時(shí)間：2023-01-15 03:17:22
序論：在您撰寫公司戰(zhàn)略論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)剛開始的資本投資規(guī)模都較小（從科研人員的數(shù)量看），研究人員一般只有十幾到幾十人,但最近幾年規(guī)模增長(zhǎng)較快。比如，摩托羅拉在華科研人員已超過2000人、德爾福（中國(guó)）科技研發(fā)中心一期招聘科研人員500人、西門子（南京）公司2005年擴(kuò)招200名研發(fā)人員。另外，母國(guó)來(lái)源不同，研發(fā)機(jī)構(gòu)的規(guī)模不同。從主要幾個(gè)母國(guó)來(lái)源地看，歐美公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)規(guī)模較大，日本、韓國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)的規(guī)模次之，中國(guó)香港及中國(guó)臺(tái)灣公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)較小。比如，2003年全球研發(fā)投入前十名的公司中，除日本豐田公司排第五外，其他都是歐美的公司。
二、跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)位特征
首先，區(qū)位分布比較集中?？鐕?guó)公司在華設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)集中分布于北京、上海、廣東、江蘇四地。截至2005年底，總計(jì)750余家跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)中，有200余家位于北京、170余家位于上海、150余家位于廣東、120余家位于江蘇，這四地所占比例超過了85%。余下的100家左右主要分散在天津、杭州、成都、西安、大連等地。
其次，不同區(qū)位有不同的行業(yè)特征。各地區(qū)跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)的行業(yè)分布有所側(cè)重。北京吸引的跨國(guó)公司研發(fā)投資側(cè)重于電子、通訊、軟件等行業(yè)；上海還包括了不少汽車、化工、制藥等行業(yè)；而以深圳、廣州為代表的廣東的跨國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)側(cè)重于通訊行業(yè)；以南京、蘇州、無(wú)錫為代表的跨國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)側(cè)重于電子、通訊、軟件行業(yè)；西部的跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)主要側(cè)重于通訊和軟件行業(yè)。見下表1。
主要地區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與當(dāng)?shù)乜鐕?guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)對(duì)應(yīng)關(guān)系
最后，不同區(qū)位的研發(fā)機(jī)構(gòu)功能和規(guī)模有所不同。由于北京和上海分別是我國(guó)政治和經(jīng)濟(jì)中心，集聚了我國(guó)大部分的尖端科技人才，另外，著名高校的云集、基礎(chǔ)設(shè)施的完善和較完善的政策措施，使得北京和上海成為跨國(guó)公司設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的首選地，絕大多數(shù)早期的跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立于這兩地。廣東和江蘇由于利用外資最多，有大量的在具體業(yè)務(wù)部門或合作企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的研發(fā)部門設(shè)立于此。西部地區(qū)的跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)則多為其在華研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。
三、跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織特征
跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立方式通常有四種：設(shè)立獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)；與高校、科研機(jī)構(gòu)合作設(shè)立研究機(jī)構(gòu)；在具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)內(nèi)部設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu);與其他企業(yè)合資設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。資料分析表明，歐美國(guó)家偏愛設(shè)立獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，日韓國(guó)家則較多地在具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)內(nèi)部設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。為了技術(shù)保密，以及其絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的保持，跨國(guó)公司在華設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)采用與中方的企業(yè)或高校、科研機(jī)構(gòu)合作方式的很少。
早期的跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)多為非獨(dú)立法人，作為其在華公司的一個(gè)部門或一個(gè)機(jī)構(gòu)存在。但是，它們一般不隸屬于中國(guó)的總部管理，其活動(dòng)與業(yè)務(wù)有較大的獨(dú)立性。隨著政策的開放，越來(lái)越多的跨國(guó)公司開始設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的研發(fā)機(jī)構(gòu)。
另外，其治理模式還與所屬行業(yè)有關(guān)。高新技術(shù)行業(yè)，如電子、信息、軟件等行業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)大多是獨(dú)立的,如摩托羅拉中國(guó)研究院,朗迅貝爾實(shí)驗(yàn)室等均具有獨(dú)立法人資格。一些傳統(tǒng)行業(yè),如化工、汽車等，其研發(fā)機(jī)構(gòu)一般都以非獨(dú)立法人的形式存在。
四、跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)的功能特征
根據(jù)研發(fā)機(jī)構(gòu)的功能，跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)可分為五種類型：技術(shù)開發(fā)型、技術(shù)跟蹤型、技術(shù)支持與技術(shù)改進(jìn)型、基礎(chǔ)技術(shù)研究型及綜合性研究與開發(fā)中心。
首先，技術(shù)支持與技術(shù)改進(jìn)型為主?？鐕?guó)公司在華設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)從其功能上絕大多數(shù)可以歸為技術(shù)支持與技術(shù)改進(jìn)型。主要原因在于我國(guó)與歐美、日本等還有較大的差距，這使得其他四種功能類型存在的基礎(chǔ)條件不能很好滿足。
其次，行業(yè)不同，研發(fā)功能不同。電子、軟件等高新技術(shù)行業(yè)總體上更加側(cè)重研究。比如：微軟、IBM已經(jīng)開始了一定的基礎(chǔ)研究活動(dòng)。汽車、化工等行業(yè)則更側(cè)重開發(fā)。比如：為了適應(yīng)中國(guó)的路面而調(diào)校汽車的懸掛系統(tǒng)。
最后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同，研發(fā)功能不同。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈的行業(yè)，研發(fā)機(jī)構(gòu)的功能越強(qiáng)大，如電子、軟件和電信行業(yè)。
關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營(yíng)期；創(chuàng)新發(fā)展期
壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)大體上可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個(gè)階段的形勢(shì)，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險(xiǎn)公司能夠取得成功的決定性因素。
一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心
“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。
(一)建立行業(yè)視野，為未來(lái)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來(lái)”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來(lái)設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。
(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個(gè)核心，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源建立高效的運(yùn)營(yíng)體系。由于是經(jīng)營(yíng)初期，各個(gè)方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時(shí)期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。
