時間：2023-09-19 16:13:14
序論：在您撰寫對施工企業(yè)的認識時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、施工企業(yè)資金緊張的原因
（一）前期工程墊資導(dǎo)致企業(yè)資金緊張
施工企業(yè)投標時需要繳納投標保證金，部分施工企業(yè)不注重投標保證金的金額限制、返還條件、返還時間的管理，導(dǎo)致回收不及時，長時間占用企業(yè)資金。另外，施工企業(yè)很難取得工程預(yù)付款。在項目施工前期，需要墊付項目人工、材料、機械進場費用、臨時設(shè)施建設(shè)等支出。如若新開項目較多較為集中，前期墊資將導(dǎo)致施工企業(yè)資金極度緊張。
（二）施工過程回款比例低、支付不及時導(dǎo)致企業(yè)資金緊張
工程項目由于施工時間長，一般約定施工過程中按形象進度支付進度款。但合同約定的工程進度款項支付率大多在70%-80%，回款比例低。另一方面，個別施工企業(yè)對進度款結(jié)算重視不足，出現(xiàn)結(jié)算簽字不及時、手續(xù)資料不完善等狀況，從而產(chǎn)生逾期回收的狀況，這對企業(yè)的流動資金管理更是“雪上加霜”。當項目真正發(fā)生資金運作困難時，施工企業(yè)往往綜合考慮市場、費用等因素，選擇繼續(xù)墊支，最終導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流走向“山窮水盡”。
（三）甲供材、設(shè)計變更簽證不合理因素導(dǎo)致企業(yè)資金緊張
有些項目存在甲方供應(yīng)材料的情況，但在合同約定中存在對施工企業(yè)不利的條款：約定在施工進度款項支付時，全額扣取甲供材金額。原本支付比例就低，全額扣取甲供材金額后，施工企業(yè)能得到資金就更少。還有的合同中約定：設(shè)計變更簽證部分，在施工過程中不予結(jié)算，待到項目最終結(jié)算時予以結(jié)算付款。這就導(dǎo)致施工企業(yè)對所有的簽證變更施工部分是全額墊資施工，占用大量資金，導(dǎo)致施工企業(yè)資金緊張。
（四）項目竣工驗收、決算過程長導(dǎo)致企業(yè)資金緊張
施工項目進展到后期，有些建設(shè)方會考慮節(jié)約現(xiàn)金流等因素，停止對進度款的審批支付。但施工企業(yè)此時還有工程需要收尾施工，又需要墊付資金。如果建設(shè)項目投產(chǎn)困難或者投產(chǎn)預(yù)期效益不好，建設(shè)方還會故意拖延項目的竣工驗收時間，拖長項目的審計決算時間。在建設(shè)方相關(guān)部門審計完畢后，引入相關(guān)中介機構(gòu)審計，更有甚者需要二審、三審、四審。在此過程中，施工企業(yè)無法回收資金。同時，施工企業(yè)繳納的履約保證金、被扣取的質(zhì)量保證金，其回收時間都被相應(yīng)的拖后，從而加重施工企業(yè)的資金緊張。
（五）資金管理效能低導(dǎo)致企業(yè)資金緊張
施工企業(yè)自身的資金管理效能薄弱。一方面，施工企業(yè)一般采用“總部―項目部”的資金分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。項目部一般開設(shè)單獨銀行賬戶，能夠直接對外收取工程款與支付相關(guān)債務(wù)。造成施工企業(yè)資金管理分散，難以實現(xiàn)企業(yè)層面上資金的內(nèi)部融通。另一方面，大多數(shù)施工企業(yè)未對企業(yè)的資金流動情況，進行總結(jié)分析，未能梳理使資金流動的規(guī)律，無法采取針對性措施，不能有效緩解企業(yè)資金緊張的局面。
二、加強資金管理的建議
（一）強化合同談判
施工合同是合同雙方權(quán)利和義務(wù)的綱領(lǐng)性文件，施工企業(yè)應(yīng)重視合同的談判過程，將資金風險的管控前移。
首先，按國家的相關(guān)政策，與建設(shè)方溝通履約保證金的方式。盡量爭取采取銀行保函的方式，避免現(xiàn)金繳納的方式。盡量不設(shè)置國家明確繳納之外的其他保證金項目，減少企業(yè)資金占用。
其次，對合同進度結(jié)算款和付款的相關(guān)條款嚴格把關(guān)。明確進度結(jié)算提交時間，提交后建設(shè)方審批時間、審批后款項的支付時間。并明確相關(guān)方的違約責任，為資金的回收奠定基礎(chǔ)。
再次，在涉及到甲供材扣款及設(shè)計變更簽證結(jié)算的條款時，要求建設(shè)方按合同約定的付款比例扣取甲供材的金額，避免全額扣取。設(shè)計變更簽證的結(jié)算，要求進入月度結(jié)算中；或者對金額做出約定，超過相應(yīng)的金額時應(yīng)納入月度結(jié)算中，從而及時回收相關(guān)款項，減少對企業(yè)資金的占用。
最后，對于工程項目的竣工驗收和決算條款，約定雙方的相關(guān)權(quán)利和責任，明確相關(guān)的時間節(jié)點。最主要的是明確雙方在此過程中的違約責任，防范風險。
（二）注重項目施工過程中的資金管理
施工過程中，應(yīng)加強對資金的流入、流出管理。資金流入方面，施工企業(yè)對進度結(jié)算和付款時間節(jié)點高度重視。應(yīng)安排專人，提前編制進度結(jié)算書，并及時完成相關(guān)人員的簽字審批，按合同約定及時索要工程款，保障資金回收。流出方面，施工企業(yè)應(yīng)積極采用商業(yè)信譽轉(zhuǎn)嫁資金占用。在與材料、勞務(wù)、專業(yè)分包供應(yīng)商簽訂合同時，以項目建設(shè)合同的付款比例為依據(jù)，合理確定供應(yīng)商的支付比例，減緩資金的流出，減少資金占用。
（三）加強竣工驗收和決算工作管理
針對竣工驗收及決算工作的問題，施工企業(yè)應(yīng)成立專業(yè)小組，強攻竣工驗收及決算工作。在竣工驗收過程中，及時收集整理資料，密切協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)各關(guān)聯(lián)方，盡快完成竣工驗收工作。在項目決算中，對于存在的爭議性問題，抓大放小、綜合考量，避免久拖不決的局面。同時對相關(guān)人員實施激勵措施，提高其工作積極性，加快工作進度，為資金的回收奠定基礎(chǔ)。
（四）實施資金集中管理
施工企業(yè)應(yīng)實施資金集中管理，成立資金結(jié)算中心。企業(yè)可以取消項目部開設(shè)的銀行賬戶，集中開立并管理收支結(jié)算賬戶，集中處理企業(yè)資金的收支業(yè)務(wù)，提高管理效率。同時可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控項目部付款的審批，從而實現(xiàn)集約運營，降低監(jiān)督成本。另外，還可以將各項目部之間的資金進行有償?shù)恼{(diào)劑，從而提升資金的使用效能。
（五）提升資金管理能力
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；全面預(yù)算；作用發(fā)揮；措施與辦法
近年來，油田施工企業(yè)不斷加強全面預(yù)算管理，健全與完善預(yù)算管理運行體系，加強和改進預(yù)算機制建設(shè)，強化預(yù)算管控力度，全面預(yù)算管理已經(jīng)深入生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，有力地促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但在實際運行過程中，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)等一些深層次的矛盾和問題也逐漸顯現(xiàn)出來，如何化解和解決這些矛盾和問題，進一步完善油田施工企業(yè)的全面預(yù)算管理，談一點自己的認識。
一、全面預(yù)算管理中存在的一些深層次矛盾和問題
（一）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)
全面預(yù)算管理工作的作用在于對企業(yè)未來行動和發(fā)展進行事先的安排和指導(dǎo)，將公司經(jīng)濟要素科學分配，使公司的各面經(jīng)濟要素能夠物盡其用，發(fā)揮預(yù)算管理引領(lǐng)效用。公司的預(yù)算管理目標應(yīng)長遠戰(zhàn)略目標一致，但經(jīng)濟運行實際過程中，各級管理者多觀注于當前運行目標的實現(xiàn)，對于長遠規(guī)劃觀注的相對少一些，所以公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標與企業(yè)中長期規(guī)劃或戰(zhàn)略的結(jié)合的不是很好，公司預(yù)算管理主要根據(jù)年度目標來運行。為了完成年度運行目標，公司多是依據(jù)上級下達經(jīng)營承包指標和任務(wù)，制訂自己的預(yù)算管控目標和任務(wù)，在這種情況下，下級單位可能會為完成年度經(jīng)營指標而采取人為調(diào)整措施，例如通過收入及費用提前或延期確認等方式，為實現(xiàn)當年預(yù)算目標或為次年預(yù)算目標的完成而留足相應(yīng)額度。
（二）預(yù)算前提條件發(fā)生變化而產(chǎn)生的適應(yīng)性等問題
