統(tǒng)內(nèi)部對輸入的轉(zhuǎn)換能力和水平，其轉(zhuǎn)換能力和水平又主要取決于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化程度；另一方面，績效評價是按照系統(tǒng)整體性原理評價系統(tǒng)的綜合結(jié)果，而不是評價某一部分工作的結(jié)果，即知識團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展。因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯(lián)系、相互制約。
第四，建立與績效評價友好對接的薪酬體系，經(jīng)濟性薪酬分類別混合發(fā)放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經(jīng)濟性薪酬分成兩部分發(fā)放。一部分為“保健因素”：發(fā)放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產(chǎn)生消極情緒；另一部分為“激勵因素”：其數(shù)額大小可以和團隊工作進程、成果、員工的個人表現(xiàn)掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬相結(jié)合。知識團隊是知識工作者實現(xiàn)其自身價值、滿足其物質(zhì)和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要。在知識團隊中，被賦予有挑戰(zhàn)性的工作、專業(yè)地位得到承認、自由寬松的工作環(huán)境等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度：而這些對于團隊本身的穩(wěn)定運行都至關(guān)重要，這些同屬于個人價值實現(xiàn)范疇。
3結(jié)論
總之，通過對知識團隊的績效管理的簡要介紹，以及目前所面臨的現(xiàn)狀和存在的問題進行簡單的探討，提出了一些切實可行的解決或改善辦法，對于企業(yè)而言，績效管理考核非常重要，合理應用則可取得很好的結(jié)果，使企業(yè)目標順利達成，反之則可能出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的負面影響，破壞企業(yè)原有的和諧氛圍，制約企業(yè)的長遠發(fā)展進步。因此，企業(yè)應該重視對知識團隊的績效管理，采取合理的量化方法，科學的對員工的工作表現(xiàn)進行測量和評定，實現(xiàn)企業(yè)和知識團隊的共贏發(fā)展。
參考文獻：
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〔關(guān)鍵詞〕項目團隊；知識管理；社會網(wǎng)絡分析
〔中圖分類號〕C93 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821（2012）10-0050-03
在21世紀的組織中知識管理和社會網(wǎng)對組織績效起著越來越重要的作用，而團隊對知識管理的作用尤為明顯（Ancona，etc.，2002）。學者們發(fā)現(xiàn)組織中的社會網(wǎng)絡狀況會影響到組織知識的產(chǎn)生（Nahapiet & Ghoshal，1998），因為在人與人的互動中，很多信息與資源就因此而交換和傳遞，而這方面的資料從傳統(tǒng)組織行為學的觀點，是可察覺卻不易實際去衡量的，同時很多定性研究發(fā)現(xiàn)組織團隊有助于促進人際互動，造成組織知識管理的突飛猛進，而有效的知識共享是團隊績效的一個重要方面，借以實現(xiàn)項目目標和建立團隊信任（Salas，etc.，2008）。
1 社會網(wǎng)與知識管理
社會網(wǎng)絡分析是一系列通過描述、圖形和統(tǒng)計模型來了解社會網(wǎng)絡的狀態(tài)的（Van Duijn and Vermunt 2006），“社會網(wǎng)絡”概念最初是由人類學家Bmaes首次提出的。社會網(wǎng)絡分析基于這樣的假設：節(jié)點的重要性等價于該節(jié)點與其他節(jié)點的連接而使其具有的顯著性，指標的研究不破壞網(wǎng)絡的整體性。對于一個網(wǎng)絡主要從宏觀（整體網(wǎng)絡）和微觀（個體網(wǎng)絡）兩層面來分析。整體網(wǎng)絡分析即從整體的角度分析某個社會網(wǎng)絡，側(cè)重于研究該網(wǎng)絡的整體特性，其分析指標有：整體網(wǎng)絡中心度、整體網(wǎng)絡密度。個體網(wǎng)絡分析主要通過中心度指標來研究，中心度由Freeman提出，常用的有4種：點度中心度、接近中心度、中介中心度、特征向量中心度。