(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個(gè)主題，從“隊(duì)伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來(lái)構(gòu)建體系化的管理平臺(tái)。隊(duì)伍建設(shè)要從公司的“生存、成長(zhǎng)、發(fā)展”整個(gè)過程來(lái)考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來(lái)完成?如何實(shí)現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來(lái)隊(duì)伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問題?怎樣實(shí)現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來(lái)”發(fā)展的對(duì)接?未來(lái)的人才梯隊(duì)如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?
搭建公司的組織架構(gòu)要堅(jiān)持“簡(jiǎn)便、直接、高效”的原則，每一個(gè)部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實(shí)現(xiàn)管理工作的一步到位。
建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對(duì)待每一個(gè)員工和每一件事情，避免任何個(gè)人的主觀臆斷，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。
(四)強(qiáng)化隊(duì)伍塑造。由于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊(duì)伍。因此，要努力塑造員工對(duì)本公司的“忠誠(chéng)度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。
所謂忠誠(chéng)度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動(dòng)全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。
良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。
和諧性就是員工要學(xué)會(huì)合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡(jiǎn)單和諧工作的能力。
(五)管理好基本經(jīng)營(yíng)單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗(yàn)和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級(jí)，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營(yíng)單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級(jí)管理的原則，但在這一時(shí)期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)?？梢哉f，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。
(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營(yíng)“造勢(shì)”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來(lái)發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個(gè)方面，一是通過多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)之中，樹立公司良好的社會(huì)形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。
(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶；通過“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；通過讓客戶享受公司的經(jīng)營(yíng)成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長(zhǎng)久的客戶。
二、品牌經(jīng)營(yíng)期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
經(jīng)過初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)入了品牌經(jīng)營(yíng)階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點(diǎn)，公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實(shí)行經(jīng)營(yíng)決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)應(yīng)在以下六個(gè)方面取得突破。
(一)經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)格局即經(jīng)營(yíng)的未來(lái)版圖。管理者在公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實(shí)公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營(yíng)格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。
(二)打造公司的獨(dú)特文化。這一時(shí)期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個(gè)方面。
在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對(duì)已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。
在行為文化方面，通過進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營(yíng)秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。
在物質(zhì)文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利；通過公司實(shí)力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對(duì)員工和客戶對(duì)公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。
(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的問題。重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的主題。在重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場(chǎng)的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)輪子一起抓。
(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng)”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場(chǎng)開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營(yíng)能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。
(五)抓好人才升級(jí)。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。
在人才標(biāo)準(zhǔn)化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評(píng)價(jià)，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)全體員工分課題、分主題、分階段、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。
(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營(yíng)流程、組織架構(gòu)、管理評(píng)估”三個(gè)層面。在運(yùn)營(yíng)流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級(jí)管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級(jí)的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對(duì)組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時(shí)限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評(píng)估方面，以價(jià)值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升為落腳點(diǎn)。
三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升
當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司要重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以下能力的提升。
