時間：2023-11-11 09:14:08
序論：在您撰寫工程項目管理的基本職能時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【關(guān)鍵字】建筑工程項目管理；成本控制欲安全性能；重要意義與提升建議
建筑工程項目具有鮮明的系統(tǒng)性，其包含著建筑施工技術(shù)與材料、工程建設(shè)資金與政策、施工勞動力與機(jī)械設(shè)備等諸多方面，相應(yīng)的，其管理模式必然也是系統(tǒng)化的管理工作。伴隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的的高速發(fā)展，城鎮(zhèn)一體化道路的逐步加速，建筑工程項目也與日俱增，各種因素的產(chǎn)生與加大，導(dǎo)致了建筑工程項目管理工作的難度也進(jìn)一步加深，這對當(dāng)前的建筑工程項目管理者提出了更高的要求。下文僅以建筑工程項目管理中關(guān)于成本控制與安全性能這兩點進(jìn)行重點說明，為我國建筑工程項目管理工作帶來一些可行的參考意見。
1.建筑工程項目管理中成本控制與安全性能的重要性
1.1成本控制是建筑工程項目管理的根本目的
成本控制需要建筑工程項目管理者采用合理的成本控制理念，對建筑工程的整個過程進(jìn)行成本預(yù)算、分析、管理、檢驗，其貫穿于建筑工程的項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備與進(jìn)行、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)。成本控制對于建筑工程項目管理而言，是其根本目的，主要體現(xiàn)在以下五個方面：一、成本控制對建筑工程項目中的所有費用開支進(jìn)行管理，掌控著建筑施工最重要的命脈；二、成本控制是在科學(xué)合理、安全可靠地前提下，對建筑工程資金進(jìn)行有序的管理，增加了經(jīng)濟(jì)效益；三、成本控制有利于建筑工程項目管理手段的提高，針對不同情況采取不同控制方法，使建筑工程項目管理對每一份資金得以最大化利用；四、成本控制作為建筑工程項目管理工作的根本，有利于整個建筑工程項目管理工作方向的明確；五、成本控制手段的高低體現(xiàn)了建筑工程項目管理者實際能力的高低，有利于提升管理者的基本能力。
1.2安全性能是建筑工程項目管理的中心任務(wù)
作為建筑工程項目管理的中心任務(wù)，安全性能這一指標(biāo)必須是高要求、最嚴(yán)格，因為安全性能不僅關(guān)系到整個建筑工程項目施工過程中的安全施工，同時也關(guān)系到建筑完工后的驗收及使用的安全性。安全性能在建筑工程項目管理的體現(xiàn)，主要是以下五點：一、安全性能指標(biāo)關(guān)系到建筑工程項目施工環(huán)節(jié)中施工人員的安全程度與安全操作；二、安全性能指標(biāo)對建筑工程項目中存在安全隱患的地方有著明確地規(guī)定，盡可能的減少了施工安全事故的發(fā)生；三、安全性能指標(biāo)在建筑工程施工過程與完工后，都有著具體的檢測指標(biāo)與評判方式；四、安全性能是建筑工程項目管理工作中不斷強(qiáng)調(diào)的工作重心，作為管理者要及時發(fā)現(xiàn)并解決安全隱患；五、安全性能指標(biāo)關(guān)系到整個建筑工程項目的安全體現(xiàn)，并以此展現(xiàn)出建筑工程項目管理者的工作能力。
2.基于成本控制與安全性能雙重指標(biāo)，有關(guān)建筑工程項目管理工作的幾點建議
2.1堅持建筑工程項目管理中關(guān)于成本控制的五大原則
建筑工程項目管理工作效率的提升，必須堅持成本控制的五點基本原則：一、建筑工程項目成本最優(yōu)化，即采取各種成本管理手段來降低建筑施工的成本，這一原則要建立在安全與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上；二、對建筑工程項目進(jìn)行全面的細(xì)致的成本控制，要做到管理全單位或企業(yè)、全部施工人員與建筑工程項目的全過程，掌握大局觀；三、建筑工程項目對成本控制采取靈活處理、動態(tài)解決，隨時根據(jù)最新的建筑施工狀況進(jìn)行調(diào)控；四、建筑工程項目管理在成本控制上要堅持將責(zé)任、權(quán)利相結(jié)合的方式，獎罰分明，調(diào)動建筑工程各個環(huán)節(jié)工作人員的工作積極性；五、成本控制要接受建筑工程項目管理者有目標(biāo)的管理，責(zé)任到位并能立即執(zhí)行，同時能及時檢查、評判與修正。
2.2建筑工程項目管理關(guān)于成本控制的幾點策略
建筑工程項目管理工作在關(guān)注成本控制上，可以參考以下五點意見：一、在建筑工程項目承接企業(yè)或單位的項目管理工作中，建立科學(xué)的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制模式，確立核心部門，界定部門與個人職權(quán)范圍，落實責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合；二、正確處理建筑工程施工工期與成本之間的關(guān)系，尋求最佳工期成本，并保證建筑工程的質(zhì)量與安全；三、正確把握建筑工程施工對施工材料等成本的需求量，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上來減少成本；四、進(jìn)一步完善建筑工程項目管理工作中對成本控制的管理要求與辦法，通過對不同項目的實際分析，制定相應(yīng)的管理模式，提升成本控制管理工作的效率；五、必須做好建筑工程項目的合同，分清建筑工程項目，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?gòu)建合同條款，從而避免法律漏洞的產(chǎn)生。
2.3加強(qiáng)建筑工程項目管理對安全性能指標(biāo)的要求，建立并完善建筑工程安全管理與監(jiān)督體系
加強(qiáng)建筑工程項目管理對安全性能指標(biāo)的要求，需要從以下五個方面進(jìn)行加強(qiáng)：一、建筑工程項目管理者的安全意識需要不斷鞏固與提升，萬萬不能對安全工作掉以輕心，要牢牢將安全施工與質(zhì)量安全作為重點任務(wù)；二、建筑工程項目管理工作要繼續(xù)加大對建筑工程各個環(huán)節(jié)的安全檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決；三、建筑工程在施工過程中的安全保障要進(jìn)一步加強(qiáng)，不僅要從施工技術(shù)、設(shè)備上確保安全使用，還要對可能發(fā)生的安全事故做好預(yù)防措施；四、詳細(xì)劃分建筑工程項目在各個階段所存在的安全隱患，并根據(jù)不同情況來制定消除隱患的方式，同時對這樣的處理進(jìn)行反思與改進(jìn)；五、明確規(guī)定建筑工程項目管理工作對建筑施工各個環(huán)節(jié)的安全指標(biāo)，并將這些安全指標(biāo)通過各種形式的普及與宣傳，加深施工人員的安全意識。