社會網(wǎng)絡被認為對個體或團隊在知識獲取和學習有重要影響（Davidson-Hunt 2006）。Krackhardt（1993）指出人們對組織中的規(guī)范與行為方式的認知并不是獨立存在的，人際網(wǎng)絡發(fā)揮著個人之間分享觀點，互相影響、妥協(xié)以至達成共識的作用。Bourdieu（1986）指出在組織知識網(wǎng)絡中，某一成員與越多其他成員存在知識交流關(guān)系，其獲取知識資源的能力越強，即網(wǎng)絡密度越大，成員的知識交流越多。網(wǎng)絡密度常被用于團隊層面（Wasserman & Faust，1994）。Granovetter（1973）提出網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)的強聯(lián)結(jié)和弱聯(lián)結(jié)，弱聯(lián)結(jié)指偶爾發(fā)生的和疏遠的，而強聯(lián)結(jié)指經(jīng)常能夠發(fā)生的、持久的和充滿感情的。根據(jù)弱聯(lián)結(jié)假設，強度弱的聯(lián)結(jié)比強度強的聯(lián)結(jié)更可能帶來多樣化的信息，某些特定類型的強聯(lián)結(jié)，可能有助復雜知識的傳播。復雜知識并非源于工作的簡化，而是來自組織內(nèi)部及組織之間個體的社會互動（Brown & Duguid，2000）。Nahapiet和Ghoshal（1998）認為組織的優(yōu)勢來源于組織生產(chǎn)分享知識的能力，社會網(wǎng)絡狀況會影響到組織知識的產(chǎn)生和分享。但從知識整合的角度來看，密集網(wǎng)絡可能形成密度冗余和結(jié)構(gòu)冗余（Burt，1992），前者表明在密度網(wǎng)絡中行動者的信息范圍非常小，群體會由于缺乏外部聯(lián)系在技術(shù)變革中迷失方向；后者表明企業(yè)在密度網(wǎng)絡中獲得的將主要是重復的信息，不利于成員間的學習和群體的創(chuàng)新。
2 項目團隊知識管理現(xiàn)有軟件概述
2.1 IBM的Lotus Notes/Domino
IBM的Lotus Notes是一種群組工作軟件，它提供功能包括文檔數(shù)據(jù)庫、全文檢索、復制、集成開發(fā)環(huán)境和七層安全機制等。其中Lotus QuickPlace是針對項目團隊的知識管理軟件，它是用于即時協(xié)作的自我服務Web工具，可以迅速建立網(wǎng)站，將協(xié)作交流、文檔共享、用戶管理、日程安排、任務分派等集成一體。其功能主要有：一是即時協(xié)作，數(shù)秒內(nèi)就能在Web上創(chuàng)建共享群組工作空間；二是內(nèi)置任務管理，將過程繪制成甘特圖，自動通知功能使所有人都能知道工作計劃和里程碑狀態(tài)；三是在線感知和聊天，群組可利用QuickPlace組織和交流圍繞項目或臨時活動的想法、內(nèi)容和任務；四是My Places，為團隊提供一系列個性化工作室；五是高級搜索，搜索企業(yè)內(nèi)部所有團隊的工作室，或者將搜索范圍限定在單一團隊工作室、“房間”和“文件夾”內(nèi)；六是內(nèi)容管理，支持文檔版本歷史、簽入/簽出以及多個編輯之間的文檔共享。
2.2 微軟知識管理系統(tǒng)
微軟項目管理的相關(guān)軟件主要包括：microsoft project，Microsoft sharepoint team services。microsoft project系列軟件可用于控制簡單或復雜的項目。它能夠幫助建立項目計劃、對項目進行管理，并在執(zhí)行過程中追蹤所有活動，使用戶實時掌握項目進度的完成情況、實際成本與預算的差異、資源的使用情況等信息。SharePoint Team Services是一種可由用戶自己創(chuàng)建保存所有項目信息（包括文檔、聯(lián)系人、任務、討論以及其他信息）的中央數(shù)據(jù)庫的服務。它使得任何類型的工作組都能使用網(wǎng)絡分享信息。利用它可以即刻組建團隊，使用全功能的網(wǎng)絡站點，還可以進行團隊互助和團隊管理。
3 項目團隊知識管理的信息系統(tǒng)支持思路
3.1 信息協(xié)作平臺
自20世紀90年代初，信息技術(shù)的一個重要的關(guān)注點是把溝通技術(shù)作為IT的一個重要的功能（Johannessen，2001）。電子協(xié)作平臺可以使團隊成員便捷的溝通和共享知識，而且電子溝通方式的匿名性可以避免面對面溝通的“從眾心理”的影響，避免附和領(lǐng)導或?qū)＜业囊庖?，使溝通盡可能有效、無障礙的進行。
目前電子協(xié)作平臺可提供團隊成員間的溝通方式主要有：電子郵件、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、群件、電子視頻會議等。不同的方式對團隊成員之間的社會網(wǎng)絡關(guān)系的影響不同。一般而言，電子視頻會議相對于電子郵件和企業(yè)內(nèi)網(wǎng)更能為團隊成員提供一種身臨其境、面對面的感覺，更有利于增強成員之間的相互信任和增加成員的網(wǎng)絡強度；當然，電子郵件、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)相對而言成本更低，參與溝通者的范圍更廣；而群件技術(shù)可以避免溝通中的“從眾現(xiàn)象”和惟領(lǐng)導和專家馬頭是瞻的問題，使溝通更有效。正如X光可以透過一個身體看到骨架結(jié)構(gòu)一樣，社會網(wǎng)分析同樣還可以讓我們通過分析E-mail、電話和面對面交流的情況，利用社會網(wǎng)測量工具，如密度、程度中心度和接近中心度看到一個組織中的合作和信息流動。（Sofia Pereira & Soares，2007）
3.2 共享知識庫
3.2.1 文檔、表單
