時間：2023-10-24 10:58:51
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幾年來我們所以能夠保持生產(chǎn)和效益持續(xù)增長，主要是始終圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個中心目標(biāo)，實施了模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實施全員、全過程成本控制的結(jié)果。
一、找出存在差距，增強全員成本意識
我廠成本管理工作起步較早.發(fā)展至今可分為四個階段.1993年以前為基礎(chǔ)階段。主要特點是成立了“廠內(nèi)銀行”核算機構(gòu)并投入試運行，成本核算與經(jīng)濟貴任制考核以成本系數(shù)形式掛上鉤，全廠計t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實行成本管理打下了基礎(chǔ);1994年至1995年5月為發(fā)動階段。主要特點是開展“算細帳”教育活動，提高了全廠員工的成本意識，為實施成本管理莫定了思想基礎(chǔ);1995年下半年為推行貴任費用考核階段。
主要特點是實行可控費用的責(zé)任分解，試行責(zé)任費用限額卡制度，為推行費用成本考核提供了依據(jù);1995年底至今為優(yōu)化費用成本考核階段.主要特點是將所有可控費用以指標(biāo)形式下達到各車間、班組甚至個人，落實經(jīng)濟責(zé)任制考核，并繼續(xù)向全面分解落實過渡.1994年公司對各直屬單位的經(jīng)濟貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制和承包貴任制轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益為中心的棋擬市場目標(biāo)利潤貴任制，由過去單純考核二級單位產(chǎn)盆、質(zhì)t、消耗、安全等指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃从辰?jīng)濟效益的產(chǎn)t、質(zhì)量、消耗、安全及各項費用等指標(biāo)，實行了工資總額與利潤考核掛鉤，縮短了與市場的距離.使二級單位切實地感受到了來自市場的壓力，提高了我們市場競爭意識和經(jīng)營意識.
恨據(jù)公司模擬市場目標(biāo)利潤貴任制這一新的考核辦法.打破廠內(nèi)安于現(xiàn)狀的局面，不斷提高企業(yè)的效益，我廠首先在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一了思想認識，強調(diào)了全廠要有居安思危的思想意識，并通過與同行業(yè)的國際國內(nèi)先進水平相比.找出了三大差距:一是勞動生產(chǎn)率水平較低，全員實物勞動生產(chǎn)率僅為13·97噸/人，與國內(nèi)外先進水平相比差距較大;二是生產(chǎn)技術(shù)水平相對比較落后，生產(chǎn)成本較高，實物質(zhì)量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場風(fēng)險意識較差，缺乏危機感和憂患意識.缺乏實物管理轉(zhuǎn)向價值管理的迫切性.
為了在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內(nèi)睛綸生產(chǎn)中的優(yōu)勢地位.根據(jù)公司模擬市場目標(biāo)利潤貴任制考核辦法.我們在原有企業(yè)內(nèi)部成本核算墓礎(chǔ)上，首先通過發(fā)動全員算細帳教育活動，使職工們認識到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個綜合指標(biāo).即抓成本管理就是抓住了企業(yè)經(jīng)濟效益這根主神經(jīng)，牽一發(fā)而動全身.
確立了企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進產(chǎn)t提高，降低單位產(chǎn)品費用;可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費用;可以促進墓礎(chǔ)管理和基層建設(shè)，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個中心不動搖.
二、完善成本控制，強化資任考核
我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內(nèi)開展趕超厲史先進水平的增產(chǎn)、降耗、節(jié)能的勞動競賽;第二部分是實行可控費用預(yù)算的管理.即在教育職工消耗貢獻知多少的荃礎(chǔ)上，將節(jié)能降耗指標(biāo)落實到車間、班組、個人.根據(jù)公司下達的模擬市場目標(biāo)利潤.以成本管理二大組成為主線，我們在全廠內(nèi)推行了以成本費用指標(biāo)為主的經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法.其基本要點是:以市場為導(dǎo)向，健全完善“廠內(nèi)銀行”制度，建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理機制;以降低成本費用、提高企業(yè)效益為核心.實現(xiàn)企業(yè)管理工作向t化管理和價值管理轉(zhuǎn)變:以落實經(jīng)濟責(zé)任制考核為手段，充分調(diào)動廣大職工當(dāng)家理財?shù)姆e極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力。
簡言之，就是“一個體系”、“四個中心”.所謂“一個體系”，是指成本費用指標(biāo)的制定、調(diào)整、確認及下達的組織體系;“四個中心”，是指生產(chǎn)車間是成本中心、科室是費用中心、企管部門是考核中心、“廠內(nèi)銀行”是核算中心。
我廠開展成本管理的具體做法是:
1.發(fā)動全員“算細帳”，讓主人翁當(dāng)家理財.辦好我們的企業(yè).必須全心全意依靠工人階級，充分發(fā)揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業(yè)中當(dāng)好家、理好財.為強化全員成本管理意識，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進一步降低生產(chǎn)、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會議上，向全體黨員和職工發(fā)出號召，深入開展“我為睛綸生產(chǎn)貢獻知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細帳教育活動.宜傳科編印了有關(guān)成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細帳，利用《班組學(xué)習(xí)園地》及時交流算細帳動態(tài)信息和經(jīng)驗介紹.各部門則結(jié)合本部門的特點，創(chuàng)造性地運用較直觀的數(shù)據(jù)進行算細帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻”活動中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產(chǎn)值160元，質(zhì)t每降等一批，經(jīng)濟損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關(guān)成本、利潤宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細帳教育活動.算出了貴任感、算出了危機感，進一步增強了全廠職工的成本意識、效益意識，促使職工樹立當(dāng)好家、理好財?shù)乃枷?，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。
