時(shí)間：2023-09-24 15:13:42
序論：在您撰寫工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；人才質(zhì)量
管理！什么叫管理？管理就是計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。工程項(xiàng)目管理就是工程項(xiàng)目的計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間內(nèi)，善于應(yīng)用項(xiàng)目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時(shí)間不再來(lái)，條件不再有，項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如施工一個(gè)星級(jí)酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過(guò)程的重復(fù)性等。所以在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，就是難有糾正的機(jī)會(huì)，只有遺憾而已。故而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否成功，取得較好的社會(huì)效益，即能在利已的同時(shí)，也更好地利國(guó)，利人，取得一種動(dòng)態(tài)的平衡，達(dá)到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理，財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。
這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會(huì)管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項(xiàng)目管理時(shí)不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險(xiǎn)大了，可利潤(rùn)降低了。市場(chǎng)不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時(shí)，一級(jí)企業(yè)要按三級(jí)企業(yè)收費(fèi)還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問(wèn)你還有沒(méi)有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下浮！對(duì)不起！要等著做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公開(kāi)招標(biāo)，自由競(jìng)爭(zhēng)，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價(jià)者中標(biāo)。二是壓工期：無(wú)定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時(shí)間內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開(kāi)工沒(méi)有預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過(guò)程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項(xiàng)目多喜歡采用，因?yàn)檫@有利于吸引好的承包商來(lái)投標(biāo)。四是不平等條款。隨著時(shí)代。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)單位越來(lái)越“精明”，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來(lái)，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè)施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉配合不好，對(duì)工程進(jìn)度不能很好地控制。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：
1 項(xiàng)目范圍管理
明確實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目的，確定項(xiàng)目目標(biāo)，分解出項(xiàng)目的主要交付成果，編寫項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)，為項(xiàng)目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項(xiàng)目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項(xiàng)目管理所有內(nèi)容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項(xiàng)目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。
2 項(xiàng)目進(jìn)度管理
根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計(jì)實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項(xiàng)目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3 項(xiàng)目成本管理
識(shí)別項(xiàng)目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項(xiàng)目預(yù)算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。成本管理是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。
4 項(xiàng)目質(zhì)量管理
明確項(xiàng)目的質(zhì)量要求及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計(jì)劃，確保項(xiàng)目交付結(jié)果滿足或超過(guò)客戶的期望，使客戶能滿意地接收項(xiàng)目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5 項(xiàng)目人力資源管理
根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐與激勵(lì)措施，使項(xiàng)目小組達(dá)成共識(shí)，有效實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)。
6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的損失。
7 項(xiàng)目溝通管理
識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。
8 項(xiàng)目采購(gòu)及合同
通過(guò)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，來(lái)獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購(gòu)及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購(gòu)流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。
9 項(xiàng)目綜合管理
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;風(fēng)險(xiǎn)管理;質(zhì)量控制;成本管理
中圖分類號(hào):F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374 (2010)13-0126-02
一、工程項(xiàng)目管理的背景
1.圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來(lái)看:合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本(效益最大化原則)是工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn),是項(xiàng)目管理的綱。從字面意義來(lái)理解:工程重點(diǎn),就是項(xiàng)目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長(zhǎng)的項(xiàng)目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項(xiàng)目就會(huì)有各種風(fēng)險(xiǎn),所以對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控是難點(diǎn)。
2.隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、管理時(shí)代的來(lái)臨,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。國(guó)內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對(duì)一個(gè)難題:工程項(xiàng)目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時(shí)代,立于不敗之地。面對(duì)市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”給工程的項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力,工程利潤(rùn)將進(jìn)一步降低,暴利、超額利潤(rùn)的時(shí)代已不復(fù)存在。以工程施工項(xiàng)目為主業(yè)的企業(yè)已進(jìn)入一個(gè)微利時(shí)代,這將要求項(xiàng)目管理者必須以合同為依據(jù),管理為主線,加強(qiáng)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程成本三大目標(biāo)的控制,加強(qiáng)協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項(xiàng)目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項(xiàng)目的重點(diǎn)和控制好項(xiàng)目難點(diǎn),是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時(shí)代迫切需要工程管理人員急需解決的問(wèn)題。
3.管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項(xiàng)目管理就是工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能,它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制;只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制,才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間內(nèi),善于應(yīng)用項(xiàng)目的約束條件,而又不超越這些條件的前提下,完成既定任務(wù),達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時(shí)間不再來(lái),條件不再有,項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性,是一個(gè)項(xiàng)目生命過(guò)程,它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性,不同于其它生產(chǎn)過(guò)程的重復(fù)性等。所以在整個(gè)工程項(xiàng)目管理運(yùn)作過(guò)程中一旦出現(xiàn)差錯(cuò),就難有糾錯(cuò)的機(jī)會(huì),它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性,只有遺憾而已。故而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求:優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否成功,取得較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,既能在利己的同時(shí),又更好地利國(guó)、利他,取得一種動(dòng)態(tài)的平衡,達(dá)到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理,財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。