對文檔、表單歸結(jié)的知識可以采取編碼和隱性化兩種方案。而編碼又可以分為聚焦式和非聚焦式兩種方案。所謂聚焦式編碼指的是，對不同類型的知識進行特定形式的編碼。比如說，對企業(yè)中的市場、營銷方面的知識，實行案例式的一種編碼方式；而對于企業(yè)中有關(guān)技術(shù)方面的知識，則可采用公司和原型相結(jié)合的方式。所謂非聚焦式的編碼方式指的是，沒有一個對不同知識采用不同編碼的策略，不論何種知識，其編碼方式大致相同（Martin Schulz，2001）。
3.2.2 Teamroom知識包
Teamroom知識包在IBM公司知識管理設計思路上，利用博客技術(shù)提出的。利用Teamroom創(chuàng)建一個團隊的網(wǎng)絡虛擬空間，在這一個空間中，項目成員之間可以靈活的不受時間、地點的影響進行交流。團隊成員在所創(chuàng)建的Teamroom中的各種溝通情況將被打包作為一個整體留給他人進行學習。這樣在整個團隊運作中所產(chǎn)生的各種思想碰撞的火花、知識創(chuàng)新的歷程及各種經(jīng)驗將被完整的呈現(xiàn)到學習者眼前。在博客技術(shù)支持下，信息資源可以最大限度傳播，一些有價值的思想火花更容易激蕩出燎原烈焰。
3.2.3 以業(yè)務流程為基礎(chǔ)的信息流
在工作中，人們總是在使用和處理知識，知識本身也形成流程。工作流程與知識流程是相聯(lián)系的。通過社會網(wǎng)分析在一個網(wǎng)絡中的信息流動，進而發(fā)現(xiàn)從組織合作角度看網(wǎng)絡中的領(lǐng)導者（Anderson，2002），當在選出團隊成員之后任命項目經(jīng)理時，就有可能通過分析團隊成員之間的社會網(wǎng)來作出。Cross等人發(fā)現(xiàn)利用社會網(wǎng)絡技術(shù)及相關(guān)的可視化工具，組織管理者不僅可繪制組織內(nèi)部知識流動方向、流量和路徑，還可以發(fā)現(xiàn)組織中的專家和關(guān)鍵人物，這些信息有助于改進組織的知識管理效力。
3.3 “know-who”系統(tǒng)
根據(jù)嵌入性理論，與工作相關(guān)的交易活動往往與社會關(guān)系模式相重疊（Granovetter，1985）。即業(yè)務關(guān)系嵌于社會網(wǎng)絡中。魁克哈特（Krackhardt，1992）把網(wǎng)絡分3種，情感關(guān)系、咨詢關(guān)系和情報關(guān)系。他指出，在組織情境中，咨詢關(guān)系是一種主要的弱關(guān)系。盡管咨詢或建議關(guān)系并不一定包含了情感支持，但它們卻可以帶來完成日常工作所需的大部分資源（Krackhardt and Hanson，1993）。與此同時，交換這種類型的社會資源還可以在交換雙方之間產(chǎn)生出信任。
“know-who”問題涉及知識群體，企業(yè)知識管理不僅是對知識的管理，不可忽視的還有對企業(yè)中擁有知識的人員進行管理，即明確知道企業(yè)中誰有什么樣知識？怎樣與之聯(lián)系？等等。在項目團隊的運作中，“know-who”不僅是知道了某個人，而且通過與這個人的溝通和協(xié)作，還深刻的了解這個人所擁有的知識領(lǐng)域、對某知識領(lǐng)域的掌握程度等等。
許多企業(yè)已建立公司的知識地圖，但知識地圖確有其制約性的地方?！発now-who”系統(tǒng)則是建立在項目團隊運作基礎(chǔ)上的、對知識地圖進一步補充的一種設計。該系統(tǒng)的運作思路是，在項目結(jié)束后，根據(jù)項目參與人員的情況，為公司員工設計一個基于internet平臺上的個人知識地圖系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)上，每個員工把自己在項目運作過程中所結(jié)識到的專家情況詳細地做記錄，這些記錄可以包括專家所熟知的領(lǐng)域是什么？專家的聯(lián)系方式、專家的個人特點、專家與他人溝通的風格等許多極為細致的方面。這種記錄既有助于員工定期的與其他專家進行聯(lián)系并就自己感興趣的話題進行討論，也有助于公司知識共享、知識管理氛圍的形成，且有助于項目經(jīng)理在組建項目團隊時根據(jù)項目需求選擇合適人選。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞] 知識團隊 心理契約 職業(yè)生涯
一、引言
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工，尤其是知識團隊更是成為能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。知識團隊不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業(yè)長足發(fā)展的重要因素。如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感，實現(xiàn)組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務。本文從心理契約這個角度入手，探討知識團隊中心理契約管理的必要性，并提出知識團隊心理契約管理的若干對策。
二、心理契約的內(nèi)涵及特點
1.心理契約的內(nèi)涵