(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營(yíng)過程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場(chǎng)環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇?？陀^辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實(shí)事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實(shí)際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。
(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識(shí)，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識(shí)的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是管理心智的變革。
(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(四)創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機(jī)遇。搶先市場(chǎng)一步，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識(shí)別機(jī)會(huì)，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險(xiǎn)公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先一步，加快發(fā)展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的專業(yè)能力。要細(xì)分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關(guān)系，不斷提供增值服務(wù)，并通過對(duì)客戶的增值服務(wù)不斷深化和延長(zhǎng)公司的增值鏈。
總的來(lái)說，戰(zhàn)略投資公司具有如下特征：具有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念以及發(fā)展（管理）模式；相對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說，具有管理、技術(shù)以及資源的優(yōu)勢(shì)；極強(qiáng)的創(chuàng)新精神和能力；投資相對(duì)分散；高負(fù)債性和高增長(zhǎng)性；另外，戰(zhàn)略投資公司還需承受一定的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。秉持特有的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展模式
戰(zhàn)略投資公司雖然具有各自的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展模式，但同時(shí)又具有一些相同的特點(diǎn)。首先，戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。其次，戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購(gòu)來(lái)與被并購(gòu)方在生產(chǎn)、科研、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以全球的視角對(duì)待行業(yè)整合
戰(zhàn)略投資公司在產(chǎn)業(yè)投資過程中，一般具備對(duì)所投資企業(yè)如下三方面的優(yōu)勢(shì)：一是信息和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。由于多元化經(jīng)營(yíng)，其收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關(guān)度較大的行業(yè)，一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的變化會(huì)直接或間接影響另一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，因此戰(zhàn)略投資公司據(jù)此可以預(yù)先調(diào)整期投資計(jì)劃，搶得市場(chǎng)先機(jī)，這些都是市場(chǎng)中單個(gè)普通企業(yè)所難以做到的。二是資源優(yōu)勢(shì)?？梢詾楸徊①?gòu)企業(yè)提供其發(fā)展和擴(kuò)張所需資金。被并購(gòu)企業(yè)還可以利用戰(zhàn)略投資公司已有的戰(zhàn)略伙伴、銷售網(wǎng)絡(luò)、研究技術(shù)力量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優(yōu)勢(shì)。被并購(gòu)企業(yè)常常是因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致經(jīng)營(yíng)發(fā)生困難的，戰(zhàn)略投資公司將其投資經(jīng)營(yíng)過程中長(zhǎng)期積累的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)輸送給被并購(gòu)企業(yè)，甚至直接參與部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，配合已開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)以及對(duì)相關(guān)企業(yè)或上下游企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，使被并購(gòu)企業(yè)在其行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。
在創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值
幾乎所有戰(zhàn)略投資公司的共同特點(diǎn)是，它們能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)，它們還能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而同時(shí)又開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭便及時(shí)以新?lián)Q舊，因此產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)策略是戰(zhàn)略投資公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新常使用的方法。所謂產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)又稱為增長(zhǎng)的三層面。即企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)：第一層面的產(chǎn)業(yè)是公司目前的核心產(chǎn)業(yè)，可以為其它層面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。第二層面的產(chǎn)業(yè)一般是戰(zhàn)略投資公司較新進(jìn)入的一些產(chǎn)業(yè)，只要不斷加大投入來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，該層面的產(chǎn)業(yè)就將會(huì)補(bǔ)充和替代公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)。第三層面產(chǎn)業(yè)包含了未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)選擇，其大多屬于種子時(shí)期。盡管這些業(yè)務(wù)有高風(fēng)險(xiǎn)，公司仍有必要開展大量的第三層面的“種子”產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目來(lái)確保將來(lái)有足夠的選擇。
以產(chǎn)業(yè)組合分散多元化風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略投資公司充分認(rèn)識(shí)到了多元化經(jīng)營(yíng)的這把雙刃劍的特性，同時(shí)也認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗并不在于多元化本身之上，而在干企業(yè)所進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)和方式。因此，戰(zhàn)略投資公司在實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的是平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，其次才是追求投資收益的增加。
在多元化戰(zhàn)略投資的實(shí)際操作過程中，戰(zhàn)略投資公司一般要作如下幾方面的充分準(zhǔn)備：首先，公司要考察已有企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)進(jìn)入后期增長(zhǎng)階段或成熟階段。其次，公司所要進(jìn)入的行業(yè)存在很有吸引力的投資機(jī)會(huì)。最后，公司精心準(zhǔn)備進(jìn)入新領(lǐng)域所需的資金、人才和技術(shù)，這包括通過各種方式籌措資金，招攬和培養(yǎng)相關(guān)人才，以及開發(fā)新技術(shù)等工作。這樣，戰(zhàn)略投資公司通過規(guī)范地、科學(xué)地、合理地運(yùn)作來(lái)逐步推行多元化的投資，最大限度的降低由于多元化投資帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并享受高額的回報(bào)。