二、工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)
1.工程項(xiàng)目的實(shí)施是工程項(xiàng)目生命周期中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),業(yè)主或項(xiàng)目組織者通過(guò)招標(biāo)將工程項(xiàng)目的實(shí)施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的建立;人、財(cái)、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實(shí)施工程項(xiàng)目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過(guò)成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,項(xiàng)目的成本控制不僅在整個(gè)項(xiàng)目管理中,而且在整個(gè)企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項(xiàng)目施工成本控制尤為重要,是工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。
2.在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,所有要素固定,對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō),項(xiàng)目管理者是完成一個(gè)任務(wù),完成一定產(chǎn)值,所有的要素都按國(guó)家規(guī)定的定額來(lái)做,根本不需要對(duì)管理的成本,財(cái)務(wù)和質(zhì)量做一個(gè)仔細(xì)的預(yù)測(cè)。干活時(shí)只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項(xiàng)目決策時(shí),項(xiàng)目管理者拍腦袋來(lái)決定;二是在施工過(guò)程中,不斷拍胸保證完成任務(wù);三是當(dāng)工程干砸時(shí),只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時(shí)主要還是靠行政命令來(lái)調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定,現(xiàn)在項(xiàng)目管理光聽(tīng)話不行,還要不斷地堅(jiān)持按合同辦事,真可謂“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬(wàn)不失,則人力盡而功名立”。意思就是說(shuō),無(wú)論做什么事,都需要依靠一種客觀的標(biāo)準(zhǔn),不能依靠主觀的判斷。所以項(xiàng)目管理預(yù)測(cè)意識(shí)要建立,養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才,不能單懂技術(shù)而不懂成本控制,要質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者兼顧,按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng),這樣才能在項(xiàng)目管理時(shí)不斷調(diào)整策略,有效地控制好質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者關(guān)系,從而亦有效地促使甲方按合同辦事,有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力。
3.工程項(xiàng)目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下,對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。通過(guò)有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)最大化,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。長(zhǎng)期以來(lái),多數(shù)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過(guò)于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對(duì)工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤(rùn)指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。
4.工程項(xiàng)目的實(shí)施是工程項(xiàng)目生命周期中的一個(gè)重要階段,業(yè)主或項(xiàng)目組織者通過(guò)招標(biāo)將工程項(xiàng)目的實(shí)施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項(xiàng)目組織的建立;人、財(cái)、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實(shí)施工程項(xiàng)目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過(guò)成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,項(xiàng)目的成本控制不僅在整個(gè)項(xiàng)目管理中,而且在整個(gè)企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項(xiàng)目施工成本控制尤為重要。
5.工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證期往往會(huì)引起成本的變化。如果施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視不夠,特別是對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,勢(shì)必造成工程成本的額外增加。
6.一般來(lái)說(shuō),工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時(shí),工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下得不到賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時(shí)間的推移,經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。
三、工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)
1.管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,它對(duì)施工工期、質(zhì)量、費(fèi)用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級(jí)主管部門,項(xiàng)目各參與方內(nèi)部,各參與方之間,參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)等;工程項(xiàng)目各參與人員的工作能力、辦事效率、責(zé)任心、品德、合作精神對(duì)項(xiàng)目影響等。因此對(duì)施工項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控是項(xiàng)目管理難點(diǎn)。
2.工程風(fēng)險(xiǎn)才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)。工程規(guī)模越大,復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境、條件、不良?xì)夂虻?這都將增大工程的施工管理的難度。工程風(fēng)險(xiǎn),指工程項(xiàng)目在決策、設(shè)計(jì)、施工、試生產(chǎn)、移交運(yùn)行各個(gè)階段可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)。因此,風(fēng)險(xiǎn)管理成為項(xiàng)目各參與方保護(hù)自身利益,提高項(xiàng)目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長(zhǎng)段等,由于項(xiàng)目外部環(huán)境千變?nèi)f化,使得工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的不確定性增加,風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái),風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程質(zhì)量、工期、費(fèi)用及安全造成潛在的損失。風(fēng)險(xiǎn)是由于可能發(fā)生的事件,導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異,并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性,這種不確定性表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的時(shí)間以及造成的后果上,風(fēng)險(xiǎn)的不確定性還表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)事件本身發(fā)生的機(jī)會(huì)上。
3.工程項(xiàng)目在營(yíng)建過(guò)程中,從承包商角度來(lái)看,存在著建設(shè)周期長(zhǎng),投資數(shù)額大,工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此,在施工中這些因素制約著承包商未來(lái)獲取收益的多寡。建設(shè)周期長(zhǎng),各個(gè)時(shí)期的不可預(yù)見(jiàn)因素就會(huì)相應(yīng)增多,與時(shí)間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會(huì)影響工期的按期完成;投資額巨大,若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化,就會(huì)加大成本,從而減少了承包商的利潤(rùn);工作、工序繁多,一旦施工組織不盡合理或者返工,同時(shí)發(fā)生索賠,就會(huì)極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量,使承包商的利益受損。所以,對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)程中風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的分析和控制研究,具有重要意義?，F(xiàn)實(shí)中的風(fēng)險(xiǎn)大多是異常的、不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素,因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險(xiǎn)得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險(xiǎn)管理體制,企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個(gè)時(shí)期進(jìn)行監(jiān)督控制和決策。
