時間：2024-01-29 15:34:50
序論：在您撰寫商業(yè)模式的實質(zhì)時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一天,風(fēng)險投資顧問羅伯森•斯蒂文問亞信CEO田溯寧:“亞信的商業(yè)模式是什么?”田溯寧反問:“什么是商業(yè)模式?”。說這話是1997年10月的事,羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式,同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品,其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品,然后回收資金,這就是商業(yè)模式,只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。
精巧繁多的類型
一般地說,服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式要比制造業(yè)和零售業(yè)的商業(yè)模式更復(fù)雜。最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”,具體點說,就是在具有潛在消費者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。
今天,大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式,這些商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù),企業(yè)可以以最小的代價,接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步,商業(yè)模式也變得越來越精巧?！梆D與鉤(Bait and Hook)”模式――也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出現(xiàn)在二十世紀早期年代。在這種模式里,基本產(chǎn)品的出售價格極低,通常處于虧損狀態(tài);而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價格則十分昂貴。比如說,剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(餌)和通話時間(鉤),打印機(餌)和墨盒(鉤),相機(餌)和照片(鉤),等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟件開發(fā)者們免費發(fā)放他們的文本閱讀器,但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
上世紀50年代,新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創(chuàng)造的;60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場);到了70年代,新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經(jīng)營里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。但是隨著時間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設(shè)計。隨著(消費者的)價值取向從一個工業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個工業(yè),公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計是否符合了消費者的優(yōu)先需求。
不走尋常路的思維
贏利的問題,是每個公司都需要考慮的第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。
以奧運會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元,差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當(dāng)初美國政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責(zé)組織,才一舉改寫了奧運會虧損的歷史。
尤伯羅斯大力開源節(jié)流,銳意創(chuàng)新經(jīng)營。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價格,同時幾乎各項設(shè)施都明碼標價,一間小型電視廣播室收費50萬,就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新:只限定30家企業(yè)最終有資格贊助,每個行業(yè)一家,每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手,可口可樂和百氏可樂競相競爭,最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格;柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進軍美國的敲門磚,喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交;通用900萬超越豐田;最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣,美國三大電視網(wǎng)角逐競拍,最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。
尤伯羅斯成功的運用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后,洛杉磯奧運會總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后,奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會,各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了,奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地,已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。2008年北京奧運會,僅紀念品――奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只,每只售價2990元,收入好幾億人民幣。延續(xù)了100多年的現(xiàn)代奧運會,順利得以傳承光大。
尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新,使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會以往嚴重虧損的困境,營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式,進一步鑄就了奧運會的輝煌。
再一個例子是匯源。用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠,通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線,用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展,最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品,然后利用先發(fā)優(yōu)勢,迅速做成行業(yè)的老大。
我們通過這兩個真實的案例,總結(jié)出來成功一定要有方法,經(jīng)營一定要有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路,這就是人們常說的商業(yè)模式。
實現(xiàn)客戶價值最大化
2000年,互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂,一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)關(guān)門大吉。原時代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說:“一家新興企業(yè),它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式,新技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”管理學(xué)家德魯克說:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。”可見商業(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示,當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,23%是因為戰(zhàn)略的失誤,28% 是因為執(zhí)行的問題,而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。