2.強化生產(chǎn)過程成本管理，優(yōu)化生產(chǎn)運行方式。由于我廠是一個生產(chǎn)型的企業(yè)，占80%以上的成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因此，成本管理必須同強化生產(chǎn)運行管理相結(jié)合.一、通過開展“減少和降低非計劃全線停車、多為公司創(chuàng)效益”的勞動競賽活動，促使生產(chǎn)安穩(wěn)長滿優(yōu)運行，降低消耗，提高裝置產(chǎn)出率。1995年，我廠北紡車間創(chuàng)下了2次百日無非計劃全線停車的歷史最好成績.二、組織課題攻關(guān)和工藝優(yōu)化控制.以最好經(jīng)濟運行方式獲取最佳的產(chǎn)出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關(guān)及六系列的優(yōu)化工藝控制等，取得了很好的效果.提高檢修質(zhì)量，降低檢修費用.#p#分頁標(biāo)題#e#
通過實施檢修費用的承包和采取檢修人員領(lǐng)料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質(zhì)蚤，以降低設(shè)備返修率，而且還堅持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費用上漲勢頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經(jīng)濟合理的庫存貯備.物資供應(yīng)系統(tǒng)采用了計算機管理，設(shè)t了最高、最低庫存貯備報警點，有效地壓縮庫存資金，降低了生產(chǎn)資金的占用。
3.模擬市場核算，實行費用控制。一是完善計量網(wǎng)點的表具安裝，健全計量管理及信息傳遞制度.為提高各車間成本核算工作的正確性，真實地反映出各車間實際發(fā)生的費用成本，我們對進出各車間的物料、公用工程介質(zhì)的計t網(wǎng)點均配齊了計盆表具，并健全了計t管理及信息傳遞制度，保證物耗、能耗數(shù)據(jù)及時反饋給各核算部門.二是確定合理先進的考核指標(biāo).為了制訂既能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，又能被貴任部門所接受的經(jīng)濟考核指標(biāo)，我們在制訂各部門經(jīng)濟指標(biāo)時，將近幾年完成較好的指標(biāo)平均值作為起獎的起點線，若完不成指標(biāo)，則予以扣獎，若完成指標(biāo)，則得基本獎;同時，我們又制訂了勞動競賽考核指標(biāo).該指標(biāo)是按照歷史最好3年的先進指標(biāo)水平的平均值作為起獎的起點線，要拿到這一部分獎勵，必須跳一跳才能拿得到。這樣，通過制訂合理先進的指標(biāo)來促進各部門做好工作.三是采取成本價格的市場化結(jié)算.為了迅速、準(zhǔn)確地反映出各部門成本發(fā)生情況，以及時加強宏觀調(diào)控，我廠對物資系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)引入了計算機核算，使我廠原材料、半成品、產(chǎn)成品和勞務(wù)費等成本價格的結(jié)算全部實行模擬市場價，從而將市場風(fēng)險和壓力直接傳遞到各部門、各班組，以增強各部門的危機感和優(yōu)患意識.四是劃小核算單位.為了將成本管理工作細分化，打破經(jīng)濟核算上的大鍋飯，我們推出了廠部、車間、班組的三級核算制，并結(jié)合車間與科室的不同特點，將7個生產(chǎn)車間定為成本中心，輔助車間與科室定為費用中心，并配備了專業(yè)經(jīng)濟核算員.從而將成本費用指標(biāo)由廠部逐層分解到部門、班組及個人，使成本核算深入到車間班組。五是劃清費用貴任人員.為節(jié)約用好各項可控費用，使有限的資金能發(fā)揮出最佳的經(jīng)濟效益，我們對各項可控費用分解成38種科目，分解落實了各貴任領(lǐng)導(dǎo)或部門，并通過實行責(zé)任費用限傾卡的形式下達到各使用部門.做到費用成本考核橫向到各部門、縱向到各班組及個人，確保各項可控費用得到有效控制。六是推行實收實付結(jié)算方法.為了提高結(jié)算正確性，我們加強了對外單位來料的核實工作，采取了實收實付的辦法，這樣避免了因外單位運輸過程中的損失而導(dǎo)致我廠成本上升的現(xiàn)象出現(xiàn);同時，為了確保各車間內(nèi)部結(jié)算正確性.我廠每月進行一次全廠的物料平衡，對各車間、科室的原材料、備品件進行盤點查庫和查帳，對帳物不符的責(zé)令重新計算.
4.結(jié)合“模擬市場目標(biāo)利潤”，落實成本費用經(jīng)濟貴任制考核.為了切實有效地開展成本管理工作，我廠實行了以成本指標(biāo)為主的經(jīng)濟貴任考核，將各項成本費用指標(biāo)完成情況與經(jīng)濟責(zé)任制考核結(jié)合起來.把各項費用指標(biāo)分別落實到個人，并以占總收入50%崗位效益獎為考核部分，并將其成本費用的考核比例增加到90%，按照“月考年結(jié)”辦法，完成成本費用指標(biāo)的得獎，完不成則堅決扣獎，體現(xiàn)“千斤重擔(dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”.把產(chǎn)品成本中各項指標(biāo)層層分解到車間、班組、崗位及職工個人，使廠內(nèi)各個環(huán)節(jié)都承擔(dān)起降低費用成本的責(zé)任，調(diào)動各方面的積極因素，努力降低成本，提高企業(yè)效益，我們的具體做法是:年初由企管辦制訂經(jīng)濟貴任制考核辦法，經(jīng)廠職代會討論通過后，下達給“廠內(nèi)銀行”，由“廠內(nèi)銀行”根據(jù)廠指標(biāo)體系給出的成本費用考核指標(biāo)，按月下達給各部門，月底反饋完成情況，經(jīng)廠考評領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定后實施考核.
5.深化勞動人事制度改革，保證管理機制高效運行。隨著近幾年勞動力成本大幅上漲，使我廠勞動力成本負擔(dān)越來越重，目前我廠勞動力成本占生產(chǎn)總成本的11寫以上，已超過發(fā)達國家企業(yè)8~10寫的水平，而全員實物勞動生產(chǎn)率卻只有國外先進企業(yè)的1/4.為了努力降低我廠勞動力成本，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率，以適應(yīng)“精簡、高效、低耗”管理機制的需要，我廠堅持開展勞動人事制度改革，一是本著精簡、高效原則，努力壓縮二、三線人員，充實調(diào)整一線人員，并對外用工作了較大幅度的清退.既優(yōu)化了勞動組織結(jié)構(gòu)，又減少了企業(yè)富余人員，降低了勞動成本，二是確立企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，強化廠部財務(wù)部門管理職能，加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算工作，強化全廠資金運營效率，發(fā)揮財務(wù)科在資金管理中的應(yīng)有作用;三是理順了物資管理系統(tǒng)，將生產(chǎn)、供銷倉庫合二為一，并逐步將二級倉庫改為一級倉庫，建立統(tǒng)一供應(yīng)系統(tǒng)，集中進行物資采購管理，減少多頭管理;四是為了強化質(zhì)t管理，將原來設(shè)在企管辦的質(zhì)量管理職能劃出，成立了專業(yè)科室全質(zhì)辦，使其得以有效地對全廠質(zhì)量工作進行專業(yè)管理，加強對原材料進廠監(jiān)測和產(chǎn)品質(zhì)里售后服務(wù).重點抓好工序管理，嚴(yán)格把好兩頭，促進了產(chǎn)品質(zhì)量的提高;五是實施內(nèi)部醫(yī)療制度改革，停止了勞保醫(yī)院和有關(guān)醫(yī)藥商店計帳單的使用.健全完善了醫(yī)療就診管理制度，加強了醫(yī)療費用管理，實行了職工承擔(dān)10寫的醫(yī)療費用辦法，3年來，共為廠里節(jié)約醫(yī)療費用190余萬元.