現(xiàn)行預(yù)算信息的時效性較差，預(yù)算按年度進行編制，不能及時反映環(huán)境變化所產(chǎn)生的不確定性，難以對頻繁的期間變動進行調(diào)整，從而降低了預(yù)算管理的價值。同時在當前這種編制預(yù)算的方式下，預(yù)算編制涉及面廣，需要花費大量人力、物力和時間，所以預(yù)算調(diào)整的頻次也不能太多。目前，一般情況下，只有當企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行環(huán)境發(fā)生了重大變化，影響預(yù)算編制基礎(chǔ)和前提條件的情況下，企業(yè)才進行預(yù)算調(diào)整，如果企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行環(huán)境沒有影響預(yù)算編制基礎(chǔ)，就還按照當前預(yù)算來運行。同時，編制、調(diào)整綜合性預(yù)算需要一個過程，花費一定的時間，如果預(yù)算編制的基礎(chǔ)和前提條件，例如工作量、投資規(guī)模、市場環(huán)境等發(fā)生了重大變化，預(yù)算管理缺乏彈性和快速有效的應(yīng)對機制，一定條件下很難做出快速反應(yīng)，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
油田施工企業(yè)屬于油田勘探開發(fā)過程中的被動生產(chǎn)單位，生產(chǎn)經(jīng)營很大程度上受上級政策導(dǎo)向、勘探開發(fā)區(qū)域、投資計劃以及油價等多因素影響，信息獲取以及獲取的準確性方面存在很多困難，影響業(yè)務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量，從而對全面預(yù)算的運行和控制造成很大影響。
（三）縱向組織結(jié)構(gòu)和集權(quán)管理產(chǎn)生的上下博弈等問題
現(xiàn)行預(yù)算管理是建立在層級分明的組織基礎(chǔ)之上，關(guān)注由上而下的經(jīng)營業(yè)績，強調(diào)上下直線垂直的控制方式，以及 集中管控和決策的運行機制，注意力多放在成本降低和費用減少上，較少放在投資回報、資本成本、可持續(xù)增長等價值創(chuàng)造活動。例如在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，如果一項成本費用支出納入了預(yù)算范圍，在進行預(yù)算管控時，一般就不再去認真研究其開支的合理性，就采取相對簡化的開支審核辦法，甚至于在預(yù)算指標內(nèi)較為靈活的支出；如果一項成本費用支出未納入預(yù)算范圍，則嚴格控制其開支，采取較為復(fù)雜和嚴格的審批程序進行管控，而對開支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影響經(jīng)濟運行效率和下級開拓市場、主動運行工作的積極性。同時，公司以預(yù)算指標衡量經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行質(zhì)量，必然導(dǎo)致預(yù)算指標的討價還價和上下博弈。在編制預(yù)算過程中，上級多采取擠水分、壓空間和降指標的方式，下級為更加靈活地運行經(jīng)濟業(yè)務(wù)，增加彈性空間，多采取虛報數(shù)字、指標加碼等方式，從而導(dǎo)致預(yù)算信息失真。預(yù)算橫向責任部門編制責任預(yù)算或分解相關(guān)預(yù)算指標時，提供的業(yè)務(wù)量經(jīng)常經(jīng)不起推敲，導(dǎo)致預(yù)算指標無法真實反映企業(yè)實際，而且出于給自己留足指標或空間，以避免被束縛手腳的目標，導(dǎo)致預(yù)算管理的實際效用大大降低。
（四）預(yù)算管理自身成本及效用發(fā)揮不好的問題
現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系在控制單元細化、控制指標細化等方面下了很大功夫，但實際的效用與理想結(jié)果存在一定差距，過細的預(yù)算指標和控制的過于嚴格，在預(yù)算管理本身要付出較大精力和時間成本的情況下，還在一定程度上捆住了經(jīng)營的手腳，使其不能靈活的面對市場變化。為了降低預(yù)算的控制影響，“核算隨著預(yù)算指標走”的現(xiàn)象一定程度上存在。同時單項指標的實際運行結(jié)果和預(yù)算之間存在較多差異，各級管理人員在分析解讀深度上差距較大。
二、矛盾和問題的分析
認真分析以上矛盾和問題，筆者認為，其主要根源在于對全面預(yù)算管理作用發(fā)揮的認識和應(yīng)用上存在偏差。
（一）全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮
目前，對全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮存在兩種，即控制指引型和決策指引型。
前者的著眼點在于，通過強化經(jīng)濟運行的過程管控，嚴格預(yù)算的考核獎懲，預(yù)算指標的完成情況與預(yù)算管理單元領(lǐng)導(dǎo)和職工的獎金等收動，以鼓勵預(yù)算管理單元完成既定的預(yù)算指標。這種預(yù)算管理模式突出“控制指引”作用的發(fā)揮，強化預(yù)算管控、經(jīng)營評價、業(yè)績考核和激勵獎懲，其主要目標是通過強化預(yù)算控制指引的作用發(fā)揮，引導(dǎo)預(yù)算管理單元增加收入、降低成本，實現(xiàn)預(yù)算管控目標，以保證企業(yè)業(yè)績目標的最終實現(xiàn)。
后者的著眼點在于，通過強化預(yù)算編制、實施、評價和考核獎懲全過程的質(zhì)量控制，實現(xiàn)預(yù)算信息真實、準確和指標的科學合理，避免預(yù)算管理單元玩 “數(shù)字游戲”，保證預(yù)算結(jié)果的客觀真實。這種預(yù)算管理模式突出“決策指引”作用的發(fā)揮，強化預(yù)算的全面預(yù)測、規(guī)劃實施、資源分配和有效溝通，其主要目標是盡可能地減少和規(guī)避上下級之間低效和無效的討價還價、上下博弈，客觀真實反映評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，以預(yù)算科學合理促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，進而保證經(jīng)濟運行始終保持正確的軌道。
（二）兩種作用發(fā)揮的關(guān)系及應(yīng)用
兩種作用發(fā)揮既相互制約，又相互聯(lián)系。
一方面，兩種作用發(fā)揮相互制約。一是追求“控制指引”必然導(dǎo)致上級管理部門和下級預(yù)算管理單位之間就分解預(yù)算、確定指標進行爭論和討價還價，下級預(yù)算管理單元多采取瞞報情況、虛報指標等方式，以獲得較為寬余的預(yù)算指標，從而獲得更多經(jīng)濟利益，從而導(dǎo)致預(yù)算信息失真和“業(yè)績操縱”，削弱預(yù)算的支持決策的能力。二是追求“決策指引”強調(diào)以最有可能實現(xiàn)的業(yè)績作為預(yù)算指標，不利于充分挖掘預(yù)算執(zhí)行者的潛力，也不利于激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的挑戰(zhàn)精神，更不利于預(yù)算激勵作用的發(fā)揮；同時由于突出預(yù)算的相對靈活以適應(yīng)市場環(huán)境變化，所以預(yù)算調(diào)整會較為頻繁，從而使預(yù)算剛性被打破，預(yù)算嚴肅性和權(quán)威性被削弱，給預(yù)算的過程管理帶來較大困難，也不利企業(yè)的業(yè)務(wù)評價。
另一方面，兩種作用發(fā)揮相互聯(lián)系。一是預(yù)算決策指引作用發(fā)揮的好，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行情況把握的真實準確，預(yù)算信息精準客觀，預(yù)算控制的準頭就會大大增加，預(yù)算控制就會更加有力，經(jīng)濟運行效果會更好，從而提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。二是預(yù)算控制指引作用發(fā)揮的好，預(yù)算信息全面、真實，預(yù)算分析、評價客觀真實，以此帶動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的正確執(zhí)行和企業(yè)資源合理分配，從而更好發(fā)揮決策指引作用。所以說預(yù)算的控制指引作用和決策指引作用之間能夠相互促進，形成良性互動。
從油田施工企業(yè)全面預(yù)算管理實踐情況看，雖然作用發(fā)揮都兼而有之，但更側(cè)重于“控制指引”這種作用發(fā)揮。同時在全面預(yù)算管理的編制技術(shù)、預(yù)算控制工具使用方面的不完善，也影響了預(yù)算深層次矛盾和問題的解決。
三、應(yīng)對措施與辦法
（一）提高業(yè)務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量，強化經(jīng)營目標對預(yù)算體系的約束力
預(yù)算管理的本質(zhì)是服務(wù)于公司資源的合理配置，在對公司資源的科學分析的基礎(chǔ)之上，過分強調(diào)財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算中非財務(wù)目標的重要性，全面預(yù)算管理是不可能取得真正效果的。