建立并完善建筑工程安全與監(jiān)督體系，是每個建筑工程項目承包企業(yè)或單位需要做到的一點，這關(guān)系到對安全事故的預(yù)防與處理，以及安全工作的監(jiān)督與落實。首先，建筑工程項目管理者要通過各部門、單位的協(xié)調(diào)配合，建立起安全施工、預(yù)防、處理、檢查、監(jiān)督的安全體系，保證工作人員的生命安全；其次，建筑工程項目管理者要制定切實可行的安全管理條例，成立專門的安全質(zhì)量監(jiān)督管理小組，及時對建筑工程中的安全隱患進(jìn)行排查；然后，建筑工程項目管理工作要明確以保證安全建設(shè)為中心任務(wù)，杜絕盲目趕施工進(jìn)度或是偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生；最后，建筑工程項目管理還要針對建筑工程施工過程中出現(xiàn)的各種安全問題進(jìn)行分析、反思與總結(jié)，以便今后遇到同樣的安全問題能及時處理，從而提升施工效率。
3.總結(jié)
建筑工程項目管理工作，正隨著我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展的背景下，提出了更加嚴(yán)格的管理要求，其中尤其以成本控制與安全性能這兩個指標(biāo)為重點內(nèi)容?？茖W(xué)合理的制定成本控制方案，建立并完善建筑工程安全與監(jiān)督體系，都是建筑工程項目管理工作新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，基于這兩項指標(biāo)，我國的建筑工程項目管理工作還需要不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，在同行業(yè)之間進(jìn)行交流與合作，并向國外相關(guān)建筑工程項目管理工作進(jìn)行借鑒與學(xué)習(xí)，形成適合我國各地建筑工程項目管理工作的合理模式，以此來推動我國建筑工程事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]阿克木江?吐爾孫，建筑工程項目管理中成本控制的現(xiàn)狀及對策[J]；現(xiàn)代裝飾，2012，（09）.
這篇心得體會共包括講座綜述、工程項目管理的內(nèi)容和方法、工程項目管理學(xué)習(xí)心得、東方花園工程案例分析、總結(jié)和展望、致謝辭及參考文獻(xiàn)等七個方面的內(nèi)容。
在這篇心得體會中，簡明扼要的陳述了建筑施工新技術(shù)、建設(shè)工程進(jìn)度與質(zhì)量控制、工程項目成本管理、工程項目管理、建設(shè)工程招投標(biāo)及工程建設(shè)總承包管理等六個系列講座的大概內(nèi)容，對工程項目管理講座的學(xué)習(xí)過程及學(xué)習(xí)心得做了重點的表達(dá)。之后，針對所學(xué)的內(nèi)容，對比**縣東方花園工程中存在的一系列問題進(jìn)行了分析，并以自己的觀點對事情進(jìn)行了闡述。
最后，將自己兩年來的學(xué)習(xí)及工作進(jìn)行了一下總結(jié)，并對今后的工作及學(xué)習(xí)進(jìn)行了展望。
【關(guān)鍵詞】工程項目管理 東方花園 監(jiān)理合同質(zhì)量進(jìn)度
引言
轉(zhuǎn)眼之間，兩年的時間已經(jīng)匆匆過去。在這兩年里，自我感覺得到了不菲的收獲。在要求選題的時候，我選了《工程項目管理》一課。
之所以選了《工程項目管理》一課，是因為我認(rèn)為做為一名建筑工程管理專業(yè)的學(xué)生首先應(yīng)該對“管理”這上方面的內(nèi)容有著更多一些的了解與研究。當(dāng)然，這并非是說其它課程便不重要了，重要固然同樣重要，只不過是重點不同罷了。
在進(jìn)行了相關(guān)資料的查找翻閱之后，我大概明白了項目管理及工程項目管理的發(fā)展軌跡。做為一名建設(shè)工程管理人員，了解這些相關(guān)的知識不僅能對自身素質(zhì)的提高起到一定的作用，而且對在今后的工作中能起到不可或缺的作用。
通過學(xué)習(xí)，我明白了項目、工程項目及工程項目的定義，同時，也明白了對一個工程項目管理應(yīng)對哪幾個方面進(jìn)行管理。并且，在學(xué)習(xí)的過程中，及時的將所學(xué)知識應(yīng)用到工作中去，毋庸置疑，效果還是相當(dāng)明顯的。
做為一名建筑工程中的管理人員，不僅要對工程技術(shù)進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)，以便及時的掌握各種各樣的新技術(shù)、新工藝，管理水平及管理技巧更是始終貫穿于整個項目過程中。因此，掌握工程項目管理知識并將其熟練應(yīng)用到工作中去才能使該項目獲得更大的利潤空間，也能使該項目團(tuán)隊的整體素質(zhì)得到更大程度上的提高。
其實，我的這篇文章基本算不上論文，只能說是在學(xué)習(xí)過程中的一些心得與體會而已。并且，心得體會也是極為淺薄的，所以，真誠希望徐老師在看過之后能對學(xué)生不吝指導(dǎo)，以讓學(xué)生獲益良多。
1 講座綜述
1.1 建筑施工新技術(shù)
重點介紹了空間結(jié)構(gòu)的幾種形式如網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)、膜結(jié)構(gòu)、薄殼結(jié)構(gòu)、懸索結(jié)構(gòu)、點連接式玻璃幕墻支承結(jié)構(gòu)、索穹頂結(jié)構(gòu)等及高層建筑深基礎(chǔ)設(shè)計施工的相關(guān)方面研究。
1.2 建筑工程進(jìn)度與質(zhì)量控制
介紹了項目管理的類型如業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理、建設(shè)項目總承包方的項目管理、建設(shè)監(jiān)理方的項目管理。
對項目目標(biāo)管制的動態(tài)控制原理的工作程序進(jìn)行了介紹。并分別對建設(shè)工程的質(zhì)量控制與進(jìn)度控制進(jìn)行了較為細(xì)致的講述。
1.3 工程項目成本管理
在這個講座中，主要對以下幾個方面的內(nèi)容進(jìn)行了講解：工程造價與工程項目成本的定義、項目建設(shè)程序與成本核算、工程項目成本組成、合同價格管理、工程變更價款的確定、工程計量程序、索賠控制及工程價款的結(jié)算。
1.4 工程項目管理
在本節(jié)中介紹了工程項目管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)與發(fā)展趨勢及國際上工程項目管理的發(fā)展經(jīng)驗、我國工程項目管理的發(fā)展經(jīng)驗、我國工程項目管理現(xiàn)階段的矛盾等。
1.5 建設(shè)工程招投標(biāo)
本節(jié)共分為六章：引言、建設(shè)工程招投標(biāo)概述、建設(shè)工程招標(biāo)、建設(shè)工程投標(biāo)、招投標(biāo)法律責(zé)任與解決及國際工程招標(biāo)投標(biāo)。