6.推進技術(shù)進步，降低生產(chǎn)成本.我廠是上海石化首期工程的老廠，不但工藝技術(shù)相對落后，而且設(shè)備狀況也相對較差，原料消耗高，產(chǎn)品質(zhì)t低，造成了生產(chǎn)成本逐年上升(不包括漲價因素)，為了降低生產(chǎn)成本，我廠對系統(tǒng)開展挖潛改造活動，通過消除裝置瓶頸制約，提高裝里的技術(shù)含t，來提高產(chǎn)品實物質(zhì)量和裝里的產(chǎn)出率，降低消耗，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增長。在公司的支持下，我廠“八五”期l可完成了新建五效裝!、轉(zhuǎn)向紡改造、冷凍工況改造等大型項目，取得良好的經(jīng)濟效益。
三、工廠成本管理工作所取得的成效
幾年來強化成本管理，給我廠帶來了相當(dāng)大的變化，
首先是促進了各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工思想觀念的轉(zhuǎn)變，增強了市場觀念、競爭觀念、效益觀念和成本意識，職工當(dāng)家理財?shù)姆e極性空前高漲.
第二，促進了企業(yè)管理機制的轉(zhuǎn)換，推行了成本管理為中心的企業(yè)管理，劃小了核算單位，打破了核算上的大鍋飯.建立以降低成本為主的經(jīng)濟貴任制考核辦法，使企業(yè)管理工作轉(zhuǎn)到提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個中心目標(biāo)上來。
第三，促進了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟效益的提高，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)成本上升的局面，1993年到1995年，我廠纖維產(chǎn)量由5.“萬噸提高到6.7萬噸;完成內(nèi)部利潤由1993年虧損787.6萬元到1995年魔利3313萬元(內(nèi)部利潤);制造費用、管理費用的可控部分由3653.2萬元下降到3318萬元(同品徑比較，，纖維單位成本在面臨化工料、勞動力等成本的大幅上漲的因素下基本維持在1.1萬元/噸.基本消化了物價上漲減利因素，保證了企業(yè)效益持續(xù)上漲.#p#分頁標(biāo)題#e#
第四.促進了勞動生產(chǎn)率的提高和各項指標(biāo)的改善.人均實物產(chǎn)t由14.1噸/人提高到17.2噸/人;主要化工料消耗，纖維耗三單之和連續(xù)數(shù)年維持在1057公斤/噸以下的較低水平上，硫氛酸鈉單耗由25公斤/噸下降到23公斤/噸;綜合能耗由2.0169噸標(biāo)油/噸下降到1.8675噸標(biāo)油/噸。
第五，促進了荃礎(chǔ)工作的加強.通過加強費用成本管理，促使我廠計t工作、定傾工作、原始記錄工作等有了較大提高，我廠通過創(chuàng)規(guī)范化裝工、創(chuàng)無泄漏車間、開展車間和班組達標(biāo)、降低非計劃全線停車等活動，不但降低了費用成本，而且促進了企業(yè)基層建設(shè).
（一）實現(xiàn)社會公益
醫(yī)院屬于公益機構(gòu)，隨著醫(yī)療制度的改革，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭愈加激烈，患者更注重醫(yī)院的聲譽，選擇更好的醫(yī)院，隨著醫(yī)院數(shù)量的增多，患者可選擇的空間越來越大。為了提高自身的競爭力，有的醫(yī)院制定了新的成本控制戰(zhàn)略，降低了醫(yī)療成本，這可以吸引更多的患者前來就診。采用的新的經(jīng)營方式，可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，加強成本控制，可以降低醫(yī)療費用，減輕了患者的經(jīng)濟負擔(dān)，提高了患者的滿意度。醫(yī)院具有公益的性質(zhì)，加強成本管理，可以更好地實現(xiàn)醫(yī)院的社會公益職能，可以解決群眾看病難、看不起病的問題。
（二）提高經(jīng)濟效益
隨著醫(yī)療體制的不斷改革，醫(yī)院需要對傳統(tǒng)的管理模式進行優(yōu)化，在當(dāng)前經(jīng)濟體制下，醫(yī)院的管理人員應(yīng)做好財務(wù)管理制度的改革，以實現(xiàn)收支平衡為目標(biāo)。醫(yī)院的醫(yī)療費用在不斷上漲，由于患者的支付能力有限，所以，醫(yī)院的收入很難得到提升，這極大地制約了醫(yī)院的發(fā)展，很多醫(yī)院都存在虧損的問題。為了改善這一問題，醫(yī)院的財務(wù)管理人員應(yīng)該加強成本控制，改善經(jīng)營管理制度，降低醫(yī)療服務(wù)費用，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。醫(yī)院經(jīng)營管理是一項重要的工作，為了加強成本控制，醫(yī)院也應(yīng)該制定科學(xué)的成本控制制度，使醫(yī)院的財務(wù)管理工作更加規(guī)范。很多醫(yī)院都存在盲目競爭的問題，這有時會造成資源浪費的問題，所以，醫(yī)院的管理者應(yīng)該制定科學(xué)的管理策略，減少設(shè)備資金的投入，充分利用衛(wèi)生資源，做好人才的培養(yǎng)工作。
二、醫(yī)院財務(wù)成本控制的現(xiàn)狀
在醫(yī)療體制改革的背景下，醫(yī)院的財務(wù)管理人員對成本控制越來越重視，這促進了醫(yī)院的長遠發(fā)展。成本控制是提高醫(yī)院管理水平的有效措施，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展形勢，應(yīng)該對管理制度進行合理的優(yōu)化，還要結(jié)合醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀，制定科學(xué)、合理的成本控制制度。
（一）對醫(yī)院成本控制不夠重視
醫(yī)院的發(fā)展與管理人員的綜合素質(zhì)有著較大的關(guān)系，有的管理人員對成本控制并不重視，經(jīng)營的意識也不強，這制約了醫(yī)院的健康發(fā)展。成本控制是一項重要的工作，在新的成本控制制度執(zhí)行以來，經(jīng)常會出現(xiàn)不配合或者不支持的問題，這主要是因為很多人對這項制度并不理解，在涉及個人利益時，還會出現(xiàn)抵觸的情緒。在對醫(yī)院成本控制制度推行時，遇到了較多的問題，這與醫(yī)院沒有做好宣傳工作有著較大的關(guān)系，很多人沒有認識到成本控制的重要意義，醫(yī)院的財務(wù)管理人員也沒有做好分工協(xié)調(diào)工作，很多財務(wù)人員缺乏責(zé)任心，使得新的醫(yī)院財務(wù)成本控制制度很難推行。
（二）成本核算體系不夠完善
很多醫(yī)院采用的管理模式還是計劃經(jīng)濟體制下制定的，這種管理模式具有滯后性，在財務(wù)管理方面采用的是粗放型管理方式。由于醫(yī)院成本核算體系不夠完善，管理方式也比較落后，使得很多管理人員在成本管理方面比較疏忽，在購置醫(yī)療設(shè)備時，花費的成本比較高，但是資源的利用率卻比較低。有的醫(yī)院在制定績效考核制度時，比較注重經(jīng)濟收入的增長，主要是以提高醫(yī)療質(zhì)量為目標(biāo)，對成本控制的考核不夠重視，醫(yī)院沒有制定科學(xué)的管理體系，相關(guān)工作制度也不夠規(guī)范，這就使得在對醫(yī)院的經(jīng)營成果進行評價時不夠準(zhǔn)確，不利于實現(xiàn)醫(yī)院健康、長遠的發(fā)展。
（三）成本管理采用的是粗放型模式
醫(yī)院的管理人員對成本管理不夠重視，這主要是因為管理者對成本管理的理論體系不夠了解，在運營方式的認識方面存在較大的局限。醫(yī)院為了提高自身的競爭力，需要改善醫(yī)療條件，要合理應(yīng)用醫(yī)療技術(shù)以及設(shè)備。有的醫(yī)療服務(wù)成本比較高，這對患者造成了較大的經(jīng)濟壓力，醫(yī)療工作者的社會地位不斷提高，社保費用也在不斷上漲，這使得醫(yī)院在人員費用方面支出比較大，不利于控制成本。在成本核算時，有時還存在不夠規(guī)范的問題，管理人員沒有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技術(shù)也比較落后，使得信息整理不夠全面，影響了成本管理的效率與質(zhì)量。由于管理人員的預(yù)測能力有限，無法制定出科學(xué)的成本決策，也沒有做好成本的控制與考核工作，降低了醫(yī)院的管理水平。