4.索賠是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理很重要的一環(huán),從而達(dá)到以索促管的目的。因索賠是項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一,掌握好雙贏索賠,才能更好生存、競(jìng)爭(zhēng)、求發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)在項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō),對(duì)于任何業(yè)主都存在索賠,所有的項(xiàng)目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時(shí)就開(kāi)始準(zhǔn)備,合同談判時(shí)要為將來(lái)索賠“埋下伏筆”;施工過(guò)程中要對(duì)變更部分作完整的簽證,結(jié)算時(shí)才能維護(hù)好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠,然后再圖向甲方索賠。
5.甲方向施工方索賠無(wú)非是以工程質(zhì)量、工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠,因而施工方項(xiàng)目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好,工程施工進(jìn)度履約要做好,這樣才能更好地防甲方反索賠。同時(shí)我們?cè)诎春贤龊庙?xiàng)目管理時(shí),要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判,搞好公共關(guān)系,實(shí)現(xiàn)索賠目的。
關(guān)鍵詞：裝飾工程；工程項(xiàng)目管理
中圖分類號(hào)：TQ174.6+4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
面對(duì)新的形勢(shì)，新的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對(duì)一個(gè)難題：工程項(xiàng)目將如何管理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時(shí)代中，立于不敗之地。隨著我國(guó)的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，建筑市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”給工程的項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力，工程利潤(rùn)將進(jìn)一步降低，暴利，超額利潤(rùn)的時(shí)期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進(jìn)一個(gè)微利時(shí)代，這將要求項(xiàng)目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強(qiáng)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標(biāo)的控制，加強(qiáng)協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。在微利時(shí)代，工程項(xiàng)目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時(shí)代迫切需要工程管理人員急需解決的問(wèn)題。
管理就是計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項(xiàng)目管理就是工程項(xiàng)目的計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項(xiàng)目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時(shí)間不再來(lái)，條件不再有，項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。所以在裝飾工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，就是難有糾正的機(jī)會(huì)，只有遺憾而已。故而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否成功，取得較好的社會(huì)效益，達(dá)到一種雙贏的局面，關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理，財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。
現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽(tīng)話就可，現(xiàn)在項(xiàng)目管理光聽(tīng)話不行， 你還要不斷地堅(jiān)持按合同辦事，項(xiàng)目管理預(yù)測(cè)意識(shí)要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。
這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會(huì)管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項(xiàng)目管理時(shí)不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險(xiǎn)大了，可利潤(rùn)降低了。市場(chǎng)不規(guī)范主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時(shí)，一級(jí)企業(yè)要按三級(jí)企業(yè)收費(fèi)還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問(wèn)你還有沒(méi)有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下??！對(duì)不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公開(kāi)招標(biāo)，自由競(jìng)爭(zhēng)。合理最低價(jià)者中標(biāo)。二是壓工期：無(wú)定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時(shí)間內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開(kāi)工沒(méi)有預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過(guò)程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項(xiàng)目多喜歡采用，因?yàn)檫@有利于吸引好的承包商來(lái)投標(biāo)。四是不平等條款。建設(shè)單位越來(lái)越“精明”，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來(lái)。五是甲方肢解分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè)施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉配合不好，對(duì)工程進(jìn)度不能很好地控制。
項(xiàng)目管理還有很重要的一環(huán)：項(xiàng)目索賠。從而達(dá)到以索賠促進(jìn)管理。因索賠是項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。對(duì)于現(xiàn)在項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項(xiàng)目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時(shí)就開(kāi)始準(zhǔn)備，合同談判時(shí)要為將來(lái)索賠“埋下伏筆”；施工過(guò)程中要對(duì)變更部分作完整的簽證，結(jié)算時(shí)才能維護(hù)好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無(wú)非是以工程質(zhì)量，工程進(jìn)度為理由向施工方索賠，因而施工方項(xiàng)目管理要加強(qiáng)工程質(zhì)量和工程施工方面，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時(shí)我們?cè)诎春贤龊庙?xiàng)目管理時(shí)，要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有準(zhǔn)備的跟甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實(shí)現(xiàn)索賠目的。不過(guò)我們有些項(xiàng)目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠很難。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：
1）維護(hù)面子。業(yè)主要作變更，修改等，自己心太軟，不好意思向人開(kāi)口做簽證，覺(jué)得面子上過(guò)不去。
2）擔(dān)心把關(guān)系鬧僵。認(rèn)為向甲方要變更簽證會(huì)導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進(jìn)度款。
3）擔(dān)心遭到甲方的反索賠。因?yàn)橛行╉?xiàng)目工程質(zhì)量、工程進(jìn)度做得一般，向甲方索賠可能會(huì)導(dǎo)致甲方更大的反索賠。
4）缺乏索賠意識(shí)，這是最重要的一點(diǎn)。在施工過(guò)程中，不能把甲方的口頭指令轉(zhuǎn)換成合同的一部分。
其實(shí)以上幾點(diǎn)都是項(xiàng)目管理上的失誤，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補(bǔ)牢的工作，它應(yīng)被提升到“促進(jìn)管理”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識(shí)和運(yùn)作。
下面就裝飾企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議：
首先，裝飾企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納新的思維方式，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求。”項(xiàng)目管理的實(shí)施是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。項(xiàng)目管理的革命和管理創(chuàng)新，概括起來(lái)主要包括幾個(gè)方面
1）項(xiàng)目范圍管理。范圍管理是項(xiàng)目管理所有內(nèi)容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項(xiàng)目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。
2）項(xiàng)目進(jìn)度管理。進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3）項(xiàng)目成本管理。成本管理是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。
4）項(xiàng)目質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5）項(xiàng)目人力資源管理。
6）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的損失。
7）項(xiàng)目溝通管理。
8）項(xiàng)目采購(gòu)及合同。項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購(gòu)及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購(gòu)流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。根據(jù)以上幾個(gè)方面，再結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過(guò)程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。