以負(fù)債驅(qū)動(dòng)支撐大型并購(gòu)
并購(gòu)過程涉及許多方面，融資是其中最重要的。而通過利潤(rùn)產(chǎn)生的現(xiàn)金難以滿足大規(guī)模的并購(gòu)所需，因此世界上絕大部分的大型并購(gòu)活動(dòng)都是通過借貸融資進(jìn)行的，尤其對(duì)于戰(zhàn)略投資公司來(lái)講，其持續(xù)的、大量的并購(gòu)活動(dòng)離不開借貸資金，這也是產(chǎn)生其高負(fù)債率的主要原因。首先，對(duì)于戰(zhàn)略投資公司來(lái)講，如果謹(jǐn)慎操作，高額負(fù)債不一定會(huì)危害并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)，相反有證據(jù)表明負(fù)債驅(qū)動(dòng)的收購(gòu)比股票驅(qū)動(dòng)的收購(gòu)做得更好。
另外，對(duì)于購(gòu)并整合的戰(zhàn)略投資公司來(lái)說，從事融資并購(gòu)一般都需要相當(dāng)?shù)慕栀J資金來(lái)完成收購(gòu)交易，這就會(huì)產(chǎn)生總資產(chǎn)的增長(zhǎng)率高于凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率，并且出現(xiàn)比較高的負(fù)債率，但戰(zhàn)略投資公司關(guān)注的并不是債務(wù)總額本身的大小，而是集中精力于資本結(jié)構(gòu)管理中的所有者權(quán)益與負(fù)債的平衡之上。
最后，在戰(zhàn)略投資公司完成了產(chǎn)業(yè)整合之后，會(huì)逐步處置相當(dāng)一部分不符合其戰(zhàn)略發(fā)展的資產(chǎn)，并用由此得來(lái)的現(xiàn)金，支付相當(dāng)?shù)慕栀J資金，這使得總資產(chǎn)降低會(huì)大于凈資產(chǎn)的降低，而且負(fù)債也會(huì)隨之降低。
考驗(yàn)戰(zhàn)略投資公司
企業(yè)的兼并和收購(gòu)?fù)瑯邮且话选半p刃劍”。戰(zhàn)略投資公司在并購(gòu)整合過程中也面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：
首先是資產(chǎn)處置的風(fēng)險(xiǎn)。如果因并購(gòu)前對(duì)該部分資產(chǎn)的估值過高，或隨后來(lái)情況的變化，資產(chǎn)處置的價(jià)格低于預(yù)期，將會(huì)影響公司的償債能力，甚至危及并購(gòu)的成功。
績(jī)效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)部門或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過程的控制與管理。通過績(jī)效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程及結(jié)果績(jī)效管理體系。這些績(jī)效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績(jī)和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平。
（二）發(fā)揮員工的主動(dòng)性，起到激勵(lì)作用
績(jī)效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來(lái)。明確、具體、客觀和公平的績(jī)效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績(jī)提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭(zhēng)取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。
（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價(jià)值判斷和預(yù)測(cè)
通過設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r(shí)，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。
二、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的問題
當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)
在績(jī)效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無(wú)法分解落實(shí)到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來(lái)適應(yīng)績(jī)效管理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。
（二）績(jī)效管理目的不明確
績(jī)效管理能提高開發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核不僅僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績(jī)效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績(jī)效的日常管理上。通過評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績(jī)效管理沒有重點(diǎn)
績(jī)效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績(jī)效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。
（四）激勵(lì)措施單一，得不到員工的支持
在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績(jī)效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績(jī)效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績(jī)效管理的有效性大打折扣。
（五）績(jī)效管理只注重結(jié)果而輕視過程
績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^程不合理或沒有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開，使企業(yè)、部門和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處和優(yōu)越性。
（六）績(jī)效管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人三者聯(lián)動(dòng)
在績(jī)效管理過程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績(jī)效并不優(yōu)秀，部門績(jī)效好但綜合在一起的企業(yè)整體績(jī)效水平很低；有時(shí)部門績(jī)效水平高，個(gè)別員工績(jī)效水平低；相反則個(gè)別績(jī)效水平高的員工出現(xiàn)在績(jī)效水平低的部門。因而，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。
（七）績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)
考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛好、專長(zhǎng)或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績(jī)做出相同結(jié)論；考核者將績(jī)效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)效或完全失敗。
（八）績(jī)效考核結(jié)果
應(yīng)用單一績(jī)效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績(jī)效管理以失敗告終的主要原因就是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來(lái)，這些做法很顯然是片面的。
三、加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策措施
顯然，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，保證其有效實(shí)施。
（一）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過專門的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績(jī)效管理；績(jī)效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。
（二）加強(qiáng)與員工溝通，實(shí)現(xiàn)與員工互動(dòng)
在績(jī)效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度績(jī)效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠(chéng)意地去傾聽員工的意見，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說出來(lái)，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來(lái)的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。
（三）運(yùn)用多種激勵(lì)手段，是績(jī)效管理的有效實(shí)施的重要保證
在績(jī)效管理過程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績(jī)效考核的真正目的。對(duì)此可以通過多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。
1．做好思想工作。