三、提高醫(yī)院財務(wù)成本控制水平的措施
（一）加強資產(chǎn)管理，提高資源的利用率
醫(yī)院的資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)兩個方面，在管理的過程中，要以提高資源的利用率為目標(biāo)。醫(yī)院的固定資產(chǎn)主要包括醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院在不斷發(fā)展的過程中，會引進較多的醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院財務(wù)部門每年都需要劃定一部分資金作為添置醫(yī)療設(shè)施的費用，做好固定資產(chǎn)的管理工作，可以保證醫(yī)療設(shè)備更好地使用，可以提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。在不考慮醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備投入產(chǎn)出的回報率，則醫(yī)院的固定資本會增加，還會造成資源的浪費。為了提高設(shè)備的回報率，醫(yī)院需要對設(shè)備投入機制進行改革，制定責(zé)任制度，從而實現(xiàn)資源的合理利用。醫(yī)院的流動資產(chǎn)主要包括貨幣、藥品材料等，其占醫(yī)院總資產(chǎn)的30%左右，做好醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理工作，可以提高資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)效率，還可以減少醫(yī)院的經(jīng)營成本。醫(yī)院還要加強藥品材料的管理工作，對藥品進行合理的存儲，保證藥品的藥效，降低儲備的成本。財務(wù)人員在加強成本管理時，應(yīng)及時催收款項，清理款項，加強對采購工作的管理，在保證采購質(zhì)量的前提下，降低采購的成本。
（二）強化醫(yī)院全面預(yù)算管理
預(yù)算是根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，預(yù)算的編制必須遵循確保實現(xiàn)原則和統(tǒng)籌兼顧確保重點原則。醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，在充分考慮醫(yī)院的實際情況后，對醫(yī)院資金運用給予合理的安排和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，目標(biāo)是為了實現(xiàn)醫(yī)院資源的科學(xué)配置。財務(wù)部門要建立考核報告制度，定期對成本費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核分析，對各部門的分級預(yù)算執(zhí)行情況按季度考核，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進措施。
（三）改革人力資源管理機制，控制人力成本
醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本，在大力引進專業(yè)技術(shù)人才的同時，還要根據(jù)醫(yī)院實際合理設(shè)置崗位和科室，避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費。人員費用是醫(yī)院成本費用的重要內(nèi)容，嚴(yán)格控制人員費用在醫(yī)院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度，降低人員費用，實現(xiàn)減員增效，最大限度地發(fā)揮人的潛能。
（四）加強財務(wù)審計力度
強化內(nèi)部審計職能，進行財務(wù)審計定期或不不定期檢查，能促使內(nèi)部成本控制制度進一步完善和落實全方位提升綜合管理水平。如為了控制高投入低產(chǎn)出的設(shè)備購置，避免設(shè)備閑置和資源浪費，大型設(shè)備購置必須經(jīng)過充分的可行性調(diào)查論證，考慮資金成本、預(yù)計收益率和風(fēng)險系數(shù)等因素，并由此形成可行性研究報告。要善于把資金投入到成本效益較好的項目，以全面降低醫(yī)療成本，加強資金使用效率，才能真正確保醫(yī)院經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升。
四、結(jié)語
一、醫(yī)院財務(wù)成本控制工作中存在的問題
在醫(yī)療衛(wèi)生改革工作逐漸深入的影響下，成本控制開始被越來越多的醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)者重視。但是，與規(guī)范化、科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)管理制度要求相比較，現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)成本控制工作水平相對較低，存在一些有待改進和完善的問題。
（一）沒有意識到成本控制的重要性
受到歷史發(fā)展影響因素的影響，我國現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中缺乏一種經(jīng)營和市場意識，醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)階層沒有從根本上意識到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常會遇到不支持、不理解、反對以及抵觸等現(xiàn)象，尤其是在有關(guān)部門或者個人利益受到影響時，成本控制工作往往難以順利進行。[2]個別領(lǐng)導(dǎo)者認為醫(yī)院成本控制是由財務(wù)部門進行負責(zé)，沒有意識到成本控制系統(tǒng)的正常運行離不開所有部門以及工作人員的積極配合。
（二）成本核算體系有待完善
很多醫(yī)院在進行財務(wù)成本控制過程中選擇的依然是計劃經(jīng)濟體制影響下的管理方式和機構(gòu)設(shè)置方式，差額預(yù)算影響下的成本管理難以順利進行。[3]在購置大中型醫(yī)療設(shè)備時，沒有全面地對成本效率進行考慮，從而導(dǎo)致醫(yī)院設(shè)備資源利用率相對較低，沒有建立起醫(yī)院成本核算管理組織體系。
（三）成本管理方式較為粗放
很多醫(yī)院管理階層都是臨床專家，對于成本管理以及醫(yī)院運營等理論體系的認識和理解不夠全面，在就醫(yī)條件不斷改善的影響下，很多科學(xué)技術(shù)開始在醫(yī)療活動中得以運用，新設(shè)備、新技術(shù)的使用讓醫(yī)療服務(wù)成本費用開始增加，但是，其選擇財務(wù)核算方法依然相對滯后，核算手段、成本管理方法、制度以及范圍都不夠規(guī)范，缺乏科學(xué)的管理以及經(jīng)營工具，成本信息的整理、收集、預(yù)測以及分析能力相對較低，從而導(dǎo)致成本的計劃、決策、核算、控制工作達到標(biāo)準(zhǔn)的要求。
二、提升醫(yī)院財務(wù)成本控制水平的相關(guān)策略
（一）做好資產(chǎn)管理工作
醫(yī)院固定資產(chǎn)在使用過程中會出現(xiàn)各種磨損，若醫(yī)院有關(guān)部門不能夠綜合考慮這些醫(yī)療設(shè)備在投入使用過程中產(chǎn)生的效益，盲目進行各種購進，這必然會造成較為嚴(yán)重的衛(wèi)生資源浪費現(xiàn)象，因此，為了能夠保證醫(yī)療設(shè)備投入能夠產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟效益，就要能夠?qū)ν度霗C制進行改革，實施責(zé)任和風(fēng)險共擔(dān)投入的機制，保證資本性支出能夠更加科學(xué)。流動資金包括庫存物資、貨幣資金、藥品材料以及各種往來款項等，這類資產(chǎn)占醫(yī)院總資產(chǎn)的小部分。[4]在市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院管理和領(lǐng)導(dǎo)階層要能夠強化對藥品材料、庫存物資儲備量的控制工作，并選擇有效的配送方式，盡可能降低儲備的定額，還要能夠盡可能減少往來款項的積壓，做好清理以及催收應(yīng)收款項的管理工作。