目前，雖然公司制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃制訂后與預(yù)算制訂的中間銜接做的不夠，而且由于勘探開發(fā)投資等信息的不對稱，導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算編制得不扎實。因此，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，要組織生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷、人力資源等部門，及時了解更外部政策、投資計劃和其他信息，制定更詳細的業(yè)務(wù)計劃，并以此來完善全面預(yù)算管理。經(jīng)營計劃要盡可能多的涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程指標，例如市場分布、客戶分析、進尺、口數(shù)、投資等業(yè)務(wù)量指標和對比數(shù)據(jù)，以及人員、隊伍、設(shè)備等資源指標。因為經(jīng)營計劃的細致程度決定了預(yù)算的細致程度。要加強對經(jīng)營計劃的審查，提高基礎(chǔ)信息的科學性和準確性，在比較扎實的經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上，再進一步做好業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的組織制訂，從而使全面預(yù)算管理的各項功能作用切實落實到位。
（二）強化預(yù)算溝通，做好評價預(yù)算目標科學合理的工作
在制訂預(yù)算目標過程中，上級部門編制預(yù)算目標的出發(fā)點與下級單位的出發(fā)點不盡相同，從而導(dǎo)致預(yù)算目標也不盡一致：上級部門注重全局效益的最大化，而下級單位則更加重視自身能否取得更大的利益。因此在預(yù)算目標的協(xié)調(diào)過程中，經(jīng)常為此進行而反復(fù)上下博弈。
為保證預(yù)算目標的科學合理，一是從預(yù)算環(huán)境角度出發(fā)，對下級單位的預(yù)算目標合理性進行評估，分析下級單位的生產(chǎn)能力、市場份額等內(nèi)外部影響因素，判斷其預(yù)算目標是否合理；二是從預(yù)算目標是否符合全局利益角度出發(fā)，判斷下級單位的預(yù)算目標的合理性。通過以上評估，對下級單位預(yù)算目標進行調(diào)整，保證整體預(yù)算目標的科學性和先進性。
（三）健全完善預(yù)算信息管理，促進公司戰(zhàn)略管理的實施
近幾年，面對油價斷崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生產(chǎn)經(jīng)營壓力前所未有，面對市場寒冬期，對石油工程求生存、謀發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)，進而也影響了企業(yè)戰(zhàn)略實施，所以必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，提升戰(zhàn)略適應(yīng)能力，促進戰(zhàn)略實施。
預(yù)算管理作為戰(zhàn)略的分解和具體計劃，是提高戰(zhàn)略管理水平的重要前提和參照依據(jù)。通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中形成的反饋信息，不斷修正和調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為戰(zhàn)略管理提供支撐。在預(yù)算編制過程中，就要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的分年度目標，制訂年度預(yù)算的具體目標，明確任務(wù)計劃，科學合理資源配置，保證預(yù)算計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過強化預(yù)算符合率、預(yù)算差異分析和預(yù)算執(zhí)行預(yù)警“三項”約束管理制度的有效運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，尋找差距，通過預(yù)算反饋機制，促進公司戰(zhàn)略的實施。對于可控范圍內(nèi)的內(nèi)外因素變化，采取必要措施，保證戰(zhàn)略正常運行；對于影響戰(zhàn)略實施的內(nèi)外因素變化，就應(yīng)該重新審視戰(zhàn)略，及時調(diào)整及至重新制訂戰(zhàn)略。通過相互協(xié)調(diào)和促進預(yù)算計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略管理的順利實施。
（四）在全面預(yù)算管理中引入對標管理理念，更好地發(fā)揮預(yù)算控制指引作用
對標管理可以幫助企業(yè)了解自己在同行業(yè)的預(yù)算管理水平，激勵企業(yè)更為主動的去提高預(yù)算管理水平，因此勝利地質(zhì)錄井公司應(yīng)探討在預(yù)算編制、業(yè)績評價等多環(huán)節(jié)引入標桿管理。
一是在編制預(yù)算和審查預(yù)算指標的過程中，引入“標桿法”。在編制預(yù)算的環(huán)節(jié)，認真分析國內(nèi)外錄井市場的發(fā)展態(tài)勢，加強與同行業(yè)和國際先進企業(yè)的對標、追標，結(jié)合本公司實際，制定合理的計劃指標。通過對標、追標相對變動成本費用，使企業(yè)單位縮減支出；通過對標、追標資產(chǎn)流動性指標和報酬率指標，使企業(yè)單位經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提高；通過對標、追標先進企業(yè)的預(yù)算指標，衡量基層單位預(yù)算目標的合理性，提高下級單位挑戰(zhàn)預(yù)算目標的積極性。在預(yù)算編制的過程中推行對標管理理念，有利于促進企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，培植自身的核心競爭力，同時緩解上下級部門之間的信息不對稱問題。
二是將標桿管理作為業(yè)績評價和激勵的工具。通過對標、追標，可以使企業(yè)明確自身生產(chǎn)經(jīng)營管理的劣勢，認識到自身的差距和不足，針對差距和不足進行完善，同時，也能使企業(yè)更加合理的確定預(yù)算目標，糾正企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，從而提高了預(yù)算符合率，在預(yù)算管理的持續(xù)改進過程中，使預(yù)算更好地支持企業(yè)準確決策。
關(guān)鍵詞：淺談 建筑施工企業(yè) 經(jīng)營投標工作
一、提高認識，更新觀念。
充分認識經(jīng)營投標競爭是企業(yè)經(jīng)營決策者之間的競爭，是企業(yè)綜合管理水平的較量，絕不只是投標人員的業(yè)務(wù)水平的比較。建筑市場競爭激烈，企業(yè)需要以較高的資質(zhì)等級、良好的社會信譽、靈活的經(jīng)營作風、雄厚的資金、規(guī)范的管理、先進的技術(shù)、優(yōu)良的設(shè)備、大量的業(yè)績和高素質(zhì)的員工作為經(jīng)營投標承攬任務(wù)的后盾。而企業(yè)的資質(zhì)等級、社會信譽、經(jīng)營風格、資金設(shè)備能力、管理技術(shù)水平、業(yè)績資料和人才儲備是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，提高企業(yè)的綜合實力需要依靠企業(yè)經(jīng)營決策者精心經(jīng)營和精心管理。
例如：一旦企業(yè)施工生產(chǎn)發(fā)生了質(zhì)量安全重大事故，將嚴重影響企業(yè)的市場拓展，使整個企業(yè)陷入困境，甚之還會使企業(yè)資質(zhì)降級，失去經(jīng)營投標的根基。由此可見經(jīng)營投標工作是個系統(tǒng)工程，與企業(yè)的施工生產(chǎn)、基礎(chǔ)管理等各項工作相輔相成、互相關(guān)聯(lián)，經(jīng)營投標競爭是企業(yè)綜合實力的競爭，是企業(yè)經(jīng)營決策者經(jīng)營管理水平的競爭。
二、發(fā)展區(qū)域經(jīng)營
1、企業(yè)要發(fā)展,區(qū)域經(jīng)營是必由之路。
區(qū)域經(jīng)營以下三種特性：①長期性，可以對項目信息進行長期持續(xù)追蹤,及時了解項目的進展情況,保證信息的有效性和連續(xù)性、時效性。②持續(xù)性，可以對市場環(huán)境、競爭對手進行充分的了解,把握區(qū)域內(nèi)市場的脈搏,對區(qū)域內(nèi)市場的變動作出有效的判斷,掌握市場的主動權(quán)。④持久性，使企業(yè)在區(qū)域內(nèi)建立可靠、持續(xù)經(jīng)營的公共關(guān)系,克服短期行為,有利于得到區(qū)域市場的認同。
市場是廣闊、復(fù)雜的,企業(yè)怎樣去適應(yīng)不同的市場是每一個經(jīng)營人員都面臨的問題，企業(yè)要生存就必須找準市場，區(qū)域經(jīng)營正是細分市場,精心規(guī)劃的經(jīng)營方案。
2、發(fā)展區(qū)域經(jīng)營，要做好信息收集、調(diào)研分析等幾方面的工作
㈠做好信息收集
信息是企業(yè)的生命線，沒有信息，企業(yè)就是聾子、瞎子。因此，一方面要加大對信息市場的投入，打開信息渠道，拓寬信息領(lǐng)域。既可以通過建設(shè)及協(xié)作單位、設(shè)計部門、合作伙伴規(guī)劃部門專業(yè)性渠道獲取工程項目信息也可以通過新聞媒體、社會關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)資源等輔渠道獲得信息。另一方面，要加大對工程信息的跟蹤管理力度，在信息跟蹤上充分認識到跟蹤工程信息的長期性，既要持之以恒，又要靈活機動。