思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績(jī)效管理過程中的個(gè)人利益得失所帶來(lái)的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。
用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表?yè)P(yáng)來(lái)引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來(lái)制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴(kuò)大化和工作豐富化。
工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績(jī)效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。
4．參與企業(yè)管理。
鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過不同的角度來(lái)?yè)Q位思考，提出績(jī)效管理的改進(jìn)意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化
績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來(lái)制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。
2．對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。
在工作分析和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。
（五）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)
1.1使命與愿景的遞階關(guān)系
使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營(yíng)利性組織，還是非營(yíng)利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。例如：醫(yī)院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設(shè)施；保險(xiǎn)公司的使命是保障生命財(cái)產(chǎn)安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準(zhǔn)確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復(fù)討論才能確定。制定的使命要達(dá)到以下幾個(gè)基本要求：①行業(yè)特點(diǎn)鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”非常簡(jiǎn)潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業(yè)務(wù)的。②站位要高。即要體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任。仍然以聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達(dá)客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國(guó)加油”。“為中國(guó)加油”一語(yǔ)雙關(guān)，既反映了石油化工的行業(yè)特點(diǎn)，又體現(xiàn)了該公司的社會(huì)責(zé)任。③簡(jiǎn)潔明了。組織的使命要簡(jiǎn)潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會(huì)易懂易記。愿景是最高管理者對(duì)組織未來(lái)的一種期望和描述。愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的立場(chǎng)和信仰。愿景要回答以下3個(gè)問題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來(lái)是什么樣的？即組織將是什么；③目標(biāo)是什么？即組織應(yīng)該是什么。每個(gè)組織都應(yīng)明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標(biāo)，即組織為了實(shí)現(xiàn)使命而制定的中長(zhǎng)期指標(biāo)。目標(biāo)需要量化，空洞無(wú)物的口號(hào)無(wú)法指明組織的努力方向，員工也會(huì)不知所措。
目標(biāo)可能是未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的，如未來(lái)10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)，或年產(chǎn)值保持在同行業(yè)第一的位置；目標(biāo)也可能是市場(chǎng)份額方面的，如5年后在北京地區(qū)的市場(chǎng)份額達(dá)到30％等。使命與愿景既有區(qū)別又有聯(lián)系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據(jù)，反映了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，簡(jiǎn)單地說就是組織為什么要在社會(huì)上存在。愿景則是對(duì)組織未來(lái)的一種設(shè)想。使命與愿景的聯(lián)系在于愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向，而若干代組織領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時(shí)，正是通過包含了可測(cè)評(píng)的目標(biāo)的愿景的達(dá)到才能實(shí)現(xiàn)組織的使命。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個(gè)人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)；迪斯尼公司———成為全球的超級(jí)娛樂公司；戴爾公司———在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度3個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司；中山大學(xué)———成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯觯@些愿景中均包含了可觀測(cè)的目標(biāo)：或者成為最好，或者追求世界領(lǐng)先，等等。
1.2愿景的承接以及組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的遞階關(guān)系
組織戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)使命，根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所做出的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。組織戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)，上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對(duì)整個(gè)形勢(shì)做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡(jiǎn)明扼要的組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略與目標(biāo)和使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的組織戰(zhàn)略來(lái)達(dá)到所確定的中長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。職能戰(zhàn)略是對(duì)組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)所做出的中長(zhǎng)期謀劃。組織主要有3個(gè)方面的職能戰(zhàn)略，即運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是組織在組織系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、組織系統(tǒng)的運(yùn)行與控制以及組織系統(tǒng)的維護(hù)與更新方面所做出的中長(zhǎng)期謀劃。產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、進(jìn)度控制方面的戰(zhàn)略等都是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，某一IT企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面制定了如下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：“通過產(chǎn)品差異化來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求”。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。市場(chǎng)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略則屬于營(yíng)銷戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相得益彰。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：組織戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對(duì)組織戰(zhàn)略起支撐作用。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向組織戰(zhàn)略，都要有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)施。