在本節(jié)講座中，不僅客觀地對國內(nèi)國外的招投標(biāo)進(jìn)行了介紹，更是一針見血地指出了我國建筑市場工程招投標(biāo)中存在的“十八怪”現(xiàn)象。
1.6 工程建設(shè)總承包管理
本講座包含的主要內(nèi)容有：我國開展工程總承包取得的顯著成績、工程總承包的概述及推行工程總承包的重要性、國內(nèi)外工程總承包現(xiàn)狀的比較、工程建設(shè)總承包政策問題、工程建設(shè)總承包的招標(biāo)投標(biāo)、工程建設(shè)總承包項目的合同管理及工程建設(shè)總承包的項目控制和管理。
2 工程項目管理的內(nèi)容和方法
2.1國際上工程項目管理的發(fā)展經(jīng)驗
2.1.1 工程項目的定義
工程項目指的就是工程領(lǐng)域的項目。工程領(lǐng)域包括機(jī)械工程、光學(xué)工程、儀器科學(xué)與技術(shù)、材料科學(xué)與技術(shù)、冶金工程、動力工程及工程熱物理、電氣工程、電子科學(xué)與技術(shù)、信息與通信工程、控制科學(xué)與工程、計算機(jī)科學(xué)與技術(shù)、建筑學(xué)、土木工程、水利工程、測繪科學(xué)與技術(shù)、化學(xué)工程與技術(shù)、地質(zhì)資源與地質(zhì)工程、礦業(yè)工程、石油與天然氣工程、紡織科學(xué)與工程、輕工技術(shù)與工程、交通運輸工程、船舶與海洋工程、航空宇航科學(xué)與技術(shù)、兵器科學(xué)與技術(shù)、核科學(xué)與技術(shù)、農(nóng)業(yè)工程、林業(yè)工程、環(huán)境科學(xué)與工程、生物科學(xué)與工程、生物醫(yī)學(xué)工程、食品科學(xué)與工程等。
這里講的工程項目指的是建設(shè)項目。建設(shè)項目是在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。建設(shè)項目強(qiáng)調(diào)工程項目的建設(shè)過程和管理，以廣義的土木工程包括建筑、隧道、橋梁、道路、環(huán)境、水利、機(jī)場、鐵路等工程領(lǐng)域為主。
2.1.2 國際上項目管理發(fā)展歷史
從國際環(huán)境看,現(xiàn)代項目管理開始于20世紀(jì)的40年代。典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃、北極星導(dǎo)彈設(shè)計及阿波羅登月計劃。
1965年以歐洲為主的國際項目管理組織ipma在瑞士洛桑成立。
1969年美國成立項目管理學(xué)會pmi，1976年，pmi在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，形成項目管理職業(yè)雛形。1984年pmi推出項目管理知識體系pmbok和基于pmbok的項目管理專業(yè)證書pmp兩項創(chuàng)新。
2.1.3 管理的職能與過程
在談到管理的職能與過程時，我們就要談到什么是管理了。一種被普遍接受的觀點認(rèn)為，管理就是依據(jù)組織的內(nèi)在活動機(jī)理，綜合運用組織中的人力資源和其他資源，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
20世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利·法約爾（henri fayol）指出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃（plan）、組織（organize）、指揮（command）、協(xié)調(diào)（coordinate）和控制（conrol）。到了20世紀(jì)50年代中期，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的兩位教授哈羅德·孔茨（harold koontz）和西里爾·奧唐奈（cyrilo’donnell）采用計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年里，他們合著的《管理學(xué)原理》一書成為銷量最大的管理教科書。時至今日，最普及的管理教科書仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過一般將五個職能精減為四個基本職能，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
2.2 我國工程項目管理的發(fā)展經(jīng)驗
2.2.1 我國工程項目管理起源
雖然我們在歷史上建設(shè)了許多舉世矚目的工程，如萬里長城、故宮、頤和園、趙州橋等。但是真正的工程項目管理方式只是在20世紀(jì)80年代初期才開始。
世界銀行和國際金融組織一般要求貸款國企業(yè)使用其貸款建設(shè)工程時，使用其規(guī)定的管理制度和合同條款。例如世界銀行要求貸款人嚴(yán)格執(zhí)行其采購指南，在土建工程中使用fidic合同條款，實際上就是要求貸款人和承包人等各參與方均使用項目管理方式管理工程。
1982年我國獲得世界銀行貸款用于魯布革電站建設(shè)，該工程的全新管理方式和管理效果對國內(nèi)工程界產(chǎn)生巨大的沖擊，為我國提出施工項目經(jīng)理制度、總分包制度、建設(shè)監(jiān)理制度、工程師注冊制度等產(chǎn)生直接深遠(yuǎn)的影響。
2.2.2 我國工程項目管理起源的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋
20世紀(jì)80年代，我國進(jìn)入了全新的改革開放時期。隨著改革春風(fēng)的吹拂，我國逐漸打開塵封多年的大門，先是進(jìn)行了農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制改革，接著又對各國有企業(yè)進(jìn)行改制等。在這一系列的改革大潮推動下，工程項目管理在我國經(jīng)濟(jì)社會的出現(xiàn)不是偶然，而是存在一定的必然性，可以說，這是時展的必然結(jié)果。
對于我國工程項目管理起源的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋可以從以下三個方面來理解，其一，工程項目成本責(zé)任明確了；其二，允許個體單位、私營企業(yè)進(jìn)入市場進(jìn)行公平競爭；其三，在整個市場體制下，以自由競爭為市場導(dǎo)向。
2.2.3 項目管理理論的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋
社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力是需求與供給的矛盾。