㈡搞好調(diào)研分析
我們要加大對市場信息的調(diào)研力度，①要隨時掌握國家的有關(guān)政策和地方經(jīng)濟的投資動向，積極探索和深刻認識市場行情、物價行情、報價行情。②充分了解其它參與投標企業(yè)的情況，分析競爭對手的施工實力、報價水平和報價習慣，做到知己知彼，心中有數(shù)。③對獲得的信息及時進行分析、研究和篩選，確定公關(guān)方向，做到有重點、有側(cè)重、講策略，有的放矢地選擇和開展經(jīng)營工作。這是項目投標的前期工作，也是提高中標率的一個重要環(huán)節(jié)。
㈢、探索新經(jīng)營模式。
目前,市場競爭越來越激烈,合同單價越來越低,項目利潤越來越微薄,施工企業(yè)受營業(yè)資質(zhì)、技術(shù)管理水平、經(jīng)濟實力、抗風險能力、地域信譽和影響力等因素影響制約,開展經(jīng)營合作、合作經(jīng)營、提升經(jīng)營質(zhì)量已是企業(yè)開發(fā)市場的潮流和方向。企業(yè)應(yīng)利用各自的優(yōu)勢資源強強聯(lián)合,使資源互補、風險共擔、利益共享,開展合作、運作,提升經(jīng)營層次,達到共贏市場、提升企業(yè)利用社會資源能力的目的。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以避免殘酷競爭，或者另辟新市場拓寬經(jīng)營渠道，以保證投標項目的收益率和中標率。
三、抓好經(jīng)營投標
據(jù)對某路橋公司2006年至2009年施工合同份額統(tǒng)計，通過投標渠道獲取的施工合同份額按造價計分別達到98%、98.2%、98.67%、99%，由此可見投標工作是關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的大事，要做好投標工作，要做好一下幾方面的工作：
1、要考慮項目的可行性和可能性。首先，要緊密結(jié)合自身情況，以保證企業(yè)均衡施工和連續(xù)施工為前提，不是中標項目越多越好。其次，要以能充分發(fā)揮本企業(yè)的特點和特長、技術(shù)優(yōu)勢和裝備優(yōu)勢，做到揚長避短。再次，要依據(jù)競爭對手的技術(shù)經(jīng)濟情報和市場投標報價考慮能否有取勝的把握。
2、要考慮項目的可靠性。首先充分了解建設(shè)項目是否已經(jīng)正式批準，資金來源是否可靠，業(yè)主前期準備工作是否到位、主要材料和設(shè)備供應(yīng)是否落實等，對于有些工程項目資金到位率底、要求先期墊付大量資金、盈利水平不高、風險較大的項目和施工結(jié)構(gòu)不合理的項目應(yīng)予放棄。
3、根據(jù)成本測算，對投標項目實行A、B、C分類管理。A類為重點目標，B類為一般目標，C類為待選跟蹤目標。A、B、C類目標應(yīng)根據(jù)情況變化實施動態(tài)管理，而不是一層不變。絕不能脫離企業(yè)情況，沒有重點，盲目投標，勉強投標，這樣很容易造成財力、人力、物力的極大浪費。
4、合理配備投標人員、設(shè)施。現(xiàn)在投標要求越來越高，編制標書時間較短，因此，必須選配業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作積極熱情、責任心強、具有較豐富投標經(jīng)驗的工作人員，配備現(xiàn)代化的投標用軟、硬件設(shè)施和一定的經(jīng)營活動資金，是提高中標率的重要因素。
5、針對不同項目確定投標競爭戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)對各投標項目的可行性、可靠性及可能性分析，結(jié)合企業(yè)自身情況，確定不同項目的投標競爭戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)。
四、抓好企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。
經(jīng)營投標已走向市場，承擔著巨大的市場競爭壓力和風險，而這種壓力和風險又未及時傳遞到企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)管理工作薄弱，原始資料不全上，如無法及時給投標商務(wù)提供完整的業(yè)績、人員、機械設(shè)備基礎(chǔ)資料，無法迅速形成商務(wù)體系；在進行申報企業(yè)資質(zhì)、項目經(jīng)理資質(zhì)時，往往又受到原始資料不全的負面影響。形成上述現(xiàn)象主要原因是，企業(yè)基礎(chǔ)管理與與市場接軌有斷層。因此加強企業(yè)基礎(chǔ)管理也是影響經(jīng)營投標的重要因素。
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 會計基礎(chǔ)工作 合同
一、強化對施工企業(yè)全面預(yù)算管理的重視和執(zhí)行
（一）全面預(yù)算管理的重要性
全面預(yù)算管理本質(zhì)上是企業(yè)的一種發(fā)展戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度的實現(xiàn)目標。
全面預(yù)算管理，作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，可以有效地監(jiān)控會計信息對企業(yè)的影響，并經(jīng)預(yù)算管理體系反映給企業(yè)決策層，幫助企業(yè)動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)管理的應(yīng)變能力，同時，它也是績效考核的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果不斷修正績效考核體系，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。此外，全面預(yù)算管理，可以提升收入及控制成本，有效地管控經(jīng)營風險。
（二）建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點認識
施工企業(yè)以工程項目為核算單元，存在點多面廣和規(guī)范性差的特點。與此同時，施工企業(yè)的產(chǎn)品具有造價高、生產(chǎn)周期長、跨年工程結(jié)算等特點，因此對全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行有一定的特殊性。
1.在實行“工程公司”—“項目部”的組織架構(gòu)下，工程公司為利潤中心，項目部則為責任成本中心。在項目部施工下，一般是以工程合同為主線進行具體核算單元的劃分，項目部是施工企業(yè)最小、最具體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)主體，應(yīng)將與工程合同有關(guān)的相關(guān)信息進行歸類、匯總、分析，結(jié)合“工程施工—合同成本”的相關(guān)明細科目按照責任成本的分類設(shè)置輔助核算，并將成本核算到各項目部，在核算系統(tǒng)中應(yīng)將所需要的信息設(shè)置同一合同項目輔助核算，如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、工程結(jié)算等，按照內(nèi)部責任定額編制內(nèi)部責任成本預(yù)算，并根據(jù)實際發(fā)生的成本與預(yù)算成本進行對比分析考核，內(nèi)容清晰、責任明確。
2.施工企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算包括施工圖預(yù)算、施工工作量預(yù)算、工程成本預(yù)算、工程稅金及附加預(yù)算、期間費用預(yù)算。再具體要求，工程成本預(yù)算又分為人工耗用預(yù)算、材料耗用預(yù)算、機械耗用預(yù)算、其他直接費用預(yù)算和間接費用預(yù)算。以上各種預(yù)算，是編制施工企業(yè)預(yù)算的重要依據(jù)。財務(wù)人員應(yīng)將各項業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)及經(jīng)濟指標加以整理、分析、匯總，然后以收入預(yù)算為編制起點，以現(xiàn)金流量的平衡為條件，最終通過預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表全面反映企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和預(yù)算期末的財務(wù)狀況。
3.全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)，在指標的設(shè)置問題上，要考慮到預(yù)算控制評價的可操作性，在施工企業(yè)，應(yīng)當將以下指標作為關(guān)鍵指標并進行項目部的責任分解：上繳管理費、當年工程款回收款、跨年工程款清欠數(shù)、完成施工產(chǎn)值、承接工程任務(wù)、資金回收率、實現(xiàn)利潤指標數(shù)、其他資金收入（如超額完成獎）、機關(guān)成本費用等。因執(zhí)行《建造合同準則》，預(yù)算不能生硬地按年度制定，應(yīng)結(jié)合對工程結(jié)算收入確定的規(guī)定，以整個工程項目為主體進行編制，再按照預(yù)計工期分解到各個期間。