1.3職能戰(zhàn)略的承接以及相應(yīng)的策略與方案
策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的手段、模式或方法，是對(duì)職能戰(zhàn)略的細(xì)化與落實(shí)。運(yùn)營(yíng)策略則是針對(duì)某一運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略而形成的運(yùn)營(yíng)模式。例如，某IT公司為實(shí)現(xiàn)其“通過產(chǎn)品差異化來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，可以考慮以下運(yùn)營(yíng)策略：①產(chǎn)品系列化。規(guī)劃若干產(chǎn)品系列，而且同一系列有不同的配置。②產(chǎn)品功能差異。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能多少上有差異，而且實(shí)現(xiàn)同一功能的配置也有差異。③材料或作業(yè)流程差異化。利用不同的材料或作業(yè)流程完成相同的功能。策略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系可概括為：職能戰(zhàn)略為策略提供指導(dǎo)，策略確定了職能戰(zhàn)略的實(shí)施模式、路線圖或方法。方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動(dòng)。仍然以上述所說的那家IT企業(yè)為例。針對(duì)產(chǎn)品系列化運(yùn)營(yíng)策略，到了方案這一層次，就要確定每一個(gè)產(chǎn)品的線上產(chǎn)品。如Pad產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品以及Phone產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品?？梢钥吹?，方案就是可以付諸實(shí)施的具體項(xiàng)目。方案與策略的關(guān)系可概括為：策略是基礎(chǔ)和指導(dǎo)，方案是對(duì)策略的具體實(shí)施。
2戰(zhàn)略金字塔模型的應(yīng)用
下面結(jié)合實(shí)例說明戰(zhàn)略金字塔的應(yīng)用。有一家中國(guó)香港的餐飲公司在中國(guó)內(nèi)地開設(shè)有中餐連鎖餐廳，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要準(zhǔn)確定位其使命與愿景，并制定相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。同時(shí)，對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定出包括運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在內(nèi)的各個(gè)職能戰(zhàn)略。進(jìn)一步再把各個(gè)職能戰(zhàn)略細(xì)化為策略和實(shí)施方案?？梢詰?yīng)用本文提出的戰(zhàn)略金字塔來(lái)完成上述各階層的謀劃。經(jīng)過公司上下反復(fù)討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個(gè)使命明確了公司的定位，讓前來(lái)就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎(chǔ)。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據(jù)這一使命，該公司規(guī)劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測(cè)的目標(biāo)，即成為第一。同時(shí)，因面向中國(guó)大陸，中餐更符合多數(shù)顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達(dá)到愿景并最終實(shí)現(xiàn)其使命，該公司制定了組織戰(zhàn)略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰(zhàn)略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來(lái)支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：“貼近食材供應(yīng)地和市場(chǎng)，用最安全、最健康的餐飲裝點(diǎn)家一般的餐廳”。這一運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所蘊(yùn)涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰(zhàn)略金字塔上面3個(gè)層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰(zhàn)略都需要細(xì)化為與之對(duì)應(yīng)的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設(shè)食材供應(yīng)基地；與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個(gè)策略中很容易找到與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對(duì)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。最后，在什么地方建設(shè)什么樣的食材供應(yīng)基地？與哪些關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個(gè)個(gè)可以操作的方案。本公司給出了以下3個(gè)方案，即在華北地區(qū)建2個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；在華南地區(qū)建1個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；臨近大型社區(qū)開設(shè)餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰(zhàn)略金字塔。
3總結(jié)
(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。
以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。
(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性
保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。
(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持
保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析
(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略
各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。
2.產(chǎn)品和服務(wù)
根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。
3.市場(chǎng)
即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。
4.技術(shù)
即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。
5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注
中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”。可以看出，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價(jià)值觀
泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。
8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注
生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。
9.對(duì)雇員的關(guān)注
正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。
各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。
(二)實(shí)際問題體現(xiàn)
保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)行情況。從2008年人壽保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入分析，國(guó)壽股份一家占到市場(chǎng)總保費(fèi)收入的40.28%，前五家壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的78.54%。市場(chǎng)份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險(xiǎn)公司各自資源優(yōu)劣勢(shì)有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國(guó)目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動(dòng)。近兩年井噴式增長(zhǎng)的投連險(xiǎn)大大壓縮了保險(xiǎn)的保障成分，許多保險(xiǎn)公司盲目跟隨資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)保費(fèi)規(guī)模的虛增長(zhǎng)，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無(wú)法實(shí)現(xiàn)，破壞消費(fèi)者眼中保險(xiǎn)業(yè)形象的同時(shí)更損壞了保險(xiǎn)公司的品牌。沒有一個(gè)正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無(wú)法培養(yǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，如此下去只能使得其市場(chǎng)份額逐步縮小，毫無(wú)發(fā)展前途。