在所有的創(chuàng)新之中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式,其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業(yè)的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式,并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。
商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上公認的定義是:“為了實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過提品和服務(wù), 達成持續(xù)贏利目標的組織設(shè)計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀目的,“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果,也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。
商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補償貿(mào)易引進設(shè)備,新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。
正如管理大師德魯克所言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>
什么是模式？模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式？戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當(dāng)今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場目標。
戰(zhàn)略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學(xué)中的一個重要研究領(lǐng)域。羅杰凱琳與羅伯特彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經(jīng)營環(huán)境分析和競爭導(dǎo)向，強調(diào)經(jīng)營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統(tǒng)的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務(wù)，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現(xiàn)客戶的重復(fù)購買。
戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質(zhì)就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營條件下，實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略過程。
根據(jù)馬克思的價值論，物質(zhì)價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。
因而，在市場經(jīng)濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當(dāng)今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
在模式泛化的當(dāng)今，從團隊到個人、從社會到群體、從國家到城市，甚至從物質(zhì)到精神，大凡存在價值交換就可能存在營銷模式。一部電影、一部電視劇，一名歌星、一位設(shè)計師，一座城市、一件新產(chǎn)品……都會有自己的營銷模式。研究商業(yè)模式的同仁認為：婚姻、家庭都存在商業(yè)模式。果如此，豈不是更應(yīng)該存在貨真價實的營銷模式？
正如管理大師德魯克所言“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词悄Ｊ?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式?戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當(dāng)今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場目標。
戰(zhàn)略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學(xué)中的一個重要研究領(lǐng)域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經(jīng)營環(huán)境分析和競爭導(dǎo)向，強調(diào)經(jīng)營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統(tǒng)的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務(wù)，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現(xiàn)客戶的重復(fù)購買。
戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質(zhì)就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營條件下，實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略過程。
根據(jù)馬克思的價值論，物質(zhì)價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。
因而，在市場經(jīng)濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當(dāng)今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
分析框架
如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點中，價值創(chuàng)造視角的觀點得到多數(shù)學(xué)者的認同。本文以此為基礎(chǔ)進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業(yè)顧客價值的創(chuàng)造過程分為三個維度：價值命題、價值創(chuàng)造和傳遞、價值實現(xiàn)。從價值命題到價值創(chuàng)造和傳遞再到價值實現(xiàn)，能夠完整表達企業(yè)的經(jīng)營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創(chuàng)造和傳遞是指當(dāng)企業(yè)決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務(wù)時，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業(yè)的經(jīng)營方式和顧客接觸方式；價值實現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計適當(dāng)?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實現(xiàn)顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價值創(chuàng)造做準備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價值創(chuàng)造的三個維度，許多學(xué)者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應(yīng)價值命題﹚、“經(jīng)營方式和顧客接觸方式”﹙對應(yīng)價值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應(yīng)價值實現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數(shù)據(jù)來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對象。