4.重視成本費用的預(yù)算管理。對于同類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的相關(guān)核算、存在多種核算方法的經(jīng)濟業(yè)務(wù)要進行規(guī)范統(tǒng)一，確保相關(guān)數(shù)據(jù)具有可比性，重視跨年工程款的核算，及時計算工程成本，做好固定資產(chǎn)和材料的核算，保證各項財產(chǎn)物資物盡其用，對未完工程成本的預(yù)測水平的高低，在當期合同收入及合同毛利的確認中，非常關(guān)鍵，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部控制及管理的要求出發(fā)，編制一份專門的會計政策文件，讓有關(guān)人員知曉，必要的時候也可以在整個集團，包括子公司統(tǒng)一某些會計政策.以便于匯總管理和考核.這樣統(tǒng)一會計的處理，也可以減少會計錯誤的出現(xiàn)。
5.建立完善的資金預(yù)算管理制度，實現(xiàn)資金預(yù)算控制。按照公司制定的《工程項目管理辦法》及《工程項目成本管理辦法》的要求，項目部對工程項目是全過程的管理，包括月度估驗、季度計價及竣工計價等工作，資金使用采用先到款后使用，專項專用的原則，所以資金到位情況取決于項目部計價工作的落實，這就要求財務(wù)部門在資金使用前，要有相應(yīng)的資金使用計劃，使得項目資金能用在完全有必要的關(guān)鍵時刻。對工程結(jié)算款的回收、對分包方的計價款結(jié)算也應(yīng)分項目管理，資金配套使用，公司集中整體調(diào)配，保證重點項目資金需要，預(yù)算內(nèi)的資金要實行責任人限額的審批，限額以上的資金要實行集體的審批，嚴格控制無預(yù)算的資金的支出。
二、強化會計基礎(chǔ)工作是施工企業(yè)提高會計信息質(zhì)量的重要基礎(chǔ)
（一）施工企業(yè)會計基礎(chǔ)工作的特點
建筑產(chǎn)品有其特殊性，特別是項目立項后因施工環(huán)境等不確定因素，所以在施工中不同程度存在著工程的增減及變更，會出現(xiàn)改變施工方案、增加配套設(shè)施等合同變更，而合同變更，設(shè)計單位、施工監(jiān)理、發(fā)包方確認等多個環(huán)節(jié)的簽認程序很多是滯后的，因而給預(yù)期合同收入帶來不確定性。這就要求施工企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)具備嚴謹?shù)膽B(tài)度、充分的證據(jù)，減少隨意性，防止施工成本增加，效益流失。而在工程施工成本方面，應(yīng)計未計的費用比較普遍。已完工程成本的歸集和反映，能代表一個會計主體的會計基礎(chǔ)工作水平的高低，按照建造合同準則的要求，已完工程成本必須在當期反映，它也直接決定著完工進度的計算，杜絕人為地調(diào)整利潤。
（二）施工企業(yè)會計基礎(chǔ)工作中的重點
1.重視債權(quán)債務(wù)的清理完結(jié)。在施工企業(yè)，完工工程款和分包工程款的結(jié)算經(jīng)常是跨年的， 建造合同的完成，離不開會計人員的參與，在會計人員要以預(yù)算管理的監(jiān)督者、成本核算的執(zhí)行人的身份實現(xiàn)會計在企業(yè)管理中功能作用，發(fā)揮與項目部、技術(shù)部、核算部的聯(lián)勞協(xié)作精神，明確責任，共同為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。
2.施工企業(yè)完工工程拖欠工程款的問題應(yīng)多加關(guān)注，工程墊資情況不容忽視，要考慮相應(yīng)的財務(wù)風險。工程竣工決算應(yīng)盡快辦理，以免延長工程保修時間，增加工程保修費用。在施工企業(yè)，以工程合同為主線，一項工程從投標（繳納投標保證金）、中標、施工、向有關(guān)單位繳納配合費、施工保證金，一直到工程的在建計價、竣工計價、工程保修期的終結(jié)，財務(wù)人員都應(yīng)重視各項資金的回收，投標保證金、施工保證金、工程保修費都應(yīng)建立輔助臺賬，記錄相關(guān)的技術(shù)負責人和經(jīng)辦人的信息，做到及時清理，到期收回，及時分析應(yīng)收賬款的賬齡和損失的風險。一個工程項目只有在保修期結(jié)束后，才能在財務(wù)上正式完結(jié)。應(yīng)付賬款(分包工程款)的入賬還必須在取得和審核各種必要的憑證以后才能進行。這些憑證主要是分包方的勞務(wù)發(fā)票，以及為核對發(fā)票正確性的其他憑證。
3.施工企業(yè)的點多面廣，在工程項目的組織管理生產(chǎn)中，面對的多是各類私營企業(yè)，控制難度大，授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等不相容職務(wù)間應(yīng)實行嚴格的“內(nèi)部牽制”制度，企業(yè)內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。在財務(wù)會計的這個系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)不同的情況，經(jīng)濟活動的重要性和金額的大小，確定不同的授權(quán)批準的層次，有利于保證各種管理部門和人員的權(quán)責的明確。
4.施工企業(yè)工程項目經(jīng)理對工程的進度、安全、質(zhì)量、收入、成本、效益等方面的責任負責，對材料采購、物料消耗、設(shè)備租賃使用等具有決定權(quán)。財務(wù)人員對各項費用應(yīng)按其性質(zhì)、管理部門落實責任部門和人員，對投標承攬經(jīng)費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費要分清責任中心，對臨時設(shè)施費、周轉(zhuǎn)材料等嚴格執(zhí)行權(quán)責發(fā)生制，盡可能準確地確定攤銷率，分包成本應(yīng)計價準確，不能把風險轉(zhuǎn)嫁到下一任期責任人，對電費、各項目部相互使用設(shè)備的機械使用費等間接費的分割必須取得項目經(jīng)理的簽字確認，才可轉(zhuǎn)賬。財務(wù)人員核算歸集各項目部費用一定要本著“公正、公平、公開”原則，定時督促技術(shù)部門計量驗收工作量，核算部門要對各項目部進行內(nèi)部計價，盡所能準確地確定各項目部的收支利指標，召開成本分析專題會議，才能將項目部核算落到實處，以激勵機制促進項目經(jīng)理勤奮地工作，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
5.重視合同的管理。建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品造價高，工程結(jié)算款發(fā)生拖欠應(yīng)當是財務(wù)人員防范的主要風險。一旦發(fā)生經(jīng)濟糾紛，合同是強有力的法律文書，同時也是明確簽訂合同雙方權(quán)利與義務(wù)、確認工程收入、工程保修期的有力依據(jù)。在日常工作中，需關(guān)注補充合同的簽訂、保管工作，當發(fā)生工程變更、索賠以及獎勵收入時，確認的依據(jù)就是施工過程中的有關(guān)會議紀要和施工日志，財務(wù)人員要從真實性和謹慎性原則考慮，以防止企業(yè)經(jīng)營指標不實的情況發(fā)生。
為了充分發(fā)揮自身職能，需要財務(wù)人員提高思想認識，克服畏難思想和情緒，強化成本意識，加強理論學習，增強計算機水平和分析能力的培養(yǎng)，只有夯實會計基礎(chǔ)工作，方能確保會計信息的真實有效。
在建設(shè)項目實施過程中，索賠過程是雙向的，即可以由施工承包企業(yè)向業(yè)主提出索賠，也可以由業(yè)主向施工承包商提出索賠，還可能是承包方和分包方之間發(fā)生的索賠。不管由哪一方提出，索賠都是一種正當?shù)臋?quán)利要求，它是合同當事人之間一項正常的而且普遍存在于施工過程中合同管理業(yè)務(wù)活動，是一種以法律和合同為依據(jù)的合情合理的行為。我所在的公司屬于市政工程施工企業(yè)，故本文僅從施工承包企業(yè)的角度談?wù)剬λ髻r工作的幾點認識。
一、對索賠的理解和認識
(一)建設(shè)工程索賠的概念、成立的條件、起因和分類
1、索賠的概念：
建設(shè)工程索賠是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同所規(guī)定的義務(wù)，或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鲅a償要求的行為，
2、索賠成立的前提條件：
索賠的成立，應(yīng)該同時具備以下三個前提條件：
(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；
(2)造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任；
(3)承包人按合同規(guī)定的程序和時間提交索賠意向通知和索賠報告。
以上三個條件必須同時具備，缺一不可。
3、索賠的起因：
所謂索賠的起因也就是構(gòu)成施工項目索賠條件的事件。具體到市政施工企業(yè)在施工過程中構(gòu)成索賠最常見的事件包括：
(1)建設(shè)單位單位未能根據(jù)合同約定及時支付工程預(yù)付款、工程進度款。
(2)建設(shè)單位提供的施工圖紙有誤；建設(shè)單位前期工作準備不充分，施工現(xiàn)場不具備開工條件；發(fā)包人指令承包人加速施工進度，縮短工期，引起承包人的人力、物力、財力的額外開支。