在這種情況下，目前我們國家采用擴(kuò)大內(nèi)需的方法。在鼓勵社會投資及鼓勵消費者進(jìn)行消費的同時，給予一定政策上的優(yōu)惠，如采用減稅降息等方法來調(diào)動積極性。另外，國家再加大政府投資力度，也就是所謂的擴(kuò)大公共支出來刺激消費。政府同時不提倡但是也不反對的另一個方法是改善供給。政府之所以如此做，是因為目前此種方法在理論上的準(zhǔn)備尚不夠充足，所以，政府只有采用放任的方法來試行這一策略。在這種策略里，企業(yè)須進(jìn)行如下四項舉措，一是企業(yè)機(jī)制的創(chuàng)新，當(dāng)然，這里所謂的創(chuàng)新并沒有一定的模式，只是希望企業(yè)能進(jìn)行優(yōu)化自身的機(jī)制；二是企業(yè)要不斷推出新的產(chǎn)品及改善收獲服務(wù)，但是這一舉措根據(jù)各個企業(yè)的自身能力不同而不同，也受各不同企業(yè)的發(fā)展意識制約；三是要推出個性化服務(wù)與產(chǎn)品，這一點與前一點存在的問題大同小異，在此就不再贅述；四是要降低價格，提高功能，在這一點上似乎更難。因為歷來都是消費者要求各物美價廉，而生產(chǎn)者銷售者很難做到這一點。
所以來說，目前我們國家正在施行的也比較符合我國國情的方法就是擴(kuò)大內(nèi)需，加大政府投資力度以刺激消費。
2.3 我國工程項目管理現(xiàn)階段的矛盾
關(guān)鍵詞：通信工程；項目管理；監(jiān)理模式
1通信工程項目管理加監(jiān)理模式的基本內(nèi)容
1.1通信工程項目管理加監(jiān)理概述
通信工程監(jiān)理工程師與業(yè)主和承包商之間存在著差距，監(jiān)理工程師與二者之間是獨立存在的，但是業(yè)主和承包商、監(jiān)理工程師之間又不是絕對的對等的關(guān)系。監(jiān)理工程師工作主要是在接到業(yè)主委托之后開始的，主要工作是對通信工程項目進(jìn)行質(zhì)量和施工進(jìn)度的控制，同時控制施工的資金與費用，盡可能地降低成本費用。除此之外監(jiān)理工程師還具有對工程項目安全進(jìn)行控制的責(zé)任，不僅如此，還要保證通信工程項目的合同數(shù)據(jù)信息安全性，對整體工作進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理與監(jiān)督?，F(xiàn)階段我國的通信工程建設(shè)實施主要有三種模式，即項目業(yè)主負(fù)責(zé)制、工程監(jiān)理制以及工程建設(shè)招標(biāo)制，這些模式都有各自的特點，都是根據(jù)我國通信工程項目的基本情況而發(fā)展來的。全面管理型企業(yè)的工程師需要在咨詢與造價等多方面都有很深的造詣，從而更好地對通信工程進(jìn)行分析研究，促進(jìn)項目方案的制定，為工程項目管理質(zhì)量的提高奠定理論與技術(shù)基礎(chǔ)。
1.2通信工程監(jiān)理的一般組織形式
我國目前使用的通信工程監(jiān)理組織形式是總監(jiān)理制與項目負(fù)責(zé)制，這種組織形式是與現(xiàn)階段我國通信程業(yè)的發(fā)展水平與發(fā)展情況相適應(yīng)的。在總監(jiān)理負(fù)責(zé)制中，主要包括總監(jiān)理工程師和數(shù)名監(jiān)理工程師，還包括監(jiān)理人員。在由這些人員組成的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中，工程監(jiān)理人員由總監(jiān)理工程師指導(dǎo)與管理，工程監(jiān)理人員可以按照巡視方式或者是旁站方式等監(jiān)理工程。而在項目負(fù)責(zé)制中，項目組負(fù)責(zé)整個通信工程中的監(jiān)理工作，等到項目工程完成之后，項目組就會解散。現(xiàn)在，項目負(fù)責(zé)制已經(jīng)被總監(jiān)理制所取代，項目監(jiān)理模式主要就是總監(jiān)理負(fù)責(zé)制。通信工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)的設(shè)置需要以通信工程本身的基本情況為基礎(chǔ)，在認(rèn)真了解通信工程自身特點的前提條件下設(shè)置與之相配合的工程管理加監(jiān)理機(jī)構(gòu)。在建設(shè)通信基站時，工薪工程的總監(jiān)理工程師應(yīng)該全面的進(jìn)行控制，對每一個監(jiān)理工程師的配置問題進(jìn)行管理，同時還需要有專門的負(fù)責(zé)人員和各個單位做對接。主要原因在于，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃到市電的引入、消防設(shè)施的搭建到后來的搭建機(jī)房以及建設(shè)通信鐵塔等，最后到安裝調(diào)試通信設(shè)備等各個過程都有很多專業(yè)涉及，包括電力、民用建設(shè)和消防。參與這整個過程的單位不僅有業(yè)主，同時還有監(jiān)理部和施工廠家等，所以通信工程的總監(jiān)理工程師在這個過程中需要發(fā)揮出宏觀調(diào)控的作用，促進(jìn)每一位監(jiān)理工程師配置的優(yōu)化。
2通信項目與應(yīng)用中面臨的難題
2.1落實管理項目時遇到難題
建設(shè)單位要負(fù)責(zé)做好本職工作，在我國的通訊工程建設(shè)道路上，一直位于風(fēng)口浪尖的核心問題，即使從分工專業(yè)化的角度來分析，面向社會的通訊項目的相關(guān)管理是其主要模式，在社會主義經(jīng)濟(jì)的沖擊下，依然不可以忽略有能力的業(yè)主來負(fù)責(zé)管理相關(guān)的建設(shè)項目。我們應(yīng)該思考的是，建設(shè)單位管理的項目和以前自營管理模式的差異和不同。自營方式指建設(shè)單位依靠自我本身的力量，資源來統(tǒng)籌整個過程的發(fā)展，如在項目本身的管理方面，而建設(shè)單位管理僅僅指管理本身。
2.2工程項目的經(jīng)營以及建設(shè)監(jiān)理的阻礙
隨著經(jīng)濟(jì)水平提高，科學(xué)技術(shù)水平快速發(fā)展，通訊項目建設(shè)的面積和規(guī)模也迅速擴(kuò)展，對技術(shù)設(shè)施等一些專業(yè)要求提高，所以在管理工作中更需要豐富的經(jīng)驗和扎實的水平，所以一些負(fù)管理型的企業(yè)應(yīng)運而生。值得一提的是工程項目管理的企業(yè)并不與任一方存在附屬關(guān)系，他們有能力做好本職工作，并結(jié)合通訊項目發(fā)展的實踐，遵循相關(guān)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，從而慢慢成為被人們所接受的管理模式。
2.3在監(jiān)理工程項目實施中面臨的技術(shù)難題
設(shè)計工作是工作的基本，一般來說設(shè)計院等有關(guān)部門都會從事一些與項目有關(guān)的探索或研究，此時通行、郵電業(yè)等成為研究的模范，即使監(jiān)理與項目管理并沒有什么不同，但卻收到人們不一樣的待遇。因此，從某種程度上來說，設(shè)計單位在監(jiān)理項目管理中遇到的難題，更加提醒我們要完善監(jiān)理、管理制度。