心理契約這個概念最早是由Levinson等人在20世紀60年代提出的。他們認為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互間期望的總和。美國著名管理學家e.h.schein對心理契約下的定義是：企業(yè)清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之。每個員工都為企業(yè)的發(fā)展努力工作，因為他們相信組織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。rousseau(1989)也認為，心理契約是指一套由員工個人持有的關(guān)于員工和企業(yè)組織之間相互認同的信念。morrison和robinson(1997)認為，心理契約指員工關(guān)于自己和企業(yè)組織之間的相互責任和義務的想法和信念。
概括來說,所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定。約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契約的特點
(1)心理契約具有主觀性和微妙性。由于心理契約強調(diào)的是雇傭雙方的心理期望。即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權(quán)力是與知覺相關(guān)的,因而帶有主觀判斷的成份。正因為心理契約帶有個體主觀判斷的成分,因此它集微妙性和復雜性于一身。
(2)心理契約具有不穩(wěn)定性和動態(tài)性。如同經(jīng)濟契約一樣，心理契約是依據(jù)締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執(zhí)行的。但不同的是，經(jīng)濟契約在簽約期內(nèi)是相對穩(wěn)定的，而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中，是一種不穩(wěn)定的契約形式。
(3)心理契約具有交互性和雙向性。心理契約事實上是組織和組織成員之間建立的一種相互影響的關(guān)系。心理契約是組織和成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望?？梢哉f，組織和組織成員雙方在心理契約中都處于平等的地位。
三、知識團隊中心理契約管理的必要性
隨著環(huán)境的改變，競爭壓力的全球化，組織的精簡化，各種團隊組織已儼然成為組織的全部。德姆塞茨和艾爾欽提出企業(yè)團隊生產(chǎn)所能獲得一種額外的“合作收益”。而由來自不同領(lǐng)域的知識員工所組成的知識團隊，從事的是腦力創(chuàng)造性的勞動，更是是企業(yè)創(chuàng)造財富的主體。他們自我實現(xiàn)需求強烈，一旦組織沒有給予相應的重視與尊敬，或者知識員工為組織創(chuàng)造的價值而未獲得相應的回報，其成就欲望會被挫敗，降低員工士氣，甚至離職。因此這就要求知識團隊在管理中應當注意團隊和組織成員之間的心理契約關(guān)系的建立，文化氛圍的營造，及員工忠誠度的培養(yǎng)。
1.知識團隊與員工之間穩(wěn)定的心理契約是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證
在團隊管理中，人的因素尤其是人與人之間的切合程度是應該被重點考慮的。在考慮人的因素時，必然會涉及心理契約的問題。因為在領(lǐng)導與管理過程中如果建立了一種穩(wěn)定的、默契的心理契約，就能產(chǎn)生高的工作效率，就能保證組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這時領(lǐng)導與管理的任務就是盡力維持這種穩(wěn)定和默契的心理契約，甚至努力把他提高到更高的層次。反之，如果忽視了心理契約的影響，給組織成員帶來巨大的心理沖擊和壓力，導致工作積極性受挫，甚至是優(yōu)秀人員的退出，這樣就會沖擊原來的心理契約的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，造成大量的“人力資本”的浪費和流失。
2.團隊成員對心理契約的履行可以在提高員工對組織的承諾方面起到極大的促進作用
心理契約和組織承諾是一個鏈條上的兩個重要環(huán)節(jié)，它們前承后繼，組織承諾實際上是心理契約的一種結(jié)果，正是由于個體對雙方責任和信念上的認知、對比才導致個體對組織產(chǎn)生不同的承諾方式和程度,并能最終決定組織凝聚力的形成和發(fā)展。我們通過大量資料可以發(fā)現(xiàn),組織承諾是單維的,而心理契約是雙向的,一旦團隊成員與團隊之間存在著一定的心理契約關(guān)系，所有的個體成員都會自覺調(diào)整自己的態(tài)度和行為方式，提高其對組織的承諾。
3.心理契約可以使團隊員工保持對團隊較高的忠誠度、認同感和全方位的投入
構(gòu)建心理契約就是構(gòu)建團隊成員的生命共同體，是聯(lián)系和鞏固組織、團隊和員工的關(guān)系，這是團隊和成員之間凝聚力的根基。因此，心理契約的構(gòu)建能增強員工對團隊的忠誠度和認同感，能自覺維護企業(yè)組織和團隊的形象，保守組織的秘密；同時組織和團隊也會注意其成員的穩(wěn)定性，強調(diào)內(nèi)部和諧，這樣反過來也會加強知識團隊中員工的全方位投入。
四、知識團隊中心理契約管理的對策和措施