(3)建設(shè)單位提出設(shè)計變更，增加或減少工程量或增加附屬工程、修改設(shè)計、變更施工順序等，造成工期延長和費用增加。
(4)不可預(yù)見的外部障礙或條件索賠，即施工期間在現(xiàn)場遇到一個有經(jīng)驗的承包商通常不能預(yù)見的外界障礙或條件。
4、索賠的分類：
(1)按照索賠目的和要求分為：工期索賠、費用索賠。
工期索賠一般指承包人向業(yè)主提出要求延長工期；費用索賠是指承包人向業(yè)主提出要求補償經(jīng)濟損失，調(diào)整合同價款。
(2)按照索賠事件的性質(zhì)分為：工程延期索賠、工程加速索賠、工程變更索賠、工程終止索賠、不可抗力事件引起的索賠等。
只有明白了索賠的起因，施工企業(yè)才能在施工過程中分清哪些是可以索賠的，哪些是不可以索賠的；只有懂得了索賠的分類，施工企業(yè)才能在工程施工實踐活動中，將可以索賠事件進行合理歸類，使其一目了然，使索賠行為更具說服力。
(二)索賠依據(jù)和索賠證據(jù)
1、索賠的依據(jù)
索賠行為必須是有依據(jù)的，這種依據(jù)主要包括如下三個方面：合同文件；法律法規(guī)；工程建設(shè)慣例。
2、索賠的證據(jù)
(1)索賠證據(jù)是當事人用來支持其索賠成立的證明文件和資料，是索賠文件的組成部分，在很大程度上關(guān)系到索賠的成功與否。證據(jù)不全、不足或沒有證據(jù)，索賠是很難獲得成功的。因此在施工過程中要注重索賠證據(jù)的搜集。
(2)索賠證據(jù)的基本要求：
索賠證據(jù)要具有如下基本要求：真實性；及時性；全面性；關(guān)聯(lián)性；有效性。
3、就市政工程施工過程中常見的工程索賠證據(jù)包括：(1)合同文件；(2)工程往來函件、通知、答復(fù)等；(3)經(jīng)過發(fā)包人或者工程師批準的承包人的施工進度計劃、施工方案、施工組織設(shè)計和現(xiàn)場實施情況記錄；(4)施工日志、備忘錄等；(8)發(fā)包人或工程師的簽證及其各種書面指令和確認書等；(9)工程中的各種檢查驗收報告和各種技術(shù)鑒定報告、工地交接記錄、圖紙和各種資料交接記錄等；(10)材料和設(shè)備的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的記錄、憑證和報表等。
二、索賠的一般程序和要求
懂得了索賠是怎么回事，什么樣的事件可以提出索賠，索賠在什么條件下才能成立，索賠該搜集哪些證據(jù)，這些只是索賠的基礎(chǔ)，要想真正實現(xiàn)索賠，還必須依據(jù)一定程序，做好如下工作：
(一)提出索賠意向
依據(jù)前文所述索賠起因，在工程實施過程中發(fā)生索賠事件后，或者承包人發(fā)現(xiàn)索賠機會，首先要提出索賠意向，這是索賠工作程序的第一步。索賠意向通知要簡明扼要地說明索賠事由發(fā)生的時間、地點、簡單事實情況描述和發(fā)展動態(tài)、索賠依據(jù)和理由、索賠事件的不利影響等。
具體在施工生產(chǎn)活動中的做法是：索賠事件發(fā)生后的28天內(nèi)，承包方必須以正式函件通知監(jiān)理工程師，聲明對此事件要求索賠，同時仍需遵照監(jiān)理工程師的指令繼續(xù)施工，逾期提出時，監(jiān)理工程師有權(quán)拒絕承包方的索賠要求。
當索賠事件持續(xù)進行時，承包方應(yīng)當階段性向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠意向通知。
(二)搜集索賠證據(jù)和同期紀錄
1、搜集索賠證據(jù)
發(fā)出索賠意向通知后28天內(nèi)，要準備索賠資料，搜集索賠證據(jù)，主要工作包括：跟蹤和調(diào)查干擾事件，掌握事件產(chǎn)生的詳細經(jīng)過；分析干擾事件產(chǎn)生的原因，劃清各方責任，確定索賠根據(jù)；損失調(diào)查分析與計算，確定工期索賠和費用索賠值。所搜集的索賠資料要符合前文提出的索賠證據(jù)要求。
2、做好同期紀錄
索賠意向書提交后，就應(yīng)從索賠事件起算日起至索賠事件結(jié)束日止，認真做好同期紀錄。
同期紀錄的內(nèi)容有：事件發(fā)生及過程中現(xiàn)場實際情況；導(dǎo)致現(xiàn)場人員、設(shè)備的閑置清單；對工期的延誤；對工程損害程度；導(dǎo)致費用增加的項目及所用的工作人員、機械、材料數(shù)量、有效票據(jù)等。
(三)提交正式索賠報告
承包人必須在發(fā)出索賠意向通知書后的28天內(nèi)或經(jīng)過工程師同意的其他合理時間內(nèi)向工程師提交一份詳細的最終索賠報告和有關(guān)資料；如果干擾事件對工程的影響持續(xù)時間長，承包人則應(yīng)按工程師要求的合理間隔(一般為28天)，提交中間索賠報告，并在干擾事件影響結(jié)束后的28天提交一份最終索賠報告，否則將失去該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)利。
(四)索賠的計算
1、費用索賠
索賠費用包括人工費、材料費、施工機械使用費、分包費用、現(xiàn)場管理費、利息、總部管理費、利潤
從原則上說，承包商有索賠權(quán)利的工程成本增加，都是可以索賠的費用，但是對于不同原因引起的索賠，承包商可索賠的具體費用內(nèi)容是不完全一樣的，哪些內(nèi)容可以索賠，要按照各項費用的特點、條件進行分析論證。
(1)人工費索賠包括完成合同之外的額外工作所花費的人工費；由于非承包商責任的工效降低所增加的人工費用；超過法定工作時間加班勞動；非承包商責任工程延期導(dǎo)致的人員窩工費好工資上漲費等。
(2)材料費索賠包括由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；由于非承包商責任工期延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用；由于客觀原因材料價格大幅度上漲等。
(3)施工機械使用費的索賠包括由于額外工作增加的機械使用費；非承包商責任工效降低增加的機械使用費；由于業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е聶C械停工的窩工費。
(4)現(xiàn)場管理費索賠是指承包商完成額外工程、索賠事項工作以及工期延長期間的現(xiàn)場管理費，包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費等。
2、工期索賠
(1)工期延誤與工期索賠
工期延誤是指工程實施過程中任何一項或多項工作的實際完成日期遲于計劃規(guī)定的完成日期，從而可能導(dǎo)致整個合同工期的延長。工期延誤的后果是形式上的時間損失，實際上會造成經(jīng)濟損失。
工期索賠是指承包商依據(jù)合同對由于非自身原因而導(dǎo)致的工期延誤向業(yè)主提出的工期順延要求。
在工程施工實踐活動中，對于承包商而言，只有發(fā)生在關(guān)鍵線路上的單一延誤才是可索賠延誤，對于共同延誤和交叉延誤則需要具體情況具體分析。
(2)工期索賠的分析和計算方法
工期索賠的分析包括延遲原因分析、延遲責任的界定、網(wǎng)絡(luò)計劃分析、工期索賠的計算等。運用網(wǎng)絡(luò)計劃方法分析延誤事件是否發(fā)生在關(guān)鍵線路上，以決定延誤是否可以索賠。在工期索賠中，一般只考慮對關(guān)鍵線路上的延誤或者非關(guān)鍵線路因延誤而變?yōu)殛P(guān)鍵線路時才給與順延工期。
（中國能源建設(shè)集團山西電力建設(shè)有限公司山西太原030012）
【摘要】《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）明確提出了建立風險管理體系的要求，將風險管理思想運用到質(zhì)量管理中，是質(zhì)量管理體系完善和改進的新方法。筆者試從質(zhì)量風險的來源、質(zhì)量風險管理的分類、質(zhì)量風險的識別、評價、控制、溝通和改進入手，并提出了質(zhì)量風險管理的保障措施。
關(guān)鍵詞 電力施工企業(yè)；質(zhì)量風險管理；認識
Opinions on Power Construction Quality Risk Management
Mei Li
（China Shanxi Electric Power Construction Energy Construction Group Co.， LtdTaiyuanShanxi030012）
【Abstract】"Construction Project Management specification" （GB / T50326-2006） proposed the establishment of a clear risk management system requirements， the use of risk management thinking to quality management， is a new method to improve the quality management system and improved. The author tries from quality sources of risk， quality risk management， classification， quality risk identification， evaluation， control， communication and improve the start， and proposed measures to protect the quality of risk management.