原因是：其一，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對的是終端消費者，商業(yè)模式對其經(jīng)營績效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫中中國證監(jiān)會行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個標準，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績效指標全部根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實際特點，對64家樣本公司的商業(yè)模式進行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來進行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場范圍。根據(jù)我國零售企業(yè)的實際情況，本文將市場范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導(dǎo)﹙Dominant，簡稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區(qū)域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導(dǎo)是指企業(yè)在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個地市開展業(yè)務(wù)，且在每個地市的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；區(qū)域擴張是指企業(yè)在2至4個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)，且在單個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；全國布點是指企業(yè)在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營模式。零售企業(yè)的經(jīng)營模式包括專業(yè)市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經(jīng)營﹙Chain，簡稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場是指零售企業(yè)同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營是很多零售企業(yè)普遍采用的運營模式，是企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開展了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經(jīng)營、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅持高價格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個維度5個指標的分類結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結(jié)果見表2。2.績效變量企業(yè)績效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對企業(yè)績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業(yè)模式對企業(yè)績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業(yè)的績效表現(xiàn)﹙見表3﹚。
商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業(yè)的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過對采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進而可判斷商業(yè)模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性，營業(yè)收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性。4.商業(yè)模式對每股指標有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業(yè)模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導(dǎo)型商業(yè)模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業(yè)模式類型的值、第k個指標在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號為8的“大眾—區(qū)域擴張—連鎖經(jīng)營—現(xiàn)代—顧客體驗型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導(dǎo)—連鎖經(jīng)營—傳統(tǒng)—顧客體驗型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說明在當(dāng)前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對優(yōu)勢的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 價值 關(guān)鍵因素
電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及促使人們開始思考除了產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)能夠提供商業(yè)價值之外的其他獲取方式，商業(yè)模式概念也隨之應(yīng)運而生，并且首先受到實踐界對商業(yè)模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創(chuàng)造和獲取價值的核心邏輯是什么”針對這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發(fā)現(xiàn)，他們都不約而同的提到了商業(yè)模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學(xué)大師彼得.德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不在是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”，這促使了學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式開始進行大量研究。正因為如此，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業(yè)模式對于企業(yè)價值的重要性以及商業(yè)模式如何創(chuàng)新使企業(yè)獲得價值。
一、商業(yè)模式與企業(yè)價值
（一）商業(yè)模式是什么
商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)做什么、如何做、如何實現(xiàn)贏利等問題，實質(zhì)上是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營活動中的應(yīng)用，它包含了企業(yè)從獲取資源、組織生產(chǎn)、營銷產(chǎn)品、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作關(guān)系、客戶關(guān)系、獲得收入途徑等幾乎一切企業(yè)活動。PaulTinuners（1995）認為，商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個流程系統(tǒng)。之后Wikipedia又提出，商業(yè)模式是企業(yè)（a business）為了創(chuàng)造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業(yè)模式定義為“7W”即：一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷開發(fā)新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學(xué)院的教學(xué)參考資料上定義商業(yè)模式是“企業(yè)贏利所需采用核心業(yè)務(wù)來進行決策與平衡”。 我國清華大學(xué)雷家X教授概括出商業(yè)模式的定義認為一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程的特定環(huán)境中將商品和服務(wù)提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。