知識團隊的心理契約管理過程，是一個充分發(fā)揮知識型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程，是保證知識型員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長工作時間、愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構(gòu)建團隊“生命共同體”的過程。因此，加強知識團隊的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。
基于知識團隊的鮮明特點，其團隊中的心理契約管理應當選擇從建立共同愿景、互補團隊角色、營造團隊有益的文化入手，設計富有針對性的策略和措施。
1.在工作過程中注意心理契約的維系
(1)建立知識團隊的共同目標。給團隊中的成員建立清晰、明確的目標能給團隊帶來強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)團隊及其成員的創(chuàng)造力，增強團隊的凝聚力。對團隊成員而言，一個有價值的目標應該符合兩個要求:一是符合他們的價值觀;二是具有挑戰(zhàn)性。可以采取反復強調(diào)團隊宗旨、使知識員工理解他們貢獻的價值并引起共鳴。
(2)及時反饋團隊成員的績效。團隊如果能及時反饋員工的工作績效情況并解釋相關(guān)的績效標準和要求，員工將能深刻理解組織的期待，從而更好得履行自己的職責。否則，員工不知道自己在團隊中應該做什么和怎樣做。目標設置理論認為，具體的有一定難度的目標可以對員工產(chǎn)生激勵作用，但是目標激勵只有在績效反饋的情況下才能對員工產(chǎn)生較強的激勵作用。因此，給團隊中的每個成員必須根據(jù)崗位職責和員工能力設置目標，并與員工進行充分溝通。
(3)工作過程的最大授權(quán)。知識團隊的工作性質(zhì)具創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，高管層應給予知識團隊較大的自主、自治權(quán)，對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識團隊自行安排，實行自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。團隊管理者不要以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當向?qū)?、協(xié)調(diào)者和工具的角色，為其進行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。
(4)必須以科學的職業(yè)生涯管理為前提。美國組織行為專家道格拉斯?霍爾(Douglas T.Hall)認為職業(yè)生涯是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織管理者應該把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。
團隊中良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)應該為員工作好科學的職業(yè)生涯管理。如日本公司非常注重對職工的培訓。一個職工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一個工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，企業(yè)必須有計劃地進行培訓。通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務，并得以提升，從而擴展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度,以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。
2.注重知識團隊成員的選擇和角色分工互補
(1)任用有魅力的團隊負責人。這一點非常重要。知識團隊的負責人首先應該是一個技術(shù)專家，這樣不至于犯技術(shù)上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業(yè)工作；易于和在知識團隊中占大多數(shù)的知識員工溝通并在他們中樹立威信；必須能夠和善于管理那些在某些專業(yè)知識方面超過自己的下屬；要善于處理好保持專業(yè)水準與員工滿意度之間的平衡,以及注重個人學習與引導團隊成員學習之間的平衡。
(2)注重團隊成員在個性、技能和經(jīng)驗上的異質(zhì)性。團隊成員的選擇就是要作到角色互補。強調(diào)在協(xié)作的前提下努力作到成員在個性、技能和經(jīng)驗等的互補。Murray發(fā)現(xiàn)，知識團隊之間在技能、個性和經(jīng)驗上的差異對企業(yè)長期績效有正面的影響，盡管短期的影響可能是負面的。差異性有助于創(chuàng)造性，可以為團隊決策和創(chuàng)意提供多種選擇。技能、觀點和知識方面的差異有助于激發(fā)員工產(chǎn)生建設性作用的認知沖突，從而能更適應現(xiàn)今動蕩的經(jīng)濟的環(huán)境。
3.重視團隊中的文化建設