【Key words】Power Construction Enterprises；Quality risk management；Understanding
1. 引言
（1）風險既具有不確定性，又具有一定程度上的可預(yù)見性，通過風險管理，以最小的成本將風險的負面效應(yīng)降到最低，是風險管理的目標。質(zhì)量風險是產(chǎn)品的生命周期中存在的不確定性，也就是發(fā)生損害的可能性及可能造成的危害。
（2）電力施工企業(yè)（以下簡稱企業(yè)）應(yīng)以控制質(zhì)量風險、降低風險成本、維護企業(yè)品牌、促成客戶滿意為目標，緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對施工過程中的質(zhì)量風險，運用科學的方法，通過識別、評價、控制等風險管理手段，建立和規(guī)范質(zhì)量風險管理制度及流程，提升質(zhì)量風險管控水平，防范質(zhì)量事故。
2. 質(zhì)量風險的來源
在電力建設(shè)施工過程中，質(zhì)量風險的來源可以概括為4M1E，即人、材料、機械、方法和環(huán)境五個方面。
（1）人的風險。人是影響工程質(zhì)量的首要因素。人的風險主要有：人的素質(zhì)、能力、水平、生理和心理狀況等。
（2）材料風險。材料設(shè)備是保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。材料的風險主要有：材料的質(zhì)量標準、材料的物理化學性能和檢驗試驗方法等。
（3）機械的風險。機械設(shè)備是保證工程質(zhì)量的重要條件。機械的風險主要有：機械設(shè)備的選型和配套、檢查和驗收、設(shè)備的安裝質(zhì)量和設(shè)備的運轉(zhuǎn)等。
（4）方法的風險。施工方法是實現(xiàn)工程建設(shè)的重要手段。方法的風險主要有：施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案編審；施工工藝流程、施工檢測手段等。
（5）環(huán)境的風險。環(huán)境風險是保證工程項目質(zhì)量的重要工作環(huán)節(jié)，環(huán)境的風險主要有：地質(zhì)情況、氣象條件、施工現(xiàn)場環(huán)境和周邊外圍環(huán)境等。
3. 質(zhì)量風險管理的分類
（1）質(zhì)量風險可分為交付產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量類、產(chǎn)品供應(yīng)類、生產(chǎn)過程類、項目管理類、體系缺陷類等。
（2）電力施工項目主要質(zhì)量風險包括：施工組織管理，分包管理，施工方案，工藝工法，設(shè)計變更，質(zhì)量檢驗，新材料、新工藝的應(yīng)用，原材料采購，施工機具，設(shè)備安裝等。
4. 質(zhì)量風險管理的內(nèi)容
質(zhì)量風險管理是一個系統(tǒng)化的過程，可以分為風險識別、風險評價、風險控制、風險溝通和改進四個階段。
4.1質(zhì)量風險的識別。
（1）質(zhì)量風險識別是質(zhì)量風險管理最重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)選用科學的統(tǒng)計方法對面臨的各種顯性和潛在的質(zhì)量風險進行全面識別。
（2）質(zhì)量風險的識別包括兩個方面，一個是風險的感知，就是根據(jù)已有的記錄和經(jīng)驗判斷可能發(fā)生的質(zhì)量事故或缺陷；一個是風險的分析，分析引起這些事故的原因、條件和可能造成的后果。
（3）質(zhì)量風險識別的基本方法包括工作表法、工藝流程法、頭腦風暴法等。
4.2質(zhì)量風險的評價。
（1）施工企業(yè)應(yīng)對識別出的風險從可能性、產(chǎn)生后果的嚴重程度、可檢測性三個方面進行評價，其中后果的嚴重程度可從企業(yè)信譽、產(chǎn)品缺陷、人員傷亡、環(huán)境事件、經(jīng)濟損失等方面進行評價。
（2）建議采用矩陣圖和分值評價的方法，根據(jù)所在矩陣區(qū)域和評分多少進行排序，可將風險分為重大、較大和一般三級。
（3）根據(jù)質(zhì)量風險管理工作的現(xiàn)狀，同時考慮管理成本問題，評價為重大質(zhì)量風險的數(shù)量宜少而精，應(yīng)更加關(guān)注業(yè)務(wù)流程鏈上各部門的協(xié)同和共識，重在取得實效，切實促進施工質(zhì)量的提高。
4.3質(zhì)量風險的控制。
（1）質(zhì)量風險控制策略包括事前、事中和事后三個階段。事前的控制策略主要包括風險回避、損失控制、風險轉(zhuǎn)移和風險保留；事中的控制策略主要包括風險轉(zhuǎn)移、風險降低、風險保留；事后的控制策略主要是損失控制。
（2）企業(yè)應(yīng)對識別、評價出的重大質(zhì)量風險制定控制措施，針對各項風險的成因確定控制點，采取控制策略和控制措施。
（3）項目部應(yīng)結(jié)合施工項目特點，針對識別出的重大質(zhì)量風險制定控制措施并嚴格管控。質(zhì)量管理部門應(yīng)對項目部的重大質(zhì)量風險防控工作進行檢查和考核。
4.4質(zhì)量風險的溝通和改進。
質(zhì)量風險管理工作需要各部門協(xié)同配合、充分溝通，業(yè)務(wù)歸口管理部門負責對管理過程中出現(xiàn)的各類問題進行收集整理，并及時反饋質(zhì)量管理部門。質(zhì)量管理部門每年度負責組織對重大質(zhì)量風險防控工作進行后評價，建立持續(xù)改進機制。
5. 質(zhì)量風險管理保障措施
5.1注重質(zhì)量風險管理與業(yè)務(wù)流程的融合統(tǒng)一。
質(zhì)量風險管理是以質(zhì)量風險為關(guān)注焦點，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采用風險管理的方法，對其全過程的質(zhì)量風險進行識別、評價、控制的管理過程。
質(zhì)量風險管理應(yīng)按照主要質(zhì)量風險類型，以業(yè)務(wù)流程為切入點和主線協(xié)作完成，盡可能求得業(yè)務(wù)流程上各部門的最大共識，在此基礎(chǔ)上不斷循環(huán)提高工作水平。
5.2明確質(zhì)量風險管理機構(gòu)及職責。
（1）質(zhì)量風險管理應(yīng)作為企業(yè)質(zhì)量管理委員會的一項基本職責，由其負責組織開展此項工作。
（2）質(zhì)量風險應(yīng)進行分類管理，歸口業(yè)務(wù)管理部門牽頭負責，包括風險識別、評價、控制和監(jiān)管，各項目部、專業(yè)工程處（試驗室）配合并按分工履行職責。
（3）質(zhì)量管理部門對質(zhì)量風險進行統(tǒng)一歸口管理，負責制定質(zhì)量風險管理制度和質(zhì)量風險專項工作計劃，對項目部、專業(yè)工程處（試驗室）進行指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。
（4）各項目部、專業(yè)工程處（試驗室）負責在歸口業(yè)務(wù)管理部門和質(zhì)量管理部門的指導(dǎo)監(jiān)督下開展質(zhì)量風險管理工作。
5.3建立質(zhì)量風險管理制度及工作流程。
（1）以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)建立質(zhì)量風險管理制度，包括管理職責、管理內(nèi)容、管理流程等基本要求。
（2）各業(yè)務(wù)管理部門應(yīng)按照各自在業(yè)務(wù)流程中的位置和職責劃分，各負其責地開展質(zhì)量風險的識別、評價、控制、監(jiān)管等工作。