（二）做好人力資源成本控制工作
醫(yī)院要能夠從根本上認識到“以人為本”的重要性，在對專業(yè)技術(shù)人才進行引進時，要能夠結(jié)合醫(yī)院具體發(fā)展?fàn)顩r來進行科室和崗位設(shè)置工作，避免因為人員配置不當(dāng)而誘發(fā)的資源耗費現(xiàn)象。人員費用作為醫(yī)院成本的構(gòu)成要素，因此，要能夠人員費用在整個醫(yī)院成本管理工作中的地位進行控制，并對逐級聘用、因事設(shè)崗、以崗頂位等人事制度加以完善，從而降低人員費用，保證工作人員的潛能能夠得到最大限度的發(fā)揮。醫(yī)院還要能夠?qū)θ耸轮贫雀母锕ぷ鬟M行深化，制定較為科學(xué)的人員配置定額，從而保證醫(yī)院經(jīng)濟效益能夠和人力成本互相適應(yīng)。
（三）提成財務(wù)審計工作力度
要能夠強化內(nèi)部審計工作制度，并做好財務(wù)審計不定期或者定期檢查工作，從而能夠保證內(nèi)部成本控制制度能夠?qū)崿F(xiàn)進一步落實和完善。為了能夠?qū)Φ彤a(chǎn)出高投入的設(shè)備購置進行控制，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的資源浪費以及設(shè)備閑置的現(xiàn)象，在購置大型設(shè)備時，需要能夠做好充分的調(diào)查論證工作，綜合預(yù)計收益率、資金成本以及風(fēng)險系數(shù)等因素，并形成系統(tǒng)的可行性研究報告，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過討論決定之后上報給主管部門進行審批，然后再付諸實施。[5]還要能夠把資金投入到各個成本效益好的項目，從而達到醫(yī)療成本降低、資金使用效率提升的目的，保證醫(yī)院經(jīng)濟效益能夠不斷提升。
三、結(jié)語
“成本控制”是從現(xiàn)代財務(wù)管理中引申、深化出來的，是把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人力成本等。成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。成本控制直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。成本控制主要目的是降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)要追求最大利潤，只有“開源”和“節(jié)流”兩條途徑。所謂“開源”，就是要想方設(shè)法增加收入，從市場需求出發(fā)制訂企業(yè)營銷策略和營銷計劃，再通過營銷引導(dǎo)生產(chǎn)，去滿足市場需求，從而達到企業(yè)擴大市場占有額，增加收入的目標(biāo)。而所謂“節(jié)流”，就是成本控制，降低成本費用。“成本最低化、收入最大化”構(gòu)成企業(yè)的競爭力，是企業(yè)生存發(fā)展之本。
在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
一決策成本的管理與控制
決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策的成本容易被人忽視。例如某種原材料經(jīng)分析價格有可能上漲較多，假設(shè)本月價格為2000元/噸，下月為2500元/噸，本月多購買1000噸，這1000噸的差價為500000元，扣除倉庫、資金投入費用，這就是決策贏的利。如果失去了機遇，沒有及時做出正確的決策，那么不僅不能盈利，反而要虧損。同樣的道理，如果物價呈上漲趨勢，跟銷售客戶簽訂合同時，數(shù)量不宜過大，否則企業(yè)就會虧本經(jīng)營，嚴(yán)重時可能為企業(yè)埋下破產(chǎn)的因素。
一個企業(yè)的選址的決策也很重要，假如一個企業(yè)需要一百名生產(chǎn)工人，企業(yè)廠址設(shè)在深圳，一個工人工資大概1200元/月，而廠址設(shè)在香港，一個工人工資大概要8000元/月，那么每年工人工資支出這部分就節(jié)省了(8000-1200)×100×12=816萬，也就是說在選廠址這個決策上選擇不同的廠址能決定企業(yè)每年能否多盈利816萬元。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果做出了正確的決策，就為企業(yè)贏利奠定了良好基礎(chǔ)。因而作決策時不但要有長遠而準(zhǔn)確的眼光，而且要果斷而且要慎重。投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因此投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此在考慮投資決策時，從成本控制的角度出現(xiàn)，要做好以下四點：
第一，自覺遵守經(jīng)濟規(guī)律。許多企業(yè)做出過失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，很多企業(yè)的投資特別是國有大中型企業(yè)的投資，主要是從“政治”出發(fā)、根據(jù)“人際關(guān)系”等因素輕率地做出投資決策。例如一個國有企業(yè)聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級首長兒子的一個公司投資300萬元，這種投資的結(jié)果可想而知。這種非經(jīng)濟行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為，而且給企業(yè)帶來了巨大損失，嚴(yán)重的會拖垮企業(yè)。這一種投資方式在企業(yè)的投資決策失誤中占了40％左右。另一種投資決策失誤是投資決策者素質(zhì)差，企業(yè)決策機制不健全，，獨斷專行，自己不懂裝懂做出的決策。這種投資方式在投資決策失誤中約占50％。
第二，嚴(yán)格按市場規(guī)律辦事、按國際慣例辦事，依法辦事。投資決策要有科學(xué)的管理程序。投資決策是一個過程，在做出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事。對投資方的資信、財力等諸多方面要有可靠的證明，合同要嚴(yán)格把關(guān)，要符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。
第三，嚴(yán)格按投資管理程序辦理，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準(zhǔn)，而有的投資則需上級部門審批。投資管理程序的設(shè)置有利于企業(yè)減少投資決策失誤，降低投資決策成本。
第四，做好成本控制，規(guī)避投資風(fēng)險，提高投資收益。投資的目的是要有效益，要賺錢，因此必須實行投資成本控制。進行投資成本控制，要有風(fēng)險意識，盡力規(guī)避風(fēng)險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。
二資金成本控制
資金是財務(wù)管理的核心，這是企業(yè)管理者的共識。目前，企業(yè)資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對資金管理的重要性認識不足，認為資金管理是財務(wù)部門的事，沒有錢就找財務(wù)部門要，平常不注意企業(yè)效益，不注意開源節(jié)流，增收節(jié)支，不注意財務(wù)風(fēng)險，不積極組織貨款回籠。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時，就想方設(shè)法去銀行貸款，這時就不顧資金成本了。二是盲目投資，不顧量力而行的理財原則。這種企業(yè)往往竭澤而漁，缺乏長遠考慮，戰(zhàn)略規(guī)劃，片面強調(diào)做大規(guī)模，增加投資，而置自身的經(jīng)濟實力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負，資源枯竭，資金周轉(zhuǎn)不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業(yè)中比較普遍。這種企業(yè)往往想盡辦法向銀行貸款，不管企業(yè)是否真正需要資金周轉(zhuǎn)，得到資金后就揮霍浪費。四是資金入不敷出，存在資金缺口。五是資金被挪用、被擠占。六是叫人頭疼的“三角債”。