其次，裝飾企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。裝飾企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)部、工程部、預(yù)算部、設(shè)計(jì)部等部門，工程部下屬的項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來(lái)，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。
在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄?shí)際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來(lái)，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代管理方式下的裝飾企業(yè)應(yīng)選用“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。
再次培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性角色。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)裝飾企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，很多都不是?？瞥錾恚ㄟ@不像土建項(xiàng)目經(jīng)理，土建項(xiàng)目經(jīng)理大多是由建工學(xué)院畢業(yè)），而是由學(xué)藝術(shù)的，學(xué)環(huán)境設(shè)計(jì)的改行而來(lái)，普遍缺乏基本的基礎(chǔ)理論和建設(shè)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，因此企業(yè)在項(xiàng)目管理的推行過(guò)程中，普遍感到很困難。如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。
最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項(xiàng)目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，只有在實(shí)踐中不斷摸索。因此，推行項(xiàng)目管理，并不是一天兩天就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
管理！什么叫管理？管理就是計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項(xiàng)目管理就是工程項(xiàng)目的計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項(xiàng)目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時(shí)間不再來(lái)，條件不再有，項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個(gè)星級(jí)酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過(guò)程的重復(fù)性等。所以在裝飾工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，就是難有糾正的機(jī)會(huì)，只有遺憾而已。故而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否成功，取得較好的社會(huì)效益，即能在利已的同時(shí)，也更好地利國(guó)，利人，取得一種動(dòng)態(tài)的平衡，達(dá)到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理，財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。
在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有要素固定，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理者是完成一個(gè)任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國(guó)家規(guī)定的定額來(lái)做，根本不需要對(duì)管理的成本，財(cái)務(wù)和質(zhì)量做一個(gè)仔細(xì)的預(yù)測(cè)。干活時(shí)只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項(xiàng)目決策時(shí)，項(xiàng)目管理者拍腦袋來(lái)決定；二是在施工過(guò)程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng)工程干砸時(shí)，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時(shí)主要還是行政命令來(lái)調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽(tīng)話就可，現(xiàn)在項(xiàng)目管理光聽(tīng)話不行， 你還要不斷地堅(jiān)持按合同辦事，項(xiàng)目管理預(yù)測(cè)意識(shí)要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。
這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會(huì)管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項(xiàng)目管理時(shí)不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力。現(xiàn)在做工程，風(fēng)險(xiǎn)大了，可利潤(rùn)降低了。市場(chǎng)不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時(shí)，一級(jí)企業(yè)要按三級(jí)企業(yè)收費(fèi)還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問(wèn)你還有沒(méi)有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下浮！對(duì)不起！要等著做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公開(kāi)招標(biāo)，自由競(jìng)爭(zhēng)，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價(jià)者中標(biāo)。二是壓工期：無(wú)定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時(shí)間內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開(kāi)工沒(méi)有預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過(guò)程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項(xiàng)目多喜歡采用，因?yàn)檫@有利于吸引好的承包商來(lái)投標(biāo)。四是不平等條款。隨著時(shí)代。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)單位越來(lái)越“精明”，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來(lái)，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè)施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉配合不好，對(duì)工程進(jìn)度不能很好地控制。
市場(chǎng)有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場(chǎng)規(guī)范面有如下幾點(diǎn)：
1.業(yè)主負(fù)責(zé)制，建設(shè)局要甲方施工項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，確保工程項(xiàng)目施工資金到位，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時(shí)，還要對(duì)其進(jìn)行離任審計(jì)。
2.監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個(gè)專業(yè)化。社會(huì)化的項(xiàng)目管理服務(wù)，幫助業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量。進(jìn)度。投資三方面進(jìn)行控制。這會(huì)令施工單位的變更項(xiàng)目的簽證增加難度，迫使項(xiàng)目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進(jìn)度款。
3.招標(biāo)制。建設(shè)局規(guī)定50萬(wàn)以上的項(xiàng)目要進(jìn)行招投標(biāo)。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強(qiáng)了公開(kāi)。公正。公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項(xiàng)目成本，優(yōu)化自己的項(xiàng)目管理。因?yàn)楝F(xiàn)在招投標(biāo)采用最低合理價(jià)中標(biāo)法。向項(xiàng)目管理要利潤(rùn)就是這意思。
A.可能當(dāng)初引領(lǐng)你進(jìn)來(lái)的關(guān)系走人，調(diào)動(dòng)等。
B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不錯(cuò)，但甲方內(nèi)部操作亂，這也容易出事。
C.關(guān)系正規(guī)化。受市場(chǎng)規(guī)范面影響，審計(jì)中心要依合同，簽證來(lái)審計(jì)你的工程量。
D.關(guān)系由好變壞。工程剛開(kāi)始時(shí)，和甲方。監(jiān)理單位關(guān)系搞得不錯(cuò)，整天吃喝玩樂(lè)，工程變更要他們簽證確認(rèn)時(shí)，他們會(huì)拍著胸很義氣地說(shuō)：這點(diǎn)小事，不要擔(dān)心，有我在，到時(shí)一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽(tīng)信其“風(fēng)中的承諾”的話，等到工程完工，審計(jì)中心要根據(jù)工程合同，簽證來(lái)辦事，變更而沒(méi)簽的項(xiàng)目他們是不會(huì)給你錢的。
這時(shí)你再要那些人來(lái)簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說(shuō)不定還和你反臉。所以工程項(xiàng)目管理要在關(guān)系好時(shí)，把關(guān)系優(yōu)勢(shì)勢(shì)變成合同優(yōu)勢(shì)，用合同形式把各種條款明確下來(lái)，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理的影響。其二是合同風(fēng)險(xiǎn)。因有些段長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理可能已很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對(duì)合同不仔細(xì)推敲細(xì)讀分析，三七二十一，先把合同簽下來(lái)再說(shuō)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)和要不得。