綜上所述，所謂商業(yè)模式，它是指為了能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。當(dāng)今是一個由速度和差異化決定的社會，獨具特色的商業(yè)模式必將成為一個企業(yè)為了尋找生存和發(fā)展機會的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業(yè)模式必然有助于企業(yè)的成功發(fā)展。
（二）企業(yè)價值的概述
企業(yè)價值可以是一種價值理念，反映企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了生存和發(fā)展，必須讓自身價值在市場中得到認可，從而會不斷尋求價值增值的途徑，并把企業(yè)價值最大化作為戰(zhàn)略目標從事各項經(jīng)營活動；企業(yè)價值也可以表示為一種具體指標，如企業(yè)總資產(chǎn)價值、股權(quán)價值、公司價值等，用來衡量企業(yè)在某種市場狀態(tài)時的價值量大??；可以表述為社會價值，來描述企業(yè)創(chuàng)造的社會財富、帶動的就業(yè)、滿足國家宏觀調(diào)控的作用等。
但就其實質(zhì)來說，企業(yè)價值其實是企業(yè)的一種價值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業(yè)對社會的一種貢獻值。因此，企業(yè)價值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對企業(yè)價值的認識不同，同樣研究者研究和分析企業(yè)價值站的角度不同，對其內(nèi)涵的理解和衡量標準就會不一樣。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)價值中的重要性
在談?wù)撋虡I(yè)模式創(chuàng)新的重要性這個問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點。2010年5月份26日，美國發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內(nèi)，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業(yè)史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時間里做了什么。
在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時候，喬布斯再次回到了他親手創(chuàng)立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設(shè)計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當(dāng)時的資本市場并未對喬布斯的舉動做出反響，iMac和以前的蘋果產(chǎn)品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進入音樂播放器市場推出了后來創(chuàng)造了奇跡的iPod。不過，當(dāng)時的這一舉動并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因為它既不是最早推出數(shù)字音樂播放器的公司，同時一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能優(yōu)良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優(yōu)勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產(chǎn)品性能很好，但大多數(shù)的人不愿花如此高昂的價格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品――iTunes，它推動了蘋果市值的快速飆升?？上У氖?，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價值。最初，iTunes只是一個用于iPod產(chǎn)品的音樂管理軟件。而現(xiàn)在，它已然成為蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產(chǎn)生，就不會有之后iPhone和iPad這樣創(chuàng)新性的產(chǎn)品出現(xiàn)。
iTunes為什么會如此重要？因為iTunes并不僅僅是大家所認為的一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)標志著蘋果公司轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只生產(chǎn)實體產(chǎn)品，盡管它所生產(chǎn)的產(chǎn)品非常不錯，但與其它同等品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品比較，它的產(chǎn)品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因為iTunes的出現(xiàn)，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產(chǎn)品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質(zhì)的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產(chǎn)生了很大的不同，迅速的占領(lǐng)近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現(xiàn)似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力的現(xiàn)狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。
隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機，掀起了一場智能手機的變革。Iphone手機除了產(chǎn)品本身的設(shè)計創(chuàng)新外，并將iTunes+iPod組合中的技術(shù)進行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據(jù)了手機市場的主導(dǎo)地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產(chǎn)品。這款新產(chǎn)品所采用的操作系統(tǒng)與iPhone同樣，看起來像是一個放大版的iPhone，應(yīng)用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產(chǎn)品遭受外界的質(zhì)疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。
在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業(yè)模式的創(chuàng)新。因為正是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，才會有蘋果脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠遠超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義?？梢?，商業(yè)模式的創(chuàng)新對于企業(yè)價值增值的重要性。
三、如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新既然如此重要，那么如何進行呢？
正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業(yè)的目的不在自身，應(yīng)當(dāng)存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供從而激發(fā)顧客的這樣潛在需求?！?/p>
關(guān)鍵詞：文化產(chǎn)業(yè)；商業(yè)屬性；商業(yè)模式
引言