縱觀以上種種行為，分析其根本原因是企業(yè)缺乏財務(wù)管理的基本戰(zhàn)略和原則，往往從短期利益出發(fā)，而不是從發(fā)展的角度出發(fā)管理企業(yè)財務(wù)，管理企業(yè)資金。好的企業(yè)管理者，要明確企業(yè)理財原則，維護企業(yè)信用。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。為此資金使用要“四個到位”：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收按稅法預(yù)留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。
總之，資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務(wù)費用，減輕企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。為此，企業(yè)財務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。
三人力成本的控制
在企業(yè)經(jīng)營中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當(dāng)，就會給企業(yè)帶來損失。企業(yè)如何將人力成本控制在合適之處呢?主要有以下幾點：
(一)消除企業(yè)過剩人員
如果企業(yè)內(nèi)存在過剩人員，每個人承擔(dān)的工作只能是很少的一部分，這樣不但人的能力根本沒有機會充分發(fā)揮，而且會降低企業(yè)的效率，長此以往，形成一種低效率的企業(yè)文化，這種文化的產(chǎn)生對企業(yè)是致命的。過剩人員造成的人事費用的浪費對企業(yè)乃至整個社會都是一種巨大的浪費。
(二)讓員工的能力充分得到發(fā)揮
根據(jù)馬斯洛原理，人有五個層次的需求，即生理需要、安全需要、歸屬需要、得到尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。若要使員工的能力充分發(fā)揮出來，就必須針對其不同層次的需要，投其所需、所好。
1.物資激勵。物質(zhì)激勵是讓員工的能力得到充分發(fā)揮的最基本策略，它的原理在于將員工的收入分成兩部分，一部分為基本工資，另一部分為獎金，其中獎金是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系在一起的?？梢园雌髽I(yè)本月的凈利提成來分配給員工。一些大型企業(yè)還可采用年薪制和股票期權(quán)制來對高層領(lǐng)導(dǎo)進行激勵和約束。
2.精神激勵。人除了最基本的物質(zhì)需要外，還有更高層次的精神需要。所以企業(yè)在管理中必須遵循三大原則：第一，委之以責(zé)，授之以權(quán)。第二，給予員工充分的信任。第三，用人之長，容人之短。
企業(yè)必須做到識才、容才、重才，給員工提供適合他實現(xiàn)自我的平臺，作到人盡其才。只有這樣，員工才會盡力工作，才會心甘情愿地為企業(yè)打拼，才會將自己的能力充分發(fā)揮出來。
四財務(wù)監(jiān)督成本控制功能
關(guān)鍵詞：商品住宅；財務(wù)成本控制；決算
隨著房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的逐步確立，奠定了房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位。商品住宅開發(fā)作為房地產(chǎn)業(yè)重要組成部分，在完善項目開發(fā)的基礎(chǔ)上，如何實現(xiàn)商品住宅開發(fā)最佳成本控制，已越來越引起人民的廣泛關(guān)注和重視。
1注重決策階段財務(wù)成本控制
開發(fā)項目成本的控制貫穿于項目建設(shè)全過程。但是，決策階段的決策是否正確尤為重要，如果決策失誤，成本控制已經(jīng)失去作用。因此，要達到工程造價的合理性，就要以保證項目決策的正確性為前提。針對以上問題，應(yīng)做好以下三個方面的工作。
（1）市場研究，主要是解決上馬商品房開發(fā)項目的“必要性”問題。商品房作為特殊商品，其開發(fā)的大額性、固定性及建設(shè)周期長等特點，決定生產(chǎn)該產(chǎn)品具有一定的風(fēng)險性。所以，做好市場研究就顯得尤為重要。市場研究包括市場調(diào)查和預(yù)測分析兩個方面。市場調(diào)查包括開發(fā)區(qū)域內(nèi)住宅分布、人均收入、住宅現(xiàn)狀。預(yù)測分析包括住宅未來發(fā)展趨勢預(yù)測、房屋銷售預(yù)測及價格分析，同時判斷開發(fā)產(chǎn)品市場競爭能力及發(fā)展前景。
（2）技術(shù)研究，主要解決開發(fā)項目在技術(shù)上的“可行性”問題。技術(shù)研究包括開發(fā)條件、地址選擇、規(guī)劃及設(shè)計方案優(yōu)選、企業(yè)組織、開發(fā)計劃及進度要求等。在技術(shù)研究上應(yīng)突出商品房開發(fā)的特點，既要滿足居民生活、工作和生產(chǎn)基本要求，又要創(chuàng)造方便、舒適、優(yōu)美的居住環(huán)境，同時體現(xiàn)小區(qū)獨特面貌。
（3）效益研究，主要是解決開發(fā)項目在經(jīng)濟上的“合理性”問題。效益研究包括投資估算，資金籌措和經(jīng)濟指標(biāo)評價等。投資估算含主體工程、輔助配套工程、拆遷補償及前期工程費用估算等。通過項目費用、資金籌措等相關(guān)指標(biāo)的計算，進行項目盈利能力、償還能力等分析，得出經(jīng)濟評價結(jié)論。
2加強以設(shè)計階段為重點的財務(wù)成本控制
據(jù)資料顯示，設(shè)計費雖然只占工程總費用不到1%，但在決策正確的條件下，它對工程造價的影響程度達75%以上。顯然，設(shè)計是有效控制工程成本的關(guān)鍵。
（1）商品住宅小區(qū)規(guī)劃設(shè)計。小區(qū)規(guī)劃設(shè)計應(yīng)根據(jù)小區(qū)的基本功能要求確定小區(qū)構(gòu)成部分的合理層次和關(guān)系，據(jù)此安排住宅建筑、公共建筑、管網(wǎng)、道路及綠地布局，確定合理的人口與建筑密度、房屋間距與建筑層數(shù)，合理布置公共設(shè)施項目的規(guī)模及服務(wù)半徑。
（2）商品住宅建筑的平面布置。在多層次建筑中，墻體所占比重較大，是影響造價高低的主要原因。因此，在住宅建筑中往往采用墻體面積系數(shù)控制住宅建造成本，盡量減少墻體面積系數(shù)。
（3）商品住宅的層高。住宅的層高直接影響工程造價，因為層高增加，墻體面積增大，柱體積增加，并帶來基礎(chǔ)、管線、采暖等因素增加，使成本加大。
（4）商品房住宅單元組成以每棟住宅單元數(shù)3-4個單元較為經(jīng)濟，戶型要達到居室、客廳、廚房及衛(wèi)生間的合理布置，單位組成及戶型設(shè)計做到結(jié)構(gòu)面積系數(shù)愈小愈好。3強化施工階段財務(wù)成本控制
商品房開發(fā)管理的主體為住宅施工管理，它不僅具體復(fù)雜，而且戰(zhàn)線長，管理優(yōu)劣直接影響開發(fā)成本。
（1）建設(shè)工程要嚴(yán)格實行招標(biāo)投標(biāo)制度。所有商品房住宅施工項目都要大力推行招標(biāo)投標(biāo)制度，這是施工階段降低開發(fā)成本的一種有效的手段。通過工程招標(biāo)投標(biāo)把施工企業(yè)推向市場，促使施工企業(yè)加強生產(chǎn)管理，提高技術(shù)水平，施工企業(yè)為了在社會上贏得信譽，必然增強質(zhì)量意識，嚴(yán)格履行合同，減短建設(shè)工期，從而加強資金周轉(zhuǎn)，減少期間費用及其他開支，較好的發(fā)揮投資效益。
（2）要科學(xué)進行施工管理。在施工過程中，影響工程造價的因素很多，如設(shè)計變更、材料代換、生產(chǎn)要素價格波動、政策性價格調(diào)整及其他不可預(yù)見因素等都可能引起工程造價提高，從而加大成本。因此要采取科學(xué)的施工方法。