這種人還保留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“農(nóng)民包工頭”的強(qiáng)烈意識(shí)，毫無(wú)法律。法規(guī)概念?，F(xiàn)在市場(chǎng)要求項(xiàng)目管理者懂法規(guī)。專技術(shù)。會(huì)管理。善經(jīng)營(yíng)。要不然合同簽得不好，說(shuō)不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增大，說(shuō)不定要“豎著進(jìn)去，橫著出來(lái)”。因?yàn)楹灪贤瑫r(shí)，對(duì)于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報(bào)價(jià)清單來(lái)詳細(xì)說(shuō)明并用合同形式固定下來(lái)，預(yù)護(hù)到結(jié)算時(shí)說(shuō)不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權(quán)利少或沒(méi)有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán)利等。
還有是合同中的不公平條款等。所以對(duì)項(xiàng)目管理，合同要從投標(biāo)時(shí)重視，并且在施工過(guò)程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時(shí)才知合同重要，那時(shí)一切可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險(xiǎn)。合同風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理來(lái)是在市場(chǎng)條件下增加的。工程風(fēng)險(xiǎn)才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán)境。條件。不良?xì)夂虻龋@都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來(lái)，降低風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目管理成功。
項(xiàng)目管理還有很重要的一環(huán)：項(xiàng)目索賠。從而達(dá)到以索促管。因索賠是項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。競(jìng)爭(zhēng)。求發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)在項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項(xiàng)目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時(shí)就開(kāi)始準(zhǔn)備，合同談判時(shí)要為將來(lái)索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過(guò)程中要對(duì)變更部分作完整的簽證，結(jié)算時(shí)才能維護(hù)好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無(wú)非是以工程質(zhì)量。工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠，因而施工方項(xiàng)目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進(jìn)度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時(shí)我們?cè)诎春贤龊庙?xiàng)目管理時(shí)，要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實(shí)現(xiàn)索賠目的。不過(guò)我們有些段長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難啊！
究其原因，有如下幾種情況：
1）索賠意識(shí)淡薄。在施工過(guò)程中，傳統(tǒng)的聽(tīng)話不能過(guò)渡到聽(tīng)話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其“風(fēng)中的承諾”轉(zhuǎn)換成合同部分。
2）心太軟。自己認(rèn)為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識(shí)向人開(kāi)口要簽。
3）怕搞壞關(guān)系。認(rèn)為向甲方要變更簽證會(huì)導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進(jìn)度款。
4）怕遭反索賠。因有些項(xiàng)目工程質(zhì)量。進(jìn)度做得不怎么好，向甲方索賠可能會(huì)導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來(lái)?yè)Q取甲方的同情進(jìn)而方便要進(jìn)度款。
其實(shí)以上種都是項(xiàng)目管理上的失誤，因索賠是市場(chǎng)化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補(bǔ)牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識(shí)和運(yùn)作，即“以素促管。
二十一世紀(jì)將是科技飛速發(fā)展的時(shí)代，作為一個(gè)裝飾企業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時(shí)代，而不被滾滾向前的時(shí)代潮流所淘汰，我認(rèn)為關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場(chǎng)的竟?fàn)幏▌t就是“優(yōu)勝劣汰”。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：
1、項(xiàng)目范圍管理
明確實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目的，確定項(xiàng)目目標(biāo)，分解出項(xiàng)目的主要交付成果，編寫項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)，為項(xiàng)目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項(xiàng)目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項(xiàng)目管理所有內(nèi)容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項(xiàng)目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。
2、項(xiàng)目進(jìn)度管理
根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計(jì)實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項(xiàng)目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3、項(xiàng)目成本管理
識(shí)別項(xiàng)目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項(xiàng)目預(yù)算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。成本管理是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。
4、項(xiàng)目質(zhì)量管理
明確項(xiàng)目的質(zhì)量要求及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計(jì)劃，確保項(xiàng)目交付結(jié)果滿足或超過(guò)客戶的期望，使客戶能滿意地接收項(xiàng)目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5、項(xiàng)目人力資源管理
根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐與激勵(lì)措施，使項(xiàng)目小組達(dá)成共識(shí)，有效實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)。
6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的損失。
7、項(xiàng)目溝通管理
識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。
8、項(xiàng)目采購(gòu)及合同
通過(guò)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，來(lái)獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購(gòu)及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購(gòu)流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。
9、項(xiàng)目綜合管理
根據(jù)以上8個(gè)模塊，結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過(guò)程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。
房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營(yíng)管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)項(xiàng)目管理職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項(xiàng)目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項(xiàng)目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。
下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議：
首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求?！表?xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來(lái)，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。
在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄?shí)際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來(lái)，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來(lái)講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項(xiàng)目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。
【關(guān)鍵詞】外資建設(shè)工程 項(xiàng)目管理 難點(diǎn) 對(duì)策
一、外資建設(shè)工程的特點(diǎn)
縱觀作者近年來(lái)管理的所有外商在華投資建設(shè)工程，雖然每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)各不相同，可以概括此類工程通常具有以下共性：中外語(yǔ)言和文化差異、中外設(shè)計(jì)施工標(biāo)準(zhǔn)差異、業(yè)主不斷提出的新要求導(dǎo)致大量工程變更……另外，通常工程工期都非常短。
業(yè)主來(lái)自世界各地，不同的語(yǔ)言帶來(lái)不同的文化差異。打個(gè)比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林業(yè)主的工程里，把德國(guó)文化滲透到法國(guó)業(yè)主的項(xiàng)目中，業(yè)主幾乎是完全不能接受的。