（3）根據(jù)施工范圍的變化、及時對已有的質(zhì)量風險進行重新識別、評價，并相應(yīng)制定控制策略及措施。
5.4分階段推進質(zhì)量風險管理工作。
（1）正確處理質(zhì)量風險管理與質(zhì)量體系文件的關(guān)系，質(zhì)量管理體系和質(zhì)量風險管理都是以業(yè)務(wù)流程為載體的，因此質(zhì)量風險工作的開展將伴隨著質(zhì)量體系文件的完善，使之更加適宜、充分、有效。
（2）在對質(zhì)量風險進行全面識別和評價的基礎(chǔ)上，重點對重大質(zhì)量風險制定防控措施并進行監(jiān)督控制。
（3）隨著質(zhì)量風險管理工作的開展和推進，應(yīng)將質(zhì)量風險管理作為企業(yè)全面質(zhì)量管理工作的一部分，實現(xiàn)質(zhì)量風險管理與質(zhì)量體系文件和企業(yè)風險管理的一體化融合。
5.5加強質(zhì)量風險管理工作考核。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程項目情況，對各項目部、專業(yè)工程處（試驗室）重大質(zhì)量風險管理工作進行檢查考核，并將質(zhì)量風險管理工作的開展情況納入年度質(zhì)量工作目標考核。
6. 結(jié)束語
電力施工質(zhì)量是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)生存之本，發(fā)展之基。面對日益殘酷的市場競爭，為顧客提供滿意工程，是企業(yè)的永恒主題。通過建立質(zhì)量風險防控體系，防范和控制質(zhì)量風險，是進一步提高施工質(zhì)量的有效手段。
參考文獻
［1］《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）2006-06-21 中國建筑工業(yè)出版社.
因此這就需要施工企業(yè)建立健全完整的組織機構(gòu)、明確的崗位職責、清晰的運行程序、規(guī)范的項目成本核算及細致的成本分析制度。水利工程施工成本大致由兩種費用組成:其一是直接費用,即直接用于工程施工的各項材料費用、人工費用、機械費用及其它各項直接費用。其二是間接費用(包括管理人員薪酬、勞動保護費、固定資產(chǎn)折舊費及修理費、物料消耗、取暖費、水電費、辦公費、差旅費等)。
一、確定成本管理對象
水利施工企業(yè)工程項目成本的管理貫穿整個施工過程,應(yīng)正確確定成本管理對象。
(一)通過學習現(xiàn)代成本管理理論,建立項目成本控制流程。成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度,把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應(yīng)結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標,結(jié)合施工方案,考慮崗位成本責任控制指標,力求計劃的合理性。計劃制定是系統(tǒng)的、復(fù)雜的、綜合的過程,由具備一定水平的技術(shù)人員負責。對計劃逐級進行分解,按組織部門建立成本責任制。
(二)作為水利施工企業(yè),必須在每年年初計劃制定當年擬開工的承建工程的施工總產(chǎn)值,制訂出全年的計劃支出的各項管理費和工程成本費用,年終工程結(jié)算時以便于與歷年來工程發(fā)生各項成本費用進行比較分析。水利施工企業(yè)應(yīng)當以每一單項工程作為成本核算的對象,按單項工程來確定它的實際成本,便于與工程的預(yù)算和中標價相比較,以檢查合同工程量的執(zhí)行情況。
二、實行量化管理,規(guī)范責任范圍
水利施工企業(yè)必須對工程項目成本實行量化管理,規(guī)范責任范圍。作好成本預(yù)測,確定成本控制目標。
(一)首先,測算所需用工人數(shù)。其次,測算所需材料的費用,重點對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析。第三,每個工程項目建設(shè)初期,都要涉及臨時設(shè)施搭建問題。對臨時設(shè)施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案,每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目,一般以自建為主,對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設(shè)備的選擇上,更需要有一個方案比選問題,機械費用比例很大,購買或租賃要經(jīng)過充分論證。 第四,測算間接費用,間接費用占施工總成本的15 %～20 %左右。
(二)按定額管理可以有效的控制工、料、機的消耗量,同樣是職責劃分的主要依據(jù)。
1、勞動定額的制定和勞動力的管理 作為水利施工企業(yè),制定出切實可行的勞動定額是非常必要的。在項目勞動力的配置上,減少中間管理層設(shè)置,推行了勞動用工聘用制。推行項目經(jīng)理部一級管理機構(gòu),每個項目較之以前,不僅減少了管理費用,還減少了工作環(huán)節(jié),提高了工作效率。對需要的各類工種,根據(jù)施工組織的安排,實施聘任制。隨工程項目進度情況,隨上隨下,把人工消耗降低到最佳水平。
2、人、材、機的管理與成本控制人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費,首先要精簡管理機構(gòu)人員,避免人浮于事,減少不必要的工資性支出。其次在工程建設(shè)中,材料成本占整個工程成本的70%-80%,有較大的節(jié)約潛力,往往在其他成本出現(xiàn)虧損時,要靠材料的節(jié)約來彌補。因此,在保證質(zhì)量的前提下,堅持“陽光采購”,從“廉”采購,杜絕“灰色收入”。第三,根據(jù)施工程序及工程形象進度,周密安排分階段的材料計劃,這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性,而且用好用活流動資金,降低庫存成本,在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。第四,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,較少搬運和倒運損耗。
3、合理組織運輸,減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié);對于施工現(xiàn)場的材料,應(yīng)按平面布置合理堆放,盡量減少二次搬運,施工完畢后,要做到"活干料凈";積累、保存日常的有關(guān)材料的原始資料,做到有據(jù)可查。
4、合理選用機械,充分發(fā)揮機械的效能,更合理的安排施工段落,盡量減少施工中消耗的機械臺班量,通過合理施工組織,機械調(diào)配,提高機械設(shè)備的利用率和完好率;同時,加強現(xiàn)場設(shè)備維修,保養(yǎng)工作,降低大修,經(jīng)常修理等各項費用的開支,避免不正當使用,造成機械設(shè)備的閑置。
5、間接費的成本控制 間接費成本占總成本的15%~20%左右。總之間接成本控制的原則應(yīng)以不突破該項的投標報價和扣除稅費后的合理范圍。
三、加強成本管理的徹底性,建立嚴格的獎懲制度,加強考核與兌現(xiàn)的力度,有利于成本的降低
1、建立企業(yè)內(nèi)部競爭機制,支持和鼓勵項目部內(nèi)部招投標和競爭上崗,有利于推動成本管理的大力發(fā)展 , 是企業(yè)降低成本的有效途徑。
2、項目法實施雖已深入企業(yè),但隨著工程項目的落實而產(chǎn)生,隨著工程項目的竣工而完全解散的項目部并不多。這就對成本的管理提出了新的要求?？刂瞥杀局髁鞯耐瑫r控制全部。