一是要利用網(wǎng)絡(luò)計劃組織施工，編制施工網(wǎng)絡(luò)計劃要建立以工程技術(shù)負責(zé)人為主的領(lǐng)導(dǎo)小組，制定多種施工組織方案，對每種施工方案從技術(shù)上、經(jīng)濟上進行對比分析確定最佳方案。
二是要認真編制資金使用計劃，通過資金使用計劃的嚴(yán)格執(zhí)行，可以有效地控制工程造價上升，最大限度地節(jié)約投資，提高投資效益。
三是要實行工程監(jiān)理，賦予監(jiān)理工程師應(yīng)有的權(quán)力。增強質(zhì)量出效益、管理出效益的觀念，真正做到保證質(zhì)量、保證進度、避免索賠，有效地控制造價。
四是要嚴(yán)格施工簽證。簽證是施工階段提高價款的重要原因。因此要認真對待簽證工作，不但要建立簽證制度，而且要慎重選定簽證人員，要求簽證人員既要有良好的思想素質(zhì)，又要有較高的技術(shù)水平。
4認真把好竣工決算
一、企業(yè)財務(wù)成本控制現(xiàn)狀
財務(wù)成本控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，要想更好的推動企業(yè)發(fā)展，必須要做好這方面的工作，從當(dāng)前來看，在財務(wù)控制過程中，受到各種因素的影響，企業(yè)的財務(wù)控制工作存在著明顯的不足，下面本文就對當(dāng)前的財務(wù)成本控制現(xiàn)狀進行分析。第一，企業(yè)財務(wù)成本控制缺乏完善性。從當(dāng)前的實際情況來看，企業(yè)對成本控制的各項管理工作缺乏系統(tǒng)性、全面性和深入性，在工作中相關(guān)人員往往過多的重視投產(chǎn)之后的成本核算工作，而忽視了投產(chǎn)之前產(chǎn)品設(shè)計等方面的成本控制工作，且成本控制只注重宏觀需要而忽視對企業(yè)經(jīng)營的作用，這種控制現(xiàn)狀將不利于企業(yè)的良性發(fā)展。第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參與財務(wù)成本控制的意識不強。成本控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵組成部分，成本控制的主體也應(yīng)該是企業(yè)，而動力需要來源于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理需要和管理者的支持。但是從當(dāng)前的情況來看，企業(yè)過分的重視經(jīng)營而忽視成本控制，而規(guī)劃設(shè)計企業(yè)則更多的重視自身設(shè)計方案的需求情況，對于成本控制問題缺乏管理的積極性。
二、企業(yè)財務(wù)成本控制措施
成本控制是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，一定要樹立起長遠的成本效益觀念，并立足于本行業(yè)的發(fā)展實際，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點，加強成本控制工作，具體來講，要從以下幾個方面展開工作。第一，健全企業(yè)財務(wù)成本控制機制。企業(yè)財務(wù)成本的控制工作需要有健全的機制作為支撐，才能夠達到事半功倍的效果，這就要求財務(wù)部門必須要加強對相關(guān)成本核算信息的收集和整理工作，合理確定企業(yè)最佳的產(chǎn)品銷售量，并進一步確定出銷售的價格，而對于設(shè)計規(guī)劃企業(yè)來講，則需要明確出具體設(shè)計方案的價格，降低無效或者是低效的人力資源支出。除此之外，在進行成本控制的過程中，必須要對嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)濟效益的計劃方案進行橫向的對比，將成本浪費的苗頭扼殺在根源，實現(xiàn)財務(wù)部門嚴(yán)抓成本核算控制和事前參與控制工作，并通過拓展財務(wù)成本核算考核的范圍，建立起以成本、費用和利潤為中心的成本考核控制體系。健全的財務(wù)成本控制機制還必須要包括完善的財務(wù)管理制度和成本控制系統(tǒng)，并要制定企業(yè)費用開支的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠更好的對成本進行控制和管理。具體來講，相關(guān)人員需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展特點健全財務(wù)管理和盤點制度、內(nèi)部價格制度、內(nèi)部稽查制度、計量驗收制度等，并建立起成本的控制系統(tǒng)，這樣就能夠有效的對各種物資進行控制，開源節(jié)流，達到控制成本的目的，需要注意的是，必須要在確保企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上最大限度的降低服務(wù)成本，并完善企業(yè)內(nèi)部的各項財務(wù)制度，規(guī)范經(jīng)濟秩序，這樣能過更好的推動企業(yè)財務(wù)成本控制工作的開展。第二，提升財務(wù)成本控制人員的風(fēng)險意識和工作意識。對于企業(yè)來講，財務(wù)風(fēng)險是威脅其經(jīng)營發(fā)展的最大障礙，且其存在與財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，任何工作失誤都有可能給企業(yè)帶來風(fēng)險，因此，要想避免這一問題的出現(xiàn)，一定要提升財務(wù)成本控制人員的風(fēng)險意識。這就要求企業(yè)一定要對相關(guān)人員進行專業(yè)技能的培訓(xùn)和風(fēng)險意識的培訓(xùn)，使其能夠掌握科學(xué)的財務(wù)成本控制措施，對于企業(yè)可能面臨的財務(wù)風(fēng)險具有較強的洞察能力。第三，對企業(yè)成本實際發(fā)生情況做好整理工作。在對企業(yè)的財務(wù)成本進行控制的過程中，相關(guān)人員一定要對費用和消耗發(fā)生的情況與成本控制的標(biāo)準(zhǔn)進行科學(xué)對比，整理出反映成本實際發(fā)生情況的數(shù)據(jù)，并且要對數(shù)據(jù)進行分析，進而得出企業(yè)在實際成本應(yīng)用中的狀況，找到可能出現(xiàn)的成本浪費情況。在對這一數(shù)據(jù)進行收集整理的過程中，必須要采用科學(xué)的收集方法和記錄方式，并要有監(jiān)督人員，確保數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度，更好的指導(dǎo)企業(yè)今后的經(jīng)營發(fā)展。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；成本控制；管理目標(biāo)
在目前激烈的市場競爭中，有的企業(yè)年年虧損，瀕臨破產(chǎn)，而同樣有的企業(yè)卻步人良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么?因為這些企業(yè)在深化改革中敢于創(chuàng)新，他們的“成本控制”是從現(xiàn)代財務(wù)管理中引伸、深化出來的，能把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。
1成本控制與財務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)系
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。財務(wù)管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，它滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)的價值最大化或股東財富最大化。財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程，具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，必須把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去。