中外設(shè)計(jì)施工標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。外方業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)和施工寄予很高期望，如按照國(guó)內(nèi)普通業(yè)主要求設(shè)計(jì)施工，往往無(wú)法滿足外方業(yè)主的要求。不同于國(guó)內(nèi)工程，外資業(yè)主通常要求非常細(xì)致的圖紙。最初的概念設(shè)計(jì)和效果圖完成后，設(shè)計(jì)院進(jìn)行初步和深化設(shè)計(jì)（有時(shí)直接進(jìn)入深化設(shè)計(jì)）。大量深化施工圖由設(shè)計(jì)院全部完成，而非國(guó)內(nèi)工程由總包完成施工圖交設(shè)計(jì)院的模式。
出于對(duì)項(xiàng)目的高度重視，業(yè)主境外總部或國(guó)內(nèi)公司工程部門都會(huì)對(duì)項(xiàng)目提出要求。通常在設(shè)計(jì)和施工過(guò)程中，這些要求還會(huì)不斷產(chǎn)生，造成大量工程變更，這在國(guó)內(nèi)工程中并不多見(jiàn)。因而項(xiàng)目過(guò)程中業(yè)主、管理公司、設(shè)計(jì)、總包、分包、專業(yè)分包、監(jiān)理需要進(jìn)行有效及時(shí)溝通。
考慮到投資成本，業(yè)主一般希望工程盡早建成投入使用。外資建設(shè)工程工期一般都非常緊迫（甚至有業(yè)主要求6個(gè)月完成所有新建廠房包括政府驗(yàn)收），不會(huì)出現(xiàn)國(guó)內(nèi)工程一再拖延竣工驗(yàn)收的現(xiàn)象。
二、外資建設(shè)工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策
基于以上特點(diǎn)，外資建設(shè)工程項(xiàng)目管理具有較大難度。實(shí)踐證明國(guó)內(nèi)管理公司往往難以勝任。業(yè)主通常聘請(qǐng)或委托專業(yè)權(quán)威的外資項(xiàng)目管理公司（簡(jiǎn)稱PM公司）對(duì)工程進(jìn)行全過(guò)程管理。以下對(duì)外資工程項(xiàng)目管理主要難點(diǎn)和對(duì)策作分別闡述分析。
1.不同于國(guó)標(biāo)的設(shè)計(jì)和施工要求
難點(diǎn)：由于中外工程標(biāo)準(zhǔn)的差異，業(yè)主對(duì)于外資建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工要求不同于國(guó)標(biāo)，例如要求FM、UL認(rèn)證。又如在作者過(guò)去的外資項(xiàng)目中，注重細(xì)節(jié)的德國(guó)業(yè)主要求建筑外墻所有鋁板板塊間縫隙尺寸完全一致，而國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)往往按照國(guó)標(biāo)（國(guó)標(biāo)允許單元板塊對(duì)角線存在一定誤差，施工時(shí)可用硅膠接縫彌補(bǔ)），造成不能完全滿足業(yè)主要求。
對(duì)策：專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要在項(xiàng)目前期介入，充分明確業(yè)主各項(xiàng)要求，分析并形成完整的業(yè)主要求（Employer Requirement），并嚴(yán)格選擇（可通過(guò)招標(biāo)）有豐富外資工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)內(nèi)知名設(shè)計(jì)院，在正確理解業(yè)主概念設(shè)計(jì)和要求的前提下進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。項(xiàng)目管理方在設(shè)計(jì)過(guò)程中要及時(shí)把控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，全面審核設(shè)計(jì)圖紙，避免把設(shè)計(jì)問(wèn)題帶到施工中去。同時(shí)通過(guò)資格預(yù)審和招標(biāo)選擇優(yōu)秀的外資工程總包施工企業(yè)和監(jiān)理公司，為業(yè)主提供可靠的施工隊(duì)伍和監(jiān)理人員，施工過(guò)程中嚴(yán)格按照業(yè)主要求和設(shè)計(jì)圖紙，從根本上確保工程質(zhì)量和業(yè)主滿意。
2.大量工程文件資料管理
難點(diǎn)：外資建設(shè)工程（尤其是大中型工程）的文檔資料繁多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)普通工程。資料多為英語(yǔ)（或中英雙語(yǔ)），需長(zhǎng)期保存，國(guó)內(nèi)工程常用的傳統(tǒng)文件管理方式無(wú)法勝任。
對(duì)策：建議開(kāi)發(fā)采用適應(yīng)外資工程的文件管理系統(tǒng)（可借鑒專業(yè)外資項(xiàng)目管理公司），給工程不同階段的文件編號(hào)（如項(xiàng)目前期階段、招標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工階段等）。電子版和打印版都應(yīng)分門別類存檔。電子版以英文命名并標(biāo)明文件日期，打印版需加蓋日期章，嚴(yán)格避免不同版本資料混淆。所有文檔資料及時(shí)更新，工地設(shè)立專用文檔資料室，由精通英語(yǔ)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專職資料管理人員統(tǒng)一管理，確保項(xiàng)目各方手里資料為最新版，從根本上解決國(guó)內(nèi)工程常見(jiàn)的業(yè)主、設(shè)計(jì)、總包、監(jiān)理圖紙資料不一致的“頑疾”。
3.業(yè)主專業(yè)分包眾多，不服從總包指揮
難點(diǎn)：外資建設(shè)工程施工單位眾多，除總包通過(guò)招標(biāo)方式確定外，業(yè)主通常指定許多專業(yè)分包。這些專業(yè)分包總包一般難于駕馭，業(yè)主又無(wú)暇親自監(jiān)督，容易造成管理上的脫節(jié)，影響工程整體質(zhì)量進(jìn)度。
對(duì)策：建議業(yè)主全權(quán)委托專業(yè)外資項(xiàng)目管理公司，由管理公司資深項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所有單位（總包、各業(yè)主專業(yè)分包、監(jiān)理）進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過(guò)靈活專業(yè)高效的協(xié)調(diào)溝通，徹底解決總包難以管理業(yè)主分包的問(wèn)題，并做好各專業(yè)的銜接（避免交叉施工，做好成品保護(hù)），從施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全等全方面做好優(yōu)秀的項(xiàng)目管理。
這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，外資項(xiàng)目管理公司（PM公司）和監(jiān)理公司屬于兩個(gè)完全不同的范疇。前者由業(yè)主聘請(qǐng)或全權(quán)委托，通常由外籍人士和中國(guó)員工組成，是業(yè)主的現(xiàn)場(chǎng)代表（代甲方），對(duì)業(yè)主就工程項(xiàng)目的全過(guò)程負(fù)責(zé)（從項(xiàng)目立項(xiàng)、環(huán)評(píng)、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工到政府驗(yàn)收等），滿足業(yè)主各階段的要求；后者監(jiān)理公司則完全是中國(guó)員工，國(guó)家規(guī)定施工時(shí)必須聘請(qǐng)，僅在施工階段滿足國(guó)家工程建設(shè)法規(guī)的質(zhì)量安全等基本要求。外資工程施工階段中業(yè)主的要求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)家法規(guī)的基本要求，絕非一般監(jiān)理公司可以勝任。
4.來(lái)自不同國(guó)家項(xiàng)目各方的語(yǔ)言和文化差異
難點(diǎn)：外資建設(shè)工程項(xiàng)目各方有時(shí)來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)，如業(yè)主是德國(guó)人，總包是中國(guó)人，業(yè)主指定的分包是美國(guó)人、意大利人和法國(guó)人……不一定大家都能說(shuō)英語(yǔ)，溝通語(yǔ)言成了一大問(wèn)題。同時(shí)語(yǔ)言的不同帶來(lái)各種文化差異，容易導(dǎo)致溝通不暢，使工程難以推進(jìn)。
對(duì)策：在這種情況下，項(xiàng)目管理方需成為各方溝通的橋梁，適當(dāng)配備會(huì)多種語(yǔ)言的項(xiàng)目管理人員（或多名會(huì)不同語(yǔ)種的中國(guó)員工），確保項(xiàng)目各方理解溝通順暢。還可通過(guò)聚餐、體育活動(dòng)等方式促進(jìn)有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，推進(jìn)項(xiàng)目前進(jìn)。
例如，外方業(yè)主和中方總包經(jīng)常就變更確認(rèn)和工期索賠發(fā)生矛盾，雙方各執(zhí)己見(jiàn)，加上語(yǔ)言不通，有的甚至申請(qǐng)仲裁。這勢(shì)必造成雙方關(guān)系緊張、工程工期延誤、影響竣工驗(yàn)收交付使用等一系列嚴(yán)重后果。為避免這種局面，項(xiàng)目管理方需一開(kāi)始就介入，掃除語(yǔ)言障礙，及時(shí)和業(yè)主溝通確認(rèn)變更和索賠，在維護(hù)業(yè)主利益的前提下，為施工方爭(zhēng)取合理的變更和工期索賠，以確保項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行。良好的項(xiàng)目管理促成了業(yè)主和總包的雙贏。
5.FIDIC合同的使用和備案
難點(diǎn)：根據(jù)業(yè)主要求和國(guó)際慣例，外資建設(shè)工程通常使用FIDIC（國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)）合同，如黃皮書(shū)和綠皮書(shū)。由于國(guó)內(nèi)工程一般采用建設(shè)部標(biāo)準(zhǔn)施工合同，有些地方政府只允許采用建設(shè)部施工合同備案，給已經(jīng)簽好FIDIC合同的外資業(yè)主和中方總包方帶來(lái)諸多不便。
對(duì)策：隨著我國(guó)工程領(lǐng)域和國(guó)際的不斷接軌以及外資建設(shè)項(xiàng)目的日益增多，這個(gè)問(wèn)題已開(kāi)始得到重視。越來(lái)越多的地方政府部門已經(jīng)逐漸了解FIDIC合同。相信隨著時(shí)間的推移，F(xiàn)IDIC合同可以和建設(shè)部合同一樣被各地政府部門接受備案。
這里要強(qiáng)調(diào)，切勿為合同備案而簽署陰陽(yáng)合同（即實(shí)際使用FIDIC合同，備案采用建設(shè)部合同）。這會(huì)導(dǎo)致很多工程糾紛隱患。
三、結(jié)論
以上是我國(guó)外資建設(shè)工程常見(jiàn)的幾個(gè)難點(diǎn)和對(duì)策。當(dāng)然不同項(xiàng)目有其不同難點(diǎn)，在此不作進(jìn)一步闡述。
綜上所述，外資建設(shè)工程項(xiàng)目管理有其獨(dú)有難點(diǎn)，不可照搬國(guó)內(nèi)工程管理模式。業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)外資項(xiàng)目管理公司能夠起到事半功倍的效果，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)乃至全過(guò)程管理都大有裨益。
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；難點(diǎn)；效益；企業(yè)發(fā)展；解決
1 工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)各大建筑工程公司在工程項(xiàng)目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問(wèn)題存在。在工程中工期沒(méi)按要求實(shí)現(xiàn)，費(fèi)用超出預(yù)算等多種問(wèn)題在近幾年的工程管理中被發(fā)掘出來(lái)。不僅對(duì)整個(gè)工程產(chǎn)生不好的影響，在社會(huì)意義上也造成了不良的后果。
2 工程項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的難點(diǎn)
2.1 資金難題