3通信工程的管理與實際發(fā)展的探討
3.1施工前期階段要做好監(jiān)理工作
在通訊工程實施前的前期階段應(yīng)高效的編撰《監(jiān)理規(guī)劃》，并組織員工明確工程監(jiān)理實施的條例，熟悉分工職責(zé)，完善監(jiān)理步驟；確保工程開工所需的各種需要，及時督促和完善解決；與之有關(guān)的各個部門，在工作開展前期階段，要嚴(yán)格審查技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，一切按原則辦事，嚴(yán)格遵守項目的有關(guān)規(guī)定，完善檢查承包方的審核制度，提高標(biāo)準(zhǔn)和要求。當(dāng)然，還要認(rèn)真做好申會工作、資料珍藏等工作。要提高員工的工作質(zhì)量和整體綜合素質(zhì)、草圖設(shè)計是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，其他設(shè)施是否考慮全面。同時，推進(jìn)工作單位和組織設(shè)計建設(shè)，嚴(yán)格核實編制的效率和質(zhì)量，確保通訊工作的順利完成。在核審中，要嚴(yán)格提高對承包方分包單位的設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)，完善資源合理配置，對于工程項目關(guān)鍵的材料、配件、設(shè)施等都要去廠家盡心實際的探索，對本職工作要盡職盡責(zé)。將職責(zé)最大化，不僅如此，還應(yīng)該結(jié)合實際提高技術(shù)方面的問題，從而完善產(chǎn)品質(zhì)量。相關(guān)監(jiān)理部門要加強(qiáng)對工作的偵查力度，完善自身職能，以身作則。在新產(chǎn)品使用之前要充分的做好產(chǎn)品檢測、市場調(diào)研工作，并踴躍參加業(yè)主召開的專業(yè)會議，將業(yè)務(wù)精神落實到實處，做好本職工作，將職能發(fā)揮到最大化。
3.2工程進(jìn)度控制的任務(wù)和方法
為了促進(jìn)通信工程的順利進(jìn)行，通信工程管理企業(yè)需要采取必要的措施保證工程的均衡進(jìn)行，將規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)等多種方式進(jìn)行組合起來，對施工的進(jìn)度進(jìn)行控制，確保通信工程可以在規(guī)定的時間內(nèi)完成，甚至是提前完工，縮短工期。首先需要與業(yè)主進(jìn)行溝通，幫助業(yè)主確定好合適的控制性計劃，施工進(jìn)度控制是一項非常重要的工作，任何一個施工環(huán)節(jié)都需要有明確的控制進(jìn)度。因此，通信工程項目監(jiān)理部門應(yīng)該提高自身的能力，對施工計劃進(jìn)度進(jìn)行控制管理，保證業(yè)主所制定的進(jìn)度安排合適、可行性強(qiáng)，整個通信工程的順利開展都離不開施工進(jìn)度計劃的制定。工程控制的進(jìn)度主要有合理的工程項目建設(shè)工期的目標(biāo)，還有工程項目總體上的安排，同時包括對一些關(guān)鍵項目進(jìn)度的控制等等?？刂菩杂媱澗唧w包括對資金使用的安排，圖紙的設(shè)計，通信工程招標(biāo)等，還有施工所用到的設(shè)施設(shè)備與原材料的供應(yīng)情況等。通常情況下，通信工程項目監(jiān)理部負(fù)責(zé)編制這些總進(jìn)度控制的計劃和極端性的控制計劃，工程監(jiān)理部還需要對總包方制定出來的具體的實施方案進(jìn)行審核。通信工程監(jiān)理部應(yīng)該對工程進(jìn)行必要的監(jiān)控，保證工程項目能夠及時的交付使用。除此之外，工程項目監(jiān)理部還要對項目工程承包人所提出的施工方案進(jìn)行審核，明確工程承包人的施工總進(jìn)度計劃，并督促承包人能夠嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃施工。但是，僅保證總體施工進(jìn)度的合理性是不夠的，監(jiān)理部還需要對監(jiān)督承包人，保證每一階段的工作都能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成，監(jiān)理工程師需要對承包方的施工進(jìn)度與施工的其他情況進(jìn)行監(jiān)督，若是發(fā)現(xiàn)問題要及時的查清楚原因，并做好記錄，如果有工程進(jìn)度拖延的問題出現(xiàn)，監(jiān)理部門聯(lián)合工程承包人對項目實施補(bǔ)救措施。
4結(jié)束語
綜上所述，在國際經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，完善通信工程項目管理加監(jiān)理模式是非常有必要的。工程項目管理加監(jiān)理模式的優(yōu)化可以促進(jìn)通信工程整體質(zhì)量的提高，還可以通信工程項目的社會化與規(guī)范化。如今我國的經(jīng)濟(jì)體制改革步伐不斷加快，對外開放程度也有了很大的提升，所以我國通信工程項目管理積極地引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，從而提高了工程項目管理的質(zhì)量與水平。相信在以后的發(fā)展過程中，我國的通信項目管理加監(jiān)理模式將會得到進(jìn)一步的優(yōu)化。
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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目管理；模式；創(chuàng)新
Abstract: the construction enterprise management has so rich connotation, due to the particularity of the construction industry, engineering project management is construction enterprise management core in the chain, also is the cornerstone of the whole building enterprise management, in a sense, the construction enterprise management innovation is the project management innovation, caught the project management innovation caught the building the essence of the management innovation of enterprise. This paper discusses the construction enterprise project management pattern innovation.