企業(yè)文化是一把“雙刃劍”。如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標一致，它就可以成為團隊中的建立心理契約的很好的一種策略和方法；如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標不一致，則可能成為在在團隊中建立心理契約的絆腳石，甚至摧垮團隊。這是因為企業(yè)文化向人們展示某種價值觀和思維方式。另一方面，良好的團隊文化意味著良好的團隊氛圍，為心理契約的培養(yǎng)提供了有利的土壤。文化建設可以沖建立共同愿景、營造信任的氛圍等方面入手。
(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus認為，團隊管理者應該在團隊中建立起共同愿景，他能為組織從現(xiàn)在發(fā)展到未來搭起最為重要的橋梁。那些取得成功的“優(yōu)秀公司”經(jīng)常是在一個非常明確的愿景的基礎(chǔ)上建立起來的，而建立起來的共同愿景能帶給團隊強大的內(nèi)驅(qū)力，并且還會有擴散效應，能使團隊創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布組織全面的活動，使各種活動融會起來。當人們真正共有愿景時，就會在組織內(nèi)部建立起心理契約，把每個人的工作目標、個人價值觀緊密聯(lián)系在一起。
(2)營造尊重和信任氛圍。營造相互支持和信任的團隊氛圍。在知識團隊之間建立強烈互賴性的人際關(guān)系最大的挑戰(zhàn)是彼此之間的信任和尊重。GordenF.Shea認為信任是組織生命中的產(chǎn)生奇跡的因素――種減少摩檫的油，把不同不見組合到一起的聯(lián)合劑，有利于行動的催化劑，它對工作的作用無法替代。團隊管理者要能夠創(chuàng)造一種開放的環(huán)境，在這種環(huán)境下，團隊成員愿意分享他們的希望、想法、感情、恐懼和批評。要確保能夠得到這種信任和尊重必須確保有足夠的信息溝通?？梢酝ㄟ^各種形式的培訓、慶典、聯(lián)誼會、興趣小組等增強團隊成員之間的凝聚力。
(3)營造學習型組織。團隊管理者應努力營造學習型組織，使團隊成員能夠通過“頭腦風暴”、“深度訪談”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激發(fā)出具有創(chuàng)造力的觀點，提高管理和決策的效率。同時也使得團隊在不斷的學習中成長，在成長中不斷學習。
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【關(guān)鍵詞】團隊 人本管理 硬機制 軟機制 維護機制
團隊和組織發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)人的全面發(fā)展。團隊及其管理者必須更新傳統(tǒng)的管理思想，按照構(gòu)建和諧社會、和諧團隊的要求，進行管理內(nèi)容、方法和機制的變革，實施體現(xiàn)以人為本思想的人本管理。構(gòu)建完善的人本管理機制，應包含硬機制、軟機制和維護機制三個方面，且硬、軟機制和維護機制三者要實現(xiàn)有機地結(jié)合。
一、人本管理的硬機制
硬機制與一個團隊必不可少的規(guī)章、制度和職責等緊密相連，并依靠這些規(guī)章、制度和職責確保其正常運行。根據(jù)團隊可持續(xù)發(fā)展的要求，人本管理的硬機制建設主要包括兩大機制建設，即壓力機制與約束機制。
（一）壓力機制
這里所說的壓力主要包括競爭壓力和目標責任壓力。人無壓力輕飄飄，地無壓力不出油。競爭使人面臨挑戰(zhàn)，使人感到危機四伏，也正是這種危機感和挑戰(zhàn)才使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量。因此，團隊在用人、選任、激勵等管理工作中，應充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰競爭機制的作用。現(xiàn)代社會是一個充滿競爭的社會，只有競爭，才會有進步，社會才會有發(fā)展，團隊才會壯大，事業(yè)才會興旺。作為團隊管理者，要切實為構(gòu)建良好的競爭機制努力創(chuàng)造條件，營造氛圍，增強意識。目標責任機制，是要使團隊成員有強烈的目標責任意識，明確自己的奮斗方向，迫使人去努力履行自己的職責。目標責任壓力要求團隊成員要有一個明確的目標，團隊成員要實現(xiàn)這一目標，必須付出相應的努力，經(jīng)過努力能不能達到目標，這就在心理上形成了一種壓力。所以壓力機制有利于團隊成員形成一種動力，而一旦明確了目標，又擁有了動力，就會為團隊成員完成工作并取得績效提供極大的可能。
（二）約束機制
無規(guī)矩不成方圓，無約束容易放縱。約束機制很好地體現(xiàn)了人本管理工程中的行為工程。制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做，怎樣去做才對。制度是一種有形的約束，而倫理道德是一種無形的約束。當人的精神境界進一步提高時，這兩種約束都會轉(zhuǎn)化為自覺的行為。所以，一個團隊制定好的約束機制是相當重要的。約束機制不但能規(guī)定人的行為，也可以制約人的行為。因此，團隊要善于運用并有效地發(fā)揮約束機制的作用，服務于團隊的人本管理。
二、人本管理的軟機制
人本管理的軟機制，激勵機制是重點。激勵機制一般可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。這兩種機制的有機結(jié)合，會產(chǎn)生強大的激發(fā)力量，并形成有效的動力機制。
（一）物質(zhì)激勵機制