在工程項(xiàng)目中資金問(wèn)題是影響其水平的關(guān)鍵因素，資金周轉(zhuǎn)不良就會(huì)導(dǎo)致在工程施工過(guò)程中采購(gòu)的建筑材料付款不及時(shí)，不能及時(shí)付款的材料比當(dāng)時(shí)付款的材料的價(jià)格要高出一成左右，再有就是付款不及時(shí)的工程對(duì)材料供應(yīng)商的約束力不強(qiáng)。就會(huì)出現(xiàn)材料商付貨晚，假如付貨時(shí)間耽誤了正常施工，就會(huì)對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生影響。一旦將工程分包合同，勞務(wù)以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時(shí)支付款項(xiàng)，很容易形成訴訟產(chǎn)生訴訟費(fèi)用。所以，資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽(yù)。
2.2 勞動(dòng)力調(diào)劑問(wèn)題
勞動(dòng)力調(diào)劑出現(xiàn)困難直接影響的是項(xiàng)目的誠(chéng)信問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)上的勞務(wù)公司在勞動(dòng)力的數(shù)量上較為緊張，與企業(yè)的發(fā)展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業(yè)的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務(wù)隊(duì)是相對(duì)較為困難的。所以，一旦建筑工程項(xiàng)目的時(shí)間較短的時(shí)候，勞動(dòng)力調(diào)劑就會(huì)成為工程項(xiàng)目管理中最主要的困難之一，會(huì)直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力都不能達(dá)到一定的要求，很難保證施工質(zhì)量。
2.3 勞務(wù)工資的不確定
勞務(wù)工資不確定對(duì)工程項(xiàng)目的日常管理會(huì)造成一定的影響，一般具有一定規(guī)模的建筑公司都可以和勞務(wù)公司接軌，制定統(tǒng)一的勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)，防止競(jìng)爭(zhēng)中的工價(jià)抬高。再有就是企業(yè)里沒(méi)有對(duì)工資進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定的方案，現(xiàn)在的工資結(jié)算一般都是由包工頭與項(xiàng)目公司結(jié)算，然后工人與工頭結(jié)算，一般情況下項(xiàng)目工人的薪資都是項(xiàng)目包工頭定的?，F(xiàn)在很多工程項(xiàng)目中都存在這樣的情況，包工頭發(fā)放給工人的薪資沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來(lái)源。還有一點(diǎn)就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產(chǎn)生不聽(tīng)從工程項(xiàng)目管理人員管理的問(wèn)題，只聽(tīng)從直接與其產(chǎn)生金錢利益關(guān)系的工頭的管理。另一個(gè)層面上，工頭為了實(shí)現(xiàn)自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術(shù)計(jì)劃，會(huì)造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，造成安全隱患直接影響公司信譽(yù)。
2.4 項(xiàng)目核算不及時(shí)
很多工程項(xiàng)目管理中項(xiàng)目核算滯后也是較為嚴(yán)重的問(wèn)題，一種情況是現(xiàn)在很多工程在施工之前沒(méi)有預(yù)算，在施工開(kāi)始時(shí)只確定總的工程任務(wù)量，但是具體到各個(gè)樓，層的工人數(shù)，材料以及機(jī)械所需要的資金就沒(méi)有明確的規(guī)劃，基本都是在工程項(xiàng)目完成之后才進(jìn)行后期總結(jié)，這樣一來(lái)就沒(méi)有成本的控制。另外一方面就是每個(gè)項(xiàng)目在核算的過(guò)程也不相同，一些項(xiàng)目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有人管。核算員的工作內(nèi)容只是對(duì)項(xiàng)目的總成本進(jìn)行計(jì)算并分析，在施工項(xiàng)目的工程變化和簽證要項(xiàng)目經(jīng)理以及施工工人各方面的協(xié)調(diào)共同實(shí)現(xiàn)，如果出現(xiàn)協(xié)調(diào)不良的情況，互相推卸責(zé)任使簽證漏項(xiàng)或漏簽，今后補(bǔ)充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實(shí)現(xiàn)的。
2.5 項(xiàng)目管理人員素質(zhì)
施工項(xiàng)目中一些工作人員對(duì)預(yù)算定額不了解，對(duì)成本控制不好。工作經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員，可以充分了解施工過(guò)程中經(jīng)常差定額的部分，以及定額基本無(wú)法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理的施工安排?，F(xiàn)在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經(jīng)驗(yàn)，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會(huì)在施工管理中失去成本的控制能力。
2.6項(xiàng)目成本控制
之前所說(shuō)的幾點(diǎn)難點(diǎn)形成的根本因素有一點(diǎn)就是成本超支，建筑公司對(duì)成本控制缺少比較系統(tǒng)的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實(shí)行，缺少制度管理和職責(zé)負(fù)責(zé)性。這樣就會(huì)出現(xiàn)管理失誤，權(quán)利和責(zé)任劃分不明，難以協(xié)調(diào)，以及選購(gòu)劣質(zhì)材料，缺少對(duì)工人的培訓(xùn)，資料耗量大，低效率，工作混亂，質(zhì)量問(wèn)題，工程事故等問(wèn)題。
3 工程項(xiàng)目難點(diǎn)解決方式
3.1 合理控制資金使用 提高效率
在工程項(xiàng)目管理中資金部分可以實(shí)行確保上繳數(shù)額，部分款項(xiàng)協(xié)商調(diào)配，分公司支配剩余款額的方法。在項(xiàng)目的資金到賬之時(shí)，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對(duì)需要調(diào)配的款項(xiàng)數(shù)目進(jìn)行確認(rèn)，剩余款項(xiàng)由施工公司支配。在簽訂施工項(xiàng)目的分包合同，勞務(wù)合同，材料供應(yīng)以及設(shè)備使用合同的時(shí)候，要充分想到資金的由來(lái)，進(jìn)賬的時(shí)間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉(zhuǎn)不良出現(xiàn)訴訟的情況，對(duì)公司的形象和聲譽(yù)造成不好的影響，間接影響整體運(yùn)作經(jīng)營(yíng)。影響力大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的項(xiàng)目對(duì)象可以由公司墊資進(jìn)行，工程完成時(shí)一起計(jì)算利息。另外好的工程還可以獨(dú)立運(yùn)作，兼顧管理創(chuàng)造利潤(rùn)。
3.2 強(qiáng)化勞務(wù)管理 擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模
集團(tuán)總公司建立價(jià)格信息管理中心，對(duì)下屬分公司的工程項(xiàng)目的材料價(jià)格進(jìn)行預(yù)測(cè)與確定，可以尋找好的材料供應(yīng)商給項(xiàng)目負(fù)責(zé)公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價(jià)格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統(tǒng)一采購(gòu)及認(rèn)價(jià)部門，對(duì)固定時(shí)間段內(nèi)的材料一起采購(gòu)，但是如果有更低的價(jià)格更好質(zhì)量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與材料質(zhì)量。
3.3 提高管理建設(shè) 培養(yǎng)多型人才
集團(tuán)總部可以依據(jù)地區(qū)規(guī)模，類型結(jié)構(gòu)，取費(fèi)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費(fèi)方案，對(duì)項(xiàng)目各管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)措施，懲罰辦法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行有效的評(píng)定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說(shuō)形象工程以及有后續(xù)工程可能的工程要特殊對(duì)待，特別確定成本和利潤(rùn)，穩(wěn)定管理階層的心態(tài)。
3.4 控制預(yù)算 全面管理
可以采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，抵押工程風(fēng)險(xiǎn)，將薪資和工程的規(guī)模，可以創(chuàng)造的效益聯(lián)系起來(lái)，切塊包干，超出支出的部分自行負(fù)責(zé)，節(jié)約支出實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的措施。實(shí)行由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的管理隊(duì)伍對(duì)項(xiàng)目管理中的崗位人員工作進(jìn)行考評(píng)管理，提前支付生活費(fèi)，在工程結(jié)束時(shí)依據(jù)到款情況進(jìn)行清算。一旦預(yù)付工程資金就要支付相應(yīng)的利息，將公平公正作為業(yè)務(wù)來(lái)往的主要特征，這樣工程款結(jié)算的一個(gè)月就要對(duì)之前的節(jié)約支出進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要么就向項(xiàng)目付貸款利息，這不僅加強(qiáng)了公司和項(xiàng)目的信任度，也提高了人員對(duì)節(jié)約成本的認(rèn)知。
3.5 完善工程成本控制
在投標(biāo)中的預(yù)算基本上是專門為招標(biāo)準(zhǔn)備的，對(duì)工程的實(shí)際施工基本不應(yīng)用，要根據(jù)實(shí)際的工作量與編制進(jìn)行預(yù)算，對(duì)實(shí)際工程中的人工，材料消耗，機(jī)械使用等多方面進(jìn)行預(yù)算，通過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與工作人員了解到項(xiàng)目所需要的資金投入對(duì)成本進(jìn)行控制，這樣才有明確的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的目的。要把之前的經(jīng)驗(yàn)估算，關(guān)系清算等管理問(wèn)題清理掉，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理方式進(jìn)行目標(biāo)控制，對(duì)過(guò)程實(shí)施全程監(jiān)控。將實(shí)際和收入兩方面成本比對(duì)研究，一旦實(shí)際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結(jié)束統(tǒng)一結(jié)算，那樣就會(huì)失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細(xì)致的心思，耐心的態(tài)度，堅(jiān)持的恒心才可以不斷完善，實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。