Keywords: building enterprise; Project management; Mode; innovation
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
隨著市場經(jīng)濟(jì)制度的建立，勞動力生產(chǎn)水平的提高，過去建筑企業(yè)那種粗放經(jīng)營的管理思路和方法已不能滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，對建筑工程項目必須進(jìn)行科學(xué)管理，集約經(jīng)營，從而在激烈的市場競爭中獲勝。
一、建筑工程項目管理模式創(chuàng)新的重要性
1、建筑工程市場發(fā)展的需要
建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和完善的客觀需要。 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，建筑市場已經(jīng)成為整個市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，逐漸呈現(xiàn)與國際接軌的發(fā)展趨勢，而建筑市場的進(jìn)一步發(fā)展和成熟還有賴于建筑工程項目管理的不斷創(chuàng)新，以此來適應(yīng)不斷發(fā)展著的建筑市場的要求。
2、現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的需要
建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要。 現(xiàn)代企業(yè)制度的形成和發(fā)展是時展的要求，無論是從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度還是從社會學(xué)的視角，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步，因此建筑領(lǐng)域內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)制度同樣將創(chuàng)新放在戰(zhàn)略地位 如何適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要，如何創(chuàng)新建筑工程項目管理模式已經(jīng)成為建筑業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度所探究的重要課題。
3、先進(jìn)管理科學(xué)理論實踐的需要
建筑工程項目管理創(chuàng)新同樣是先進(jìn)管理科學(xué)理論實踐的需要。 在經(jīng)濟(jì)信息技術(shù)全球化的今天，科學(xué)理論科學(xué)技術(shù)日新月異，如何將這些科學(xué)的理論產(chǎn)物應(yīng)用于企業(yè) 項目的管理之中已經(jīng)成為推動科學(xué)理論進(jìn)一步發(fā)展的重要動力 同樣，建筑工程項目管理創(chuàng)新是先進(jìn)管理科學(xué)理論實踐的重要途徑和發(fā)展保障。
二、 建筑企業(yè)項目管理的創(chuàng)新
1、要牢固樹立以人為本的發(fā)展觀，加快管理觀念的創(chuàng)新
（1 ）以客戶為本。要想客戶所想，急客戶所急，把客戶的需求放在第一位；每一個環(huán)節(jié)都能從客戶的心意出發(fā)去處理，每一個細(xì)節(jié)都能提前為客戶考慮到。要幫助客戶實現(xiàn)投資效益和使用價值?？蛻舫鲥X讓我們做項目，其最終目的不是為了僅僅擁有這個項目，而是想通過這個項目實現(xiàn)自己的價值，幫助他們實現(xiàn)事業(yè)上的提升，應(yīng)當(dāng)成為“客戶至上”的應(yīng)有之意和崇高境界。
（2）以管理者為本。管理者代表著公司，是項目的堅強(qiáng)后盾。公司任命項目經(jīng)理去管理項目，就應(yīng)當(dāng)爭取從這個項目贏利，并能夠通過這個項目的經(jīng)驗積累，能夠在這一區(qū)域占領(lǐng)一方市場，同時能為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。
（3）以項目團(tuán)隊為本。就是要從項目團(tuán)隊成員的角度去思考問題，充分尊重員工的創(chuàng)新精神和自主意識，不斷增強(qiáng)項目團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊分裂和骨干流失是項目管理的一個重大風(fēng)險，必須引起高度重視。
（4）以協(xié)作隊伍為本。我們管理的百分之八十的工作量是依靠協(xié)作隊伍來完成的。所以既要嚴(yán)格加強(qiáng)管理，又要相互尊重、相互協(xié)作，共同把項目做好。
2、項目管理機(jī)制創(chuàng)新
企業(yè)項目管理機(jī)制是施工企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制的重要組成部分，只有建立了科學(xué)高效的企業(yè)項目管理機(jī)制，項目才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，并開拓源源不斷的市場。
（1 ）實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。企業(yè)項目管理機(jī)制創(chuàng)新，首先要明確企業(yè)項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的企業(yè)項目管理經(jīng)濟(jì)組織，實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，真正使項目管理走上科學(xué)化軌道。
（2 ）實現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新。一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一企業(yè)項目管理模式。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學(xué)界定企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項目管理成效的考核要科學(xué)化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責(zé)任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責(zé)任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。
（3 ）推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新。按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進(jìn)一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構(gòu)成項目生產(chǎn)要素的各種資源（包括項目經(jīng)理在內(nèi)）進(jìn)行重新整合，以內(nèi)部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業(yè)全要素市場化，努力實現(xiàn)建筑施工組織結(jié)構(gòu)和承包方式的根本性改變，為不斷開拓市場創(chuàng)造條件。
3、項目管理體系創(chuàng)新
隨著社會的不斷發(fā)展和市場競爭的日益加劇，市場和項目業(yè)主對承包商的項目管理能力要求越來越高，對建筑企業(yè)項目管理體系的發(fā)展創(chuàng)新要求也越來越高。隨著建筑企業(yè)自身業(yè)務(wù)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，工程項目覆蓋的區(qū)域不斷拓展，不斷提高建筑企業(yè)品牌和對多項目進(jìn)行高效管理成為企業(yè)新的挑戰(zhàn)。實踐不斷證明，要提高項目管理水平，就必須進(jìn)行項目管理體系的創(chuàng)新，要不斷堅持并改進(jìn)實施以法人管項目為核心的建筑企業(yè)總承包集約化項目管理體系。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理 核心任務(wù) 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)，并在項目實施的全過程中不斷優(yōu)化、創(chuàng)新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)得以實現(xiàn)。
一、建設(shè)工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學(xué)科，開始于20世紀(jì)60年代末期的西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發(fā)展，項目管理已從傳統(tǒng)的項目管理（第一代），經(jīng)過關(guān)聯(lián)項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發(fā)展至現(xiàn)在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)建設(shè)工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規(guī)定和配套政策，2006年6月了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，對項目管理在我國的推廣、應(yīng)用和規(guī)范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征進(jìn)行劃分，項目管理有如下類型：
業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；建設(shè)項目總承包方的項目管理，等等。
3.業(yè)主方的項目管理的方式
國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
二、建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