一個團隊應高度重視保障機制建設。建立這一機制可以較好地解決和消除團隊成員的后顧之憂。保障機制建設的重點主要包括法律保障和社會保障。法律保障主要是通過法律保障人的基本權(quán)利、利益等合法權(quán)益不受侵害；社會保障是保障團隊成員在病老、傷殘及失業(yè)等情況下的正常生活。建立健全保障機制，不僅事關(guān)團隊的長遠發(fā)展，而且也充分體現(xiàn)了團隊對人的尊重，體現(xiàn)了團隊以人為本的管理思想。要建立并健全團隊內(nèi)部的年功序列制度，逐年提高團隊成員的薪酬與福利待遇，通過提供學習、深造和旅游等機會，激發(fā)團隊成員的工作熱情，增強團隊成員的創(chuàng)新意識，使團隊的人力資源更好地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。
（二）精神激勵機制
我們知道，每個人都有重視和信任的渴望。團隊應全力為成員施展才華提供舞臺、給予機會、創(chuàng)造條件。比如，給成員參加團隊管理的機會，從而使成員因體驗到自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與下屬們在商討組織問題時，對雙方來說都是提供了一次取得別人重視的機會，這會使人產(chǎn)生一種良好的成就感。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，信任與尊重是人的一種高層次需要，如果獲得滿足，將會對人形成強大而持久的激勵作用。所以，在團隊里我們應該采用記功命名、宣傳表彰、授予稱號、提職晉級等方式來滿足成員的精神需求。特別是在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的嶄新時代，對于任何一個團隊而言，給予團隊成員必要的信任和工作中更大的決策權(quán)是精神激勵的重要組成部分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們在物質(zhì)生活水平不斷提高的同時，對精神生活的追求日趨強烈。因此，探索并創(chuàng)新有效的精神激勵機制，對團隊管理而言，是一個十分緊迫而又極具現(xiàn)實意義的課題，我們有責任去努力探索。
三、人本管理的維護機制
除了硬機制和軟機制的建設外，人本管理還需要構(gòu)建其他一些必要的機制。這里重點探討人本管理的維護機制問題，維護機制主要包括無縫溝通機制和環(huán)境影響機制。
（一）無縫溝通機制
團隊的管理，不可避免地會涉及人與人之間的溝通、人與組織之間的溝通。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息時代，十分講求時效。所以，溝通不暢、溝通受阻對團隊管理是極其有害的。當今團隊的溝通，已不再是簡單的上傳下達了，了解團隊成員的需求和期望，聽取他們對團隊和組織的意見，反饋團隊和組織對他們工作的考評結(jié)果，部門間的交流，團隊有關(guān)情況的通報等都屬于溝通的范疇。創(chuàng)造團隊組織與成員及部門間的無縫溝通，不僅有利于及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，而且還能極大地提高成員的滿意度。對成員而言，工作群體是他們表達思想和情感的主要社交場所，因此，溝通既是一種釋放情感、宣泄情緒的方式，更是一種行之有效的交流機制；同時，良好的溝通環(huán)境還可以起到成員知識共享、信息互補的作用。成員在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。然而，我們也知道，團隊組織層次通常是影響溝通效率的主要因素，因為溝通本身是一個信息雙向傳導的過程。一般地，信息在傳導過程中可能會由于理解和傳播方式的問題而失真，傳送的層次越多，失真的可能就越大，所以必須降低金字塔層次，構(gòu)建扁平化組織。作為團隊的管理者，不能24小時靜坐辦公，這樣既不容易發(fā)現(xiàn)問題，也不便于與成員的有效溝通。因此，管理者要安排足夠的時間進行巡游式管理，同時還需要永遠敞開自己辦公室的大門，接納每一位成員。這里還有一個重要問題需要認識清楚，那就是談到溝通，我們往往認為就是上下級之間因工作而進行的正式溝通，而忽視非正式溝通。事實上，在一個團隊和組織中工作，一個人不可能除了工作而與其他人不發(fā)生任何關(guān)系，人們往往會因為共同的性格、經(jīng)歷、興趣、愛好等形成各種各樣的密切聯(lián)系。心理學家的研究表明，一個人容易脫離自己的團隊和組織，但是很難脫離自己的社會關(guān)系網(wǎng)，在團隊中應為成員營造融洽和諧的氛圍和關(guān)系網(wǎng)，從而提高成員的工作效率。因此，團隊和組織中的非正式溝通是極其重要的。
（二）環(huán)境影響機制