4 結(jié)論：
工程項(xiàng)目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項(xiàng)目，管理以及預(yù)算等多方面都會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的問(wèn)題，只有在這些方面都采取一定的預(yù)防和計(jì)劃行事的措施，才有可能在最大限度上實(shí)現(xiàn)工程的目的，完善工程的管理，創(chuàng)造最大的價(jià)值。
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關(guān)鍵詞：中小型水利工程；項(xiàng)目管理；難點(diǎn)；對(duì)策
1 中小型水利工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題和難點(diǎn)
1.1 無(wú)專門從事項(xiàng)目管理的編制，人員配備不能滿足項(xiàng)目管理要求
項(xiàng)目法人制是我國(guó)水利工程建設(shè)中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理工作通常由基層水利管理單位負(fù)責(zé)。這種管理方式在水利工程建設(shè)中較為普遍，并且具有一定的科學(xué)性和合理性，然而在管理上卻存在一定的困難。在人員崗位編制設(shè)置方面，基層水利管理單位或部門大部分沒(méi)有設(shè)置從事項(xiàng)目管理的崗位編制。在項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)階段，即從可行性研究開(kāi)始到竣工驗(yàn)收這一過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，基層水利管理單位很難配備齊全的專業(yè)管理人員，因此無(wú)法滿足工程建設(shè)的需要。
1.2 項(xiàng)目前期工作程序復(fù)雜，時(shí)間周期長(zhǎng)
與大型水利工程相比，中小型水利工程項(xiàng)目的規(guī)模較小，然而其前期的工作程序卻缺一不可。項(xiàng)目前期工作主要指工程設(shè)計(jì)和概算、項(xiàng)目建議書(shū)、工程預(yù)算及招投標(biāo)，以及可行性研究報(bào)告等，是水利建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量。項(xiàng)目前期工作涉及到的知識(shí)面關(guān)，專業(yè)多。工程的規(guī)模雖然不大，但是所需要的前期準(zhǔn)備的時(shí)間卻很長(zhǎng)。
1.3 工程造價(jià)、進(jìn)度和質(zhì)量控制中存在的問(wèn)題
水利工程對(duì)于環(huán)境的干擾較為嚴(yán)重，因此通常位于偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，施工強(qiáng)度大，涉及到的技術(shù)工種繁雜，工程量大，很容易受到各種因素的影響，因此在工程建設(shè)過(guò)程中不可避免地會(huì)減少或者增加相應(yīng)的項(xiàng)目，即設(shè)計(jì)發(fā)生變更，從而導(dǎo)致初始的工程投資額發(fā)生改變。此外，工程的質(zhì)量、工程進(jìn)度以及投資控制還很可能受到一些不可預(yù)見(jiàn)的因素的影響，從而無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。由于進(jìn)度款的審批程序較為復(fù)雜，因此在水利工程建設(shè)中，進(jìn)度款沒(méi)能及時(shí)支付給施工單位的現(xiàn)象較為普遍，從而影響工程的進(jìn)度。中小型水利工程項(xiàng)目規(guī)模較小，進(jìn)度控制很難達(dá)到預(yù)期。
1.4 監(jiān)理專業(yè)人員配備不足，重視程度不足導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控能力下降
工程建設(shè)監(jiān)理是對(duì)工程項(xiàng)目全方位、全過(guò)程的監(jiān)理，包括水利工程從項(xiàng)目立項(xiàng)到交付使用的整個(gè)過(guò)程。然而在實(shí)際工作中，主要是對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展質(zhì)量監(jiān)理工作，對(duì)于其他階段的監(jiān)理工作則較為忽視。此外，高素質(zhì)的監(jiān)理人員較為緊缺，出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮，一部分監(jiān)理公司在組建監(jiān)理人員隊(duì)伍時(shí)，選用的人員缺少相應(yīng)的施工監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)不高，進(jìn)而影響到工程的質(zhì)量。
2 中小型水利工程項(xiàng)目管理辦法與對(duì)策
2.1 盡量挖掘內(nèi)部潛力，充分利用專業(yè)公司
中小型水利工程由于工程規(guī)模較小，通常由基層水利管理單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，在人員的構(gòu)成上顯然無(wú)法與大型的水利工程相比。因此，基層水利管理單位應(yīng)充分挖掘自身的潛力，從本部門和本單位抽調(diào)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，思想素質(zhì)高的人員，通過(guò)合理的組織、培訓(xùn)，組建一支較高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。此外，對(duì)于建設(shè)管理單位中人員專業(yè)能力不足的問(wèn)題，可以通過(guò)利用其他專業(yè)公司或機(jī)構(gòu)人員的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)來(lái)加以彌補(bǔ)。
2.2 精于計(jì)劃，加強(qiáng)溝通
開(kāi)展水利工程項(xiàng)目管理前，應(yīng)根據(jù)水利工程施工周期長(zhǎng)，工作程序復(fù)雜的特點(diǎn)，詳細(xì)制訂項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作計(jì)劃，并有步驟、有計(jì)劃地組織和實(shí)施。此外，還應(yīng)加強(qiáng)水利工程各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，確保工程的順利進(jìn)行。
2.3 減少設(shè)計(jì)變更，控制工程造價(jià)
通常情況下，工程造價(jià)會(huì)因設(shè)計(jì)變更而增加，因此在水利工程建設(shè)中，應(yīng)盡量減少不必要的設(shè)計(jì)變更。對(duì)于變更的內(nèi)容，應(yīng)進(jìn)行全面的審核和認(rèn)證，禁止通過(guò)設(shè)計(jì)變更隨意提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，或者擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，增加建設(shè)內(nèi)容。如果不得不進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，也必須以不影響項(xiàng)目功能的正常發(fā)揮為前提條件。對(duì)于必須變更的項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)其可行性進(jìn)行認(rèn)證，并核算變更的造價(jià)，從多個(gè)備選方案中選擇最優(yōu)方案，實(shí)現(xiàn)控制工程造價(jià)的目的。
2.4 合理確定工期目標(biāo)，嚴(yán)格控制關(guān)鍵線路工期
水利工程項(xiàng)目的工期，同樣是一個(gè)需要重點(diǎn)考慮的因素，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，做好考察和評(píng)估，對(duì)于關(guān)鍵路線的工期進(jìn)行嚴(yán)格的控制。充分利用統(tǒng)籌規(guī)劃的方法，詳細(xì)分析水利工程施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)各工序的關(guān)系和順序，繪制網(wǎng)絡(luò)圖，并找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序，作為工期控制的重點(diǎn)。如果出現(xiàn)工期延誤或偏差，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整，從而確保水利工程的施工進(jìn)度。
2.5 加強(qiáng)質(zhì)量教育，提高質(zhì)量意識(shí)
質(zhì)量是確保水利工程的作用充分發(fā)揮的前提和重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是使用安全的重要保障，因此，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)基層水利管理單位和施工單位質(zhì)量管理。通過(guò)質(zhì)量管理知識(shí)的培訓(xùn)，提高全體員工的質(zhì)量意識(shí)。對(duì)于關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序，施工單位應(yīng)將其作為質(zhì)量控制的重點(diǎn)，嚴(yán)格控制。
2.6 優(yōu)選監(jiān)理單位，充分利用監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)對(duì)質(zhì)量嚴(yán)格控制
監(jiān)理單位是受業(yè)主的委托，依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和承包合同，對(duì)承包商施工過(guò)程中的每一工序、每一環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查認(rèn)證，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的質(zhì)量問(wèn)題，分析原因，并加以糾正。采取多種手段和方法，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)施監(jiān)理。通過(guò)執(zhí)行承包合同、運(yùn)用質(zhì)量認(rèn)證和否決權(quán)，對(duì)承包商進(jìn)行檢查和管理，幫助、促進(jìn)承包商建立健全質(zhì)量保證體系并使之正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而保證工程質(zhì)量。
2.7 將多個(gè)中小型水利工程同時(shí)開(kāi)工，統(tǒng)一管理，提高管理效率和質(zhì)量
如果基層水利管理單位同時(shí)有多個(gè)中小型水利工程需要建設(shè)，那么只要條件許可，可考慮盡量將這些工程同時(shí)開(kāi)工。這樣一來(lái)，基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源，通過(guò)合理分工，統(tǒng)一管理，使各項(xiàng)工作做得更專業(yè)、更有效率。
3 結(jié)束語(yǔ)
完整的人員崗位編制、完善的組織機(jī)構(gòu)、高素質(zhì)的專業(yè)人才、健全的管理制度等，對(duì)于項(xiàng)目管理而言，這是我們所追求的理想狀態(tài)。但理想不能代替現(xiàn)實(shí)，特別是中小型水利工程，由于建設(shè)規(guī)模不大，在項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到種種問(wèn)題，而這正是我們?cè)陧?xiàng)目管理中需要面對(duì)和解決的。要解決這些問(wèn)題，目前還沒(méi)有經(jīng)典的方法，沒(méi)有固定的模式，唯有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，尊重客觀規(guī)律，充分發(fā)揮管理者的主觀能動(dòng)性，采取積極的工作態(tài)度和科學(xué)的工作方法，方能找到解決問(wèn)題的合理途徑。
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