關(guān)于成本控制目標(biāo)，目前理論界有不同的看法。一種觀點認為，成本控制的目標(biāo)就是實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本。另一種觀點認為，將實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制目標(biāo)是以現(xiàn)有既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。這些觀點局限于成本降低本身。而我認為，成本控制目標(biāo)是以能否實現(xiàn)財務(wù)管理為標(biāo)準(zhǔn)來進行設(shè)定的。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本控制必須是全過程的控制。特別是對產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容控制，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
2對成本控制含義的再認識
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。股東財富最大化的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對報酬、風(fēng)險、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風(fēng)險，但可以改變報酬。成本控制對財務(wù)管理的意義，還必須重新認識成本含義，本文從以下幾個方面闡述。
2．1成本的根源在于作業(yè)
傳統(tǒng)的成本核算將成本與產(chǎn)品的生產(chǎn)關(guān)系作為成本發(fā)生的原因，我們忽略了與產(chǎn)出和實物數(shù)量并不直接相關(guān)的眾多組織資源，諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備及材料操作作業(yè)或交易的成本，從而造成了對成本信息的扭曲。有效地控制成本，就應(yīng)該從作業(yè)人手，力圖增加有效作業(yè)，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)。
2．2成本的含義變得更為寬泛
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本含義只是指產(chǎn)品的制造成本。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。
2．3從成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，屬于一種初級形態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)力圖從根本上避免成本的發(fā)生，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。
2．4時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間。
2．5成本管理導(dǎo)向要創(chuàng)新，重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段
隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業(yè)必須堅持以市場為導(dǎo)向，將成本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。企業(yè)必須對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求，進行預(yù)測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。
3現(xiàn)階段成本控制存在問題分析
3．1成本控制的范圍沒有得到有效的擴展一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事。其實對成本動因的理解不僅要包括生產(chǎn)過程中各種有形物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。
3．2寓素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少，財務(wù)核算的核心工作難以很好發(fā)揮
3．3企業(yè)改革不到位多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者，又是企業(yè)經(jīng)營的負責(zé)者。有些領(lǐng)導(dǎo)出于個人目的，迫使會計人員做假帳，造成會計信息失真，談何財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
4加強成本控制，保證財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)
企業(yè)在面臨日益強大的競爭中如何能夠賺取最大的利潤，實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)呢?答案只有一個：成本，成本，還是成本?！俺杀究刂啤奔劝óa(chǎn)品成本，也包括人才成本等等。在加強成本控制，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)時，我們還應(yīng)充分認識到加強成本控制實際上也就是要加強對目標(biāo)成本的控制。因為財務(wù)管理的目標(biāo)是要實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，不考慮其他因素，在利潤目標(biāo)一定的情況下就必須制定目標(biāo)成本，以保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。新晨
4．1用價格決定成本
①成本控制就是要從頭控制，始于設(shè)計階段，始于由顧客確定的價格、質(zhì)量和功能。②以顧客為本，提高產(chǎn)品質(zhì)量前提下降低價格。③產(chǎn)品功能適度，減少無效作業(yè)。
4．2用目標(biāo)成本的制定來實現(xiàn)成本控制
加強成本控制的其中一個手段就是制定目標(biāo)成本。企業(yè)必須對所設(shè)定的目標(biāo)按照適當(dāng)?shù)谋硎具M行分解與落實。目標(biāo)成本的分解方式上大類可以分為按物為對象分解和按人為對象分解。
目標(biāo)成本給產(chǎn)品的設(shè)計施加了很大的壓力。目標(biāo)成本是不容商洽的，因為它直接反映了顧客的需要(市場價格)及投資者的預(yù)期回報(預(yù)期利潤)。因此，設(shè)計小組往往依賴一定的工具來完成目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
通過結(jié)合新制造技術(shù)、運用先進的成本管理方法，如ABC，并通過改善組織與人的關(guān)系，尋求更高的生產(chǎn)效率，降低成本。
4．3堅持制度，嚴(yán)格把關(guān)在成本控制過程中還應(yīng)建立一套嚴(yán)格的管理制度建立健全了強化成本管理的措施。
——建立成本控制制度，完善成本控制體系。
——確定嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度和成本控制辦法。
——學(xué)習(xí)先進企業(yè)經(jīng)驗：一是指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標(biāo)都有帳可查，有人控制。
總之成本控制是一個畫廣、量大的工作，是保證企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的一個重要前提。作為企業(yè)，應(yīng)該認真學(xué)習(xí)，開展降低成本為主的財務(wù)管理活動，提高成本意識，建立建全成本管理制度，企業(yè)只有有效的控制成本才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
參考文獻