環(huán)境雖然是外因，從矛盾的角度來說它不起決定作用，但它對人和事物的影響作用卻是不可忽視的。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，必然受到環(huán)境因素的影響。這里的環(huán)境因素，一是指人際關(guān)系。和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，會使人心情舒暢，在友好合作、互相關(guān)懷中愉快地進行工作；反之，則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環(huán)境。人的大半生是在工作中度過的，工作條件和環(huán)境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。改善工作條件和環(huán)境質(zhì)量，首先是指工作本身水平方向的擴大化和垂直方向的豐富化；其次是指完成工作任務所必備的工具、設備、器材等的先進水平和完備狀況；再次是指工作場所的寬敞、清爽、舒適程度（如綠化、美化、整潔程度等）。創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境和工作條件環(huán)境，讓所有的成員在歡暢、快樂的心境中工作和生活，不僅會促進工作效率的提高，也會促進人們文明程度的提高。制定良好的環(huán)境影響機制，對實施人本管理和推進團隊的良性發(fā)展意義重大。
綜上，我們認為，人才是知識的載體，是創(chuàng)新的決定性因素。團隊要形成“尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創(chuàng)新”的良好風尚，就必然要善于“用實踐造就人才，靠機制激勵人才，依法制保障人才”。經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，科技的飛躍，這一切都是人們改造社會、改造自然的結(jié)果。隨著管理理論的不斷創(chuàng)新和人們思想的現(xiàn)代化，人本管理必將成為每一個團隊和組織的必然選擇。
關(guān)鍵詞 中職學校 班干部 管理
中圖分類號：G718.3 文獻標識碼：A 文章編號：1002-7661（2014）18-0041-01
去年11月，我擔任了建工1314的班主任。剛上任時的我信心百倍，因為，我自認為憑借自己26年的教書育人生涯和7年班主任工作經(jīng)驗，我完全可以管理好這個班，可到學期結(jié)束時，我才發(fā)現(xiàn)并非如此。
建工1314是一個特殊的班級。這個班的56人分別來自三個科5個專業(yè)（建工科的建筑、造價、預算三個專業(yè)，計中心的自平面設計，機械科的模具專業(yè)）；他們一部分選擇了建工專業(yè)，一部分選擇了造價專業(yè)，成人高考結(jié)束后又將面對著重新分班的事實。因此，同學們不齊心，沒有主人公的意識，都把自己看成是這個班的一名匆匆過客。開設課程時，沒有開設專業(yè)科，只是開設了成考科目（語文、數(shù)學、外語、政治）和音樂、體育、計算機。距離成考有一年半的時間，讓學生們放松了成考科目的學習，沒有開設專業(yè)課程讓這些抱著學習專業(yè)知識的中專生有些茫然。因此，學生們不愛學習。班主任的頻繁更換，讓這個班紀律渙散：學生們不參加升旗儀式、不做早操、不到教室上課；相當一部分學生早上就睡在寢室，任由宿管老師怎么喊也不起床，即使起床也不到教室而是閑散到食堂、小賣部、操場。雖然也有班干部的設置，但形同虛設，絕大部分班干部不敢、不愿管事，有些甚至伙同群眾一起逃課、違紀。擔任班主任2個月后，我深刻地理解到建立和管理一個高效的班干部團隊是班級管理的中最重要的一項工作。
一、建立高效的班干部團體
明確團隊目標。56個成員的班級全憑我這個班主任是很難管理好的，原因很清楚。首先，擔任了繁重的教學工作的我不可能24小時都能看管這56名學生；其次，與我相差30歲的學生們很難在許多問題上保持相同的意見，我與他們之間存在有很大的代溝。因此，我覺得應該建立一個高效的班干部團體，讓這個班干部團體成為我管理班級的工作中的得力助手。
確立團隊成員標準。如何選擇我的高效的班干部團隊人員呢？我確立了四個標準：第一，有很強的上進心。這樣的學生不愿自己身處于一個落后渙散的班級里，有改變自己不良的生活學習環(huán)境的強烈愿望并付諸行動。第二，能明辨是非，有正義感。這樣的學生在工作中會知道什么該做，什么不該做，該怎樣做。敢于同歪風邪氣作斗爭，能大膽地開展工作。第三，有服務意識。他們把班級管理的工作看成是一舉兩得的有意義的工作，認為既可以幫助別人，也是提升自己能力的好機會。第四，有團結(jié)協(xié)作精神，善于溝通協(xié)調(diào)。知道自己是團體中的一員，知道怎樣讓自己融入到一個集體中去，明白只有全體隊員同心協(xié)力才能做好工作，才能實現(xiàn)團體目標。
制定團隊內(nèi)部規(guī)則。沒有規(guī)矩不成方圓，一個團隊要有戰(zhàn)斗力必須有健全的規(guī)章制度。根據(jù)學校的規(guī)章制度、借鑒其他班級的經(jīng)驗、聽取學生的建議，我擬定了班團干部的職責（附錄），將班團干部的職責公示全班。
明確團隊成員分工。根據(jù)成員的個性特征明確分工（附錄），讓團隊每個成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性都能有較大的發(fā)揮，要使整個團隊充滿活力。
挑選一個好的團隊領(lǐng)導。一個好的團隊領(lǐng)導是這個團隊的主心骨和凝聚力，能把所有成員緊緊地團結(jié)成一個整體。一個好的團隊領(lǐng)導能充分發(fā)揮團隊中每個成員的優(yōu)勢，使團隊的資源實現(xiàn)最大程度的優(yōu)化，從而創(chuàng)造出非凡的業(yè)績。
二、管理班干部團體
干部培訓提升能力。我采取以下方法提升班干部的管理能力。第一，給班干部推薦一些好書好雜志。如《怎樣和他人交談》《社交禮儀》《管理原理》等，希望班干部能全面提升為人、做事的能力。第二，在具體的工作中，實際指導班干部做人、做事。第三，班主任自身的言傳身教。