1.項目進(jìn)度管理及過程控制。項目的進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)為項目的動用時間，圍繞這一目標(biāo)逐層分解。項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,特別是復(fù)雜大型的建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準(zhǔn)的設(shè)計概算內(nèi)完成工程項目的過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
3.項目質(zhì)量管理。按照GB/T19000-ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理有八項原則：1）以顧客為關(guān)注焦點；2領(lǐng)導(dǎo)作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統(tǒng)方法；6）持續(xù)改進(jìn)；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關(guān)系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設(shè)項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應(yīng)包括：根據(jù)已確定的項目結(jié)構(gòu)選擇對應(yīng)的合同形式項目招標(biāo)投標(biāo)合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內(nèi)容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關(guān)重要的作用。在合同簽約過程中應(yīng)突出和明確的內(nèi)容主要有:1)合同標(biāo)的；2）合同計價模式；3）質(zhì)量和工期目標(biāo)；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權(quán)利和義務(wù)；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結(jié)構(gòu)形式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力。選用什么形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點,項目業(yè)主自身的情況以及施工企業(yè)的實力情況來選擇相應(yīng)的管理組織形式,總體應(yīng)該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務(wù)的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質(zhì)高效地完成項目的整體任務(wù)。（2）權(quán)責(zé)一致原則：在項目組織設(shè)計時,要明確各組織單元的職責(zé)與權(quán)力,使職責(zé)與權(quán)力相一致。其中,適當(dāng)授權(quán)是關(guān)鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標(biāo)和任務(wù),也要有有序的協(xié)作。（4）彈性結(jié)構(gòu)原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務(wù)、技術(shù)特性等內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應(yīng)減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機(jī)構(gòu)精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結(jié)構(gòu)
2.1直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
2.2職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當(dāng)代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點。缺點是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行。
2.3直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.4矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:
1）機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；2）它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3）可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
2）項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結(jié)束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險、合同、質(zhì)量、成本等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和風(fēng)險管理，借鑒其它工程領(lǐng)域已取得的工程項目管理經(jīng)驗,完善與發(fā)展建設(shè)工程項目組織形式,對提高建設(shè)工程水平和投資效率,使建設(shè)項目增值具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]叢培經(jīng).建筑工程項目管理.中國環(huán)境科學(xué)出版社,2004年版
[關(guān)鍵詞]中央級, 修繕類, 水利科研, 基礎(chǔ)設(shè)施,升級改造,項目管理,問題,應(yīng)對,措施
[Abstract] This paper briefly introduces the repair class at the water research infrastructure upgrades renovation project of the basic content of project management, this paper discusses the project management in scientific research of repair infrastructure upgrades reconstruction project status and the function, analyzed the infrastructure upgrades reconstruction project management in the existing problems and difficulties, and put forward the direction and hard measures taken.
[Keywords] central, repair class, the water research, infrastructure, upgraded, project management, problem, answer, measures
中圖分類號： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、項目管理概述
項目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動，包括從項目立項建議書、可行性研究報告、工程設(shè)計、工程施工、到竣工驗收、試運行全過程的管理。
水利部部屬公益性科研單位，中央級修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目管理，是按照水利法規(guī)、規(guī)范和合同的要求，在規(guī)定的時間、預(yù)算、實施方案和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)，在建設(shè)項目生命周期內(nèi)所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實現(xiàn)項目建設(shè)的預(yù)定目標(biāo)。
中央級修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目管理的內(nèi)容十分廣泛，即通過一定的組織形式，采取各種措施、方法，對投資建設(shè)的工程項目的所有工作，包括從項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè)計、施工、設(shè)備詢價、竣工驗收等系統(tǒng)的過程，進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以達(dá)到保證建設(shè)項目質(zhì)量，縮短建設(shè)工期，提高投資效益的綜合目標(biāo)。
二、項目管理在水利修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目中的地位和作用
1．項目管理貫穿于修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目建設(shè)的整個過程。
水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目的建設(shè)程序，一般分為項目建議書、可行性研究報告，初步設(shè)計、建設(shè)準(zhǔn)備（實施方案），建設(shè)實施、竣工驗收、后評價等階段。在整個建設(shè)過程中的每一個階段都貫穿了工程項目管理工作。只有做好項目的策劃與分析工作，才能有一個好的項目管理工作，對今后的工程實施起到規(guī)范、控制和指導(dǎo)作用。只有做好項目實施方案的編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理工作，才能使修繕類工程項目得到全面、正確和有效的執(zhí)行。順利完成工程項目建設(shè)任務(wù)。所以可以說，一個工程項目建設(shè)始于項目管理，也終結(jié)于項目管理。項目建設(shè)的過程，也是項目管理同步進(jìn)行的過程。項目管理始終是貫穿于項目建設(shè)的全過程。水利修繕類工程項目實施項目管理，對提高工程質(zhì)量，確保工程進(jìn)度，有效控制成本，起到監(jiān)督、管理和促進(jìn)作用。