總體來(lái)看，我國(guó)壽險(xiǎn)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠(yuǎn)眼光實(shí)施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進(jìn)、業(yè)務(wù)開發(fā)與運(yùn)行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實(shí)情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。
一、世界經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展
經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特點(diǎn)之一，它對(duì)世界各國(guó)都帶來(lái)了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國(guó)際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展?fàn)顩r及表現(xiàn)特征，對(duì)于深刻理解和把握國(guó)際工程承包市場(chǎng)動(dòng)向和特點(diǎn)，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟(jì)全球化主要特征為：
1.跨國(guó)公司的影響力日益增大
跨國(guó)公司被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)全球化的重要推動(dòng)力量，而經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，又為跨國(guó)公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國(guó)《1997年投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，目前全世界已有44000個(gè)跨國(guó)公司母公司和28萬(wàn)個(gè)子公司及附屬企業(yè)，形成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對(duì)外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會(huì)議發(fā)表的《2000年世界投資報(bào)告》則表明，1999年共有63000家跨國(guó)公司（下屬公司近70萬(wàn)家）借助于外國(guó)直接投資、跨國(guó)收購(gòu)和參股大幅度提高了其銷售額，達(dá)到近134000億美元，而在1998年跨國(guó)公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國(guó)公司通過實(shí)行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)放在市場(chǎng)中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動(dòng)力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對(duì)各地市場(chǎng)進(jìn)行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。跨國(guó)公司已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的一支重要力量，一些大跨國(guó)公司的年銷額可以與大部分國(guó)家國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。
2.對(duì)外投資持續(xù)快速增長(zhǎng)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作日顯重要
經(jīng)濟(jì)全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)更加容易，呈加速趨勢(shì)?！?000年世界投資報(bào)告》指出，1999年外國(guó)直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)增長(zhǎng)，今年全球外國(guó)直接投資規(guī)?？沙^1萬(wàn)億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國(guó)際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國(guó)際直接投資年平均增長(zhǎng)17.2%，大約是國(guó)際貿(mào)易年平均增長(zhǎng)率的一倍。從美國(guó)來(lái)看，1994年美國(guó)出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬(wàn)億美元?？梢?，美國(guó)一流的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來(lái)各國(guó)和國(guó)際組織在制定經(jīng)濟(jì)法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年有60個(gè)國(guó)家對(duì)145項(xiàng)涉及外國(guó)直接投資的法規(guī)進(jìn)行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個(gè)對(duì)外國(guó)直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。
3.金融全球化進(jìn)程加快
金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來(lái)，以國(guó)際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國(guó)際金融市場(chǎng)交易發(fā)展迅速。以外匯市場(chǎng)為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達(dá)到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達(dá)到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國(guó)際機(jī)構(gòu)增多，如7國(guó)集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織、77國(guó)集團(tuán)等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴(kuò)大；國(guó)際金融機(jī)構(gòu)如國(guó)際貨幣基金組織，世界銀行、國(guó)際清算銀行等的地位進(jìn)一步加強(qiáng)，跨國(guó)銀行的力量也日益增強(qiáng)，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。
二、國(guó)際承包工程市場(chǎng)出現(xiàn)新動(dòng)向
國(guó)際承包工程市場(chǎng)受世界經(jīng)濟(jì)的興衰和重大政治、經(jīng)濟(jì)、軍事事件的影響十分明顯，具有極強(qiáng)的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)好，承包工程市場(chǎng)也在不斷擴(kuò)大。據(jù)美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬(wàn)億美元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)了11.8%，達(dá)到3.6萬(wàn)億美元；并預(yù)測(cè)今后4年將保持5.1%的年平均增長(zhǎng)率，2003年將達(dá)到4.1萬(wàn)億美元的規(guī)模與此同時(shí)，國(guó)際承包工程市場(chǎng)也表現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和動(dòng)向。
1.承包工程領(lǐng)域擴(kuò)大。
國(guó)際工程承包已突破了原來(lái)單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購(gòu)、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項(xiàng)目全過程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國(guó)際投資和國(guó)際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴(kuò)展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項(xiàng)目明顯增多。國(guó)際承包工程從主要為勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動(dòng)密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝冯s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大225家國(guó)際承包商在普通房地產(chǎn)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營(yíng)業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運(yùn)輸業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險(xiǎn)廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.
2.對(duì)承包商要求更高
（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當(dāng)今國(guó)際工程承包市場(chǎng)對(duì)單一
工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項(xiàng)目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設(shè)計(jì)——采購(gòu)——建設(shè)）、BOT（建設(shè)——運(yùn)營(yíng)——轉(zhuǎn)讓）、DDB（開發(fā)——設(shè)計(jì)——建設(shè)）、DBFM（設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng)）、PDBFM（融資——采購(gòu)——設(shè)計(jì)——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營(yíng)）等方式出現(xiàn)，從而對(duì)承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國(guó)際上的大項(xiàng)目更是傾向于共同開發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)。美國(guó)最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個(gè)項(xiàng)目信息來(lái)看，他們都是開發(fā)商做好了項(xiàng)目的可行性報(bào)告和設(shè)計(jì)方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們?cè)倌梦曳奖：ギ?dāng)?shù)劂y行貸款，才能啟動(dòng)該項(xiàng)目。
（2）對(duì)技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高?？茖W(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國(guó)際
工程市場(chǎng)：
一是，高附加值的工程項(xiàng)目越來(lái)越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項(xiàng)目不斷增多；
二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項(xiàng)目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國(guó)際承包商的競(jìng)爭(zhēng)能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場(chǎng)，主要是由于他們時(shí)刻瞄準(zhǔn)技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目，不斷加強(qiáng)新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號(hào)，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)。
（3）國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈
近年來(lái)，盡管國(guó)際工程承包市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，但買方市場(chǎng)的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。此外，不少國(guó)家采取的較為嚴(yán)格的控制外籍勞務(wù)的進(jìn)入規(guī)定外國(guó)公司必須委托本國(guó)公司，外國(guó)公司必須雇傭一定比例的本國(guó)工人，外國(guó)公司只能與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合投標(biāo)等措施，具有濃厚的保護(hù)主義色彩，也進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力，一些國(guó)際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購(gòu)或聯(lián)合，如美國(guó)著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級(jí)工程設(shè)計(jì)公司；法國(guó)韋溫迪公司以66億美元兼并美國(guó)菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長(zhǎng)，達(dá)到120億美元?？偛吭O(shè)在巴黎的維西（VINCI）集團(tuán)和GTM集團(tuán)并購(gòu)價(jià)達(dá)180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購(gòu)之最。
三、我國(guó)對(duì)外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇
改革開放以來(lái)，我國(guó)的對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。累計(jì)對(duì)外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營(yíng)業(yè)額540億美元，已進(jìn)入國(guó)際承包10強(qiáng)行列。業(yè)務(wù)遍及世界180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)外承攬的工程項(xiàng)目幾乎涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)行業(yè)。1999年，我國(guó)的對(duì)外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝吩u(píng)選的全球最大225家國(guó)際承包商中我國(guó)有33家公司入選，其中中國(guó)建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢(shì)，我們面臨的任務(wù)還很艱巨，迫切需要根據(jù)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和國(guó)際承包工程市場(chǎng)出現(xiàn)的新特點(diǎn)，實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
1.聯(lián)合戰(zhàn)略
從總體而言，我國(guó)對(duì)外承包公司普遍規(guī)模小，實(shí)力還比較弱，融資渠道不暢，競(jìng)爭(zhēng)力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績(jī)與國(guó)際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強(qiáng)第一位的美國(guó)貝克特爾集團(tuán)1999年國(guó)外營(yíng)業(yè)額74.42億美元，總營(yíng)業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國(guó)建筑工程總公司的相應(yīng)業(yè)績(jī)?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動(dòng)聯(lián)合，構(gòu)建我國(guó)對(duì)外承包工程的大集團(tuán)企業(yè)勢(shì)在必行。
一是，與國(guó)外大企業(yè)進(jìn)行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢(shì)，建立跨國(guó)企業(yè)，進(jìn)入更多國(guó)家的承包市場(chǎng)；
二是，國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大承包領(lǐng)域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔(dān)廠房等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，工業(yè)企業(yè)提供成套技術(shù)設(shè)備；
三是，與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購(gòu)或控股，也可以通過政府無(wú)償劃撥進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)；還可以以市場(chǎng)為紐帶，形成“虛擬公司”。
2.“三外”結(jié)合戰(zhàn)略
我國(guó)的對(duì)外承包公司熟悉項(xiàng)目所在國(guó)的法律、法規(guī)、風(fēng)土人情，又具有一批懂外語(yǔ)、善經(jīng)營(yíng)的人才，這是其最大的優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，如何將這種優(yōu)勢(shì)最大限度的發(fā)揮，適應(yīng)國(guó)際工程承包市場(chǎng)的特點(diǎn)，我們認(rèn)為各企業(yè)應(yīng)走“三外”結(jié)合之路，即將對(duì)外承包工程，對(duì)外貿(mào)易和對(duì)外投資有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)。既可分散風(fēng)險(xiǎn)，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時(shí)間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個(gè)很大的市場(chǎng)。建筑材料若從國(guó)內(nèi)帶出運(yùn)費(fèi)較大，在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又往往價(jià)格很高，這時(shí)可以通過效益成本測(cè)算在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項(xiàng)目使用；可以在當(dāng)?shù)卦O(shè)立銷售商店，從國(guó)內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對(duì)外銷售。等項(xiàng)目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉(zhuǎn)讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營(yíng)，豈不是“三全齊美”。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)“三外”結(jié)合，還需要國(guó)家能進(jìn)一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)范圍，并簡(jiǎn)化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
3.科技戰(zhàn)略
“科技興貿(mào)”是我國(guó)外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對(duì)外承包工程企業(yè)為了應(yīng)對(duì)科技革命的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國(guó)際承包市場(chǎng)的新特點(diǎn)，也必須依靠科技進(jìn)步來(lái)振興承包事業(yè)，才能不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實(shí)施科技戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)有戰(zhàn)略眼光和超前意識(shí)，真正把科學(xué)技術(shù)當(dāng)作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的條件。
一是，要加強(qiáng)科研工作，創(chuàng)立自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成科技優(yōu)勢(shì)；