2．項目管理是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各參建單位行動的重要手段。
一項水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目的建設(shè)，往往有相當(dāng)多的參與單位，如：建設(shè)方（發(fā)包人）、勘測設(shè)計、施工方（中標(biāo)人）、咨詢、監(jiān)理單位等，還有設(shè)備和物質(zhì)供應(yīng)、運輸、加工單位以及市政規(guī)劃、水、電、消防、環(huán)衛(wèi)、安檢的政府職能部門。每一參與者均有只身的目標(biāo)和追求的利益。如何使各參建單位的活動協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為工程總目標(biāo)服務(wù)，必須依靠有效的項目管理工作。項目管理是工程建設(shè)過程各方分歧和糾紛解決的有效方法，項目管理者通過各單位簽訂相關(guān)的合同或協(xié)議，將修繕類項目實施過程中，實施方案所涉及的各項系統(tǒng)內(nèi)容，在技術(shù)上、組織上、時間上協(xié)調(diào)一致，形成一個完整、周密、有序的體系，以保證工程有序地按計劃進(jìn)行，順利實現(xiàn)工程總目標(biāo)。水利修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目的建設(shè)，標(biāo)的大、工期緊、協(xié)調(diào)的關(guān)系多，項目管理尤為重要。它是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各參建單位行動的重要手段之一。
3．項目管理是提高勞動生產(chǎn)率與資源綜合利用率的重要手段。
項目管理在水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程建設(shè)過程中，通過有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，合理利用人力、物力資源，用較少的投入和消耗，獲得更多的產(chǎn)出，提高社會和經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)而將有限的水利財政資金，投入工程建設(shè)的重要領(lǐng)域和關(guān)鍵點，以提高在建工程項目的質(zhì)量，提高完工項目的綜合利用率。并在一定的約束條件下，最優(yōu)地實現(xiàn)項目建設(shè)的預(yù)定目標(biāo)。項目管理對工程建設(shè)的有序進(jìn)行，起到一定的推動和促進(jìn)作用。
三、水利修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目管理中存在的突出問題與難點
中央級修繕類科研基礎(chǔ)設(shè)施升級改造工程項目，不同于一般水利工程，它的規(guī)模不大，建設(shè)周期短，一般不跨年度。因此，在項目管理的組織機(jī)構(gòu)和人員配置、項目前期準(zhǔn)備以及工程造價、進(jìn)度、質(zhì)量三控制等方面會存在一些特有的問題和困難：
關(guān)鍵詞:工程項目；內(nèi)涵；組織結(jié)構(gòu)
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言
做為建筑施工企業(yè)，其內(nèi)部的工作重點主要是工程項目管理，因為企業(yè)80%以上的成本及主要利潤均來自工程項目。為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強(qiáng)化工程項目管理，組織高效的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
1、工程項目管理內(nèi)涵
（1）工程項目計劃管理。主要過程是：收集各方面信息，匯總并制定一份連貫、一致的計劃書，在項目實施過程中，要根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）項目風(fēng)險管理。工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險，及時調(diào)整對策，使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。
（3）工程項目進(jìn)度管理及過程控制。主要是指確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目。
（4）投資控制及費用管理。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
（5）質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目進(jìn)展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心，跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。
（6）人力資源管理。有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
（7）溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。
（8）采購管理。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。
2、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)
（1）直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
（2）職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當(dāng)代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點。缺點是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行。
（3）直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：
機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
3、我國建設(shè)工程項目管理制度的特點
我國建設(shè)工程施工項目管理，已經(jīng)成為一項在全國范圍內(nèi)推行的重要建設(shè)管理制度，與國際上的工程項目管理比較有以下重要特點：
（1）向國際慣例學(xué)習(xí)。在這方面，學(xué)習(xí)世行投資的云南“魯布革水電站工程”建設(shè)經(jīng)驗是最典型的體現(xiàn)。正是在這個工程項目上，我國學(xué)習(xí)了工程建設(shè)監(jiān)理和施工項目管理，并進(jìn)行了工程試點，為全面推行這兩種項目管理打下了基礎(chǔ)。
（2）在改革中發(fā)展。實行工程項目管理本身是一項重大改革，而不進(jìn)行相應(yīng)體制的配套改革，工程項目管理也就不具備條件。
（3）政府大力推進(jìn)。一是政府號召學(xué)習(xí)“魯布革水電站工程”項目管理經(jīng)驗，以此啟動了中國的工程項目管理；二是政府做出了項目管理的發(fā)展計劃；三是政府制定了相應(yīng)法規(guī)。
（4）教育與培訓(xùn)先行。成功的管理依靠高素質(zhì)的人才，國家建設(shè)行政主管部門作出決定，工程建設(shè)監(jiān)理人員和項目經(jīng)理必須接受培訓(xùn)，取得培訓(xùn)合格證后，方準(zhǔn)進(jìn)入該項管理崗位。
（5）典型引路。我國為引導(dǎo)工程項目管理事業(yè)的發(fā)展樹立了兩種典型：一種是工程管理典型，如京津塘高速公路、北京國際貿(mào)易中心、京九鐵路等。另一種是個人典型，國家每兩年評選一次全國范圍的優(yōu)秀項目經(jīng)理，建設(shè)部在全國范圍內(nèi)開展學(xué)習(xí)宣傳優(yōu)秀項目經(jīng)理先進(jìn)事跡的活動。
4、施工項目管理實施的要點
（1）轉(zhuǎn)變觀念，提高抓項目管理的自覺性。首先，制定企業(yè)改革的總體思路，全面落實承包責(zé)任制，把主攻方向集中在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換上，促使精兵強(qiáng)將上項目。其實，進(jìn)行管理層和作業(yè)層的分離，成立項目經(jīng)理部，實行風(fēng)險抵押，全額承包，獨立核算。
（2）建立市場機(jī)制，為項目管理提供良好的環(huán)境。首先，劃小核算單位，實行分灶吃飯，調(diào)動起企業(yè)和分公司兩級積極性。各分公司實行獨立核算，自負(fù)盈虧，風(fēng)險抵押，超額分成。其次，優(yōu)化市場，為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。賦予項目經(jīng)理部“班子的組閣權(quán)、材料的采購權(quán)、資金使用和分配自”等多種權(quán)力，使項目經(jīng)理部形成自我激勵，自我約束，自我調(diào)整，自我發(fā)展的運行機(jī)制。
（3）加強(qiáng)內(nèi)在機(jī)制建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)活力。①抓承包，包死基數(shù)。向項目發(fā)包，確定的承包基數(shù)，應(yīng)準(zhǔn)確合理，使項目經(jīng)理感到數(shù)字算得準(zhǔn)，實事求是，實現(xiàn)目標(biāo)有可能。承包基數(shù)一經(jīng)確定，沒有特殊情況不能改變。②抓核算，保效益。由于包死基數(shù)，促使項目經(jīng)理把加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算貫穿在施工全過程。③抓管理，明確責(zé)任。在項目管理內(nèi)，在機(jī)制上要堅持調(diào)查研究，不斷規(guī)范項目經(jīng)理的管理行為，制定諸如《項目施工承包管理暫行條例》等項目管理的一些企業(yè)規(guī)則，形成比較完整的項目管理體系。④抓服務(wù)，堅持考核。在推行項目管理的過程中，要堅持做到兩手抓，即一手抓服務(wù)，一手抓考核。⑤抓管理，堅持思想政治工作。進(jìn)行項目管理，要得到廣大職工的理解和支持，這就需要開展長期不懈的思想政治工作。