商業(yè)模式具體的是指一個企業(yè)在發(fā)展過程中，以自身現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)的客戶以及相關(guān)的利益者以及資源、渠道等等整合在一起，得到一種企業(yè)利益鏈條，同時也是對于企業(yè)制度的一種結(jié)構(gòu)安排。由于文化產(chǎn)業(yè)自身的屬性較為特殊，同時包含文化的屬性與商業(yè)的屬性，但是文化產(chǎn)業(yè)的主要盈利方式是與消費者之間產(chǎn)生一種精神上的認同感，較之于其他的產(chǎn)業(yè)更加的復(fù)雜。所以在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中不能以簡單的文化產(chǎn)業(yè)屬性與模式將其概括在內(nèi)，也不能真正的確保在一定的商業(yè)模式條件下都能產(chǎn)生相應(yīng)的價值成果。
1.文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)屬性
1.1作為商品的文化產(chǎn)品
文化產(chǎn)品是一種文化價值的再創(chuàng)造過程，是將文化作品通過一定的商業(yè)化處理變成一種實質(zhì)性商業(yè)經(jīng)濟的過程，文化產(chǎn)品是一種相當(dāng)抽象的經(jīng)濟產(chǎn)品，通過文化作品自身的原創(chuàng)性與創(chuàng)作者自身的精神融入形成文化作品，之后再經(jīng)過一定的商業(yè)模式進行包裝與轉(zhuǎn)變，最終形成一種經(jīng)濟化的商品呈現(xiàn)在廣大的消費者面前。商品經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上來看，是對于消費模式與生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的刺激性因素，從消費上來看要是想要不斷的提升消費水平，改變消費結(jié)構(gòu)就要從消費者的收入水平入手，消費者的收入水平?jīng)Q定著整體的消費水平。隨著收入水平的逐步提升，消費者對于商品的價值追求也越來越高，開始逐漸的從外在的追求轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在的追求，從而不斷的提升對于文化產(chǎn)品的消費，從這一點上看也是對于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種拉動。一般情況下物質(zhì)消費主要是看物質(zhì)的自身價值，而文化消費主要是看對于消費者自身的精神滿足程度。在現(xiàn)如今的社會發(fā)展過程中消費者們開始追求一種個性化的消費，在文化消費的過程中更加的注重對于自身個性化精神的一種滿足，在這個過程中就不斷的促進著文化產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展與文化產(chǎn)業(yè)自身結(jié)構(gòu)的不斷更新。消費者在這樣一個過程中借助于文化產(chǎn)品來彰顯自身的價值觀念，文化產(chǎn)品可以在某種程度上滿足人們的精神需求給予人們一種社會認同的，這也是文化產(chǎn)品自身的特有屬性的展示[1]。
一般而言，物質(zhì)需求的滿足主要表現(xiàn)為注重商品的使用價值和實用性，精神需求的消費更多地注重滿足情感需求和自我表現(xiàn)。隨著物質(zhì)需求的逐漸飽和，交換價值或炫耀價值越來越擴展或放大，促成消費者運用商品的符號意義去表達社會角色認同，以及表達消費者的自我形象。消費者也會藉由具有符號、文化象征意義的文化產(chǎn)品建立自我形象，表現(xiàn)自我風(fēng)格。
1.2作為資本的文化產(chǎn)品
文化是一種資本的形式，可以將文化投入到一定的經(jīng)濟運作體系之中，形成一種資本之間的轉(zhuǎn)換。但是在之前的發(fā)展中經(jīng)濟學(xué)家并沒有將文化當(dāng)作一種資本因素投入到經(jīng)濟生產(chǎn)之中，這當(dāng)然與文化產(chǎn)業(yè)自身的獨特屬性有著很大的關(guān)系。但是在現(xiàn)如今的社會發(fā)展過程中，文化經(jīng)濟的聯(lián)系日益緊密，很多的經(jīng)濟學(xué)者對于文化產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟上的發(fā)展有了新的解釋。但是并不是所有的文化資源都可以轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟資本，文化資源只有真正的投入到市場運營機制之中才有可能真正的轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟資本。就比如現(xiàn)如今市場中的一些策劃公司、傳媒公司、文化中介等等，都是一種文化資源資本轉(zhuǎn)換機構(gòu)，這些文化機構(gòu)將文化資源與文化服務(wù)投入到一定的商業(yè)模式之中，將其轉(zhuǎn)換一種文化經(jīng)濟以供廣大的消費者們消費，這個過程也是不斷挖掘文化商業(yè)潛力的一個商業(yè)化的轉(zhuǎn)化過程。
2.文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素
2.1價值主張
所謂的價值主張就是文化企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值，這種價值主張實際上是對于商業(yè)模式的發(fā)展提供了新的價值點，有的時候會促使一個商品與獨特的服務(wù)模式進行組合，形成一種新的價值亮點。這樣的組合可以向客戶傳達出一種新的價值觀念，讓消費者們用最低的價格享受到相對較高的消費服務(wù)。一個企業(yè)想要將自身的價值觀念很好的傳達給消費者，就要以價值主張為中心，企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中一切的策劃與活動都要圍繞著這個中心點。只有抓住價值主張這樣的一個中心，才能夠更好的進行企業(yè)相關(guān)活動的安排，才能夠?qū)⒆陨淼囊环N價值觀念更加完善的傳遞給客戶，不斷的促進自身企業(yè)的發(fā)展。
2.2消費者目標群體
所謂的消費者目標群體就是文化產(chǎn)品的消費者劃分，文化企業(yè)對于目標群體的劃分上是遵守著一定的共性的，在進行文化消費的時候一個方向文化產(chǎn)品總是對應(yīng)著一種消費的群體，在這個群體之中就有著自身的消費共性。企業(yè)在進行消費者劃分的時候也就是利用了這樣的一種共性特征，實際上消費者目標群體的確認也就是一種市場的劃分，依據(jù)自身的文化產(chǎn)品特有屬性，來對于市場進行一個較為精準的定位，從而制定出最為適宜的戰(zhàn)略目標。但是在這個過程中不能想著占領(lǐng)所有的消費市場，也不能想著自身的文化產(chǎn)品生產(chǎn)可以滿足所有的消費者，這種目標制定往往會得不償失[2]。
2.3分銷渠道與合作伙伴網(wǎng)絡(luò)
分銷渠道是企業(yè)公司在進行市場定位的過程中接觸到消費者的各種途徑，其中就包括了公司自身的營銷方式與市場競爭力。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)是指公司與其他的企業(yè)進行合作，在發(fā)展的過程中逐漸的形成一種合作關(guān)系網(wǎng)，這種合作關(guān)系網(wǎng)在之后的營銷發(fā)展過程中有著極為重要的作用。在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，分銷渠道與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成與建立是適應(yīng)于市場經(jīng)濟的必要手段，發(fā)達國家在合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的建立上已經(jīng)形成一種相當(dāng)嚴密的運作模式，在適應(yīng)于經(jīng)濟發(fā)展的過程中還對于一些文化產(chǎn)品的經(jīng)營公司進行了控制。
3.結(jié)語
綜上所述，文化產(chǎn)業(yè)是一種較為特殊的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)模式，其產(chǎn)品有著自身的特殊屬性，與消費者產(chǎn)生精神上的聯(lián)系。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展實踐過程中，在某些環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)過程中會因為市場環(huán)境的原因出現(xiàn)一些障礙問題，在出現(xiàn)問題之后就要及時的進行整體結(jié)構(gòu)的重新排列，再次形成一個循環(huán)的系統(tǒng)。而商業(yè)模式則是以一種絕對盈利的思維來進行一定的商業(yè)運轉(zhuǎn)，在這個過程中商業(yè)模式會有很多個不同的形式，各個企業(yè)的發(fā)展可以通過自身的具體特性與條件去選擇不同的形式，找出最為適合自己發(fā)展的模式，順應(yīng)于社會市場的發(fā)展發(fā)揮商業(yè)模式的最大效應(yīng)。（作者單位：河南藝術(shù)職業(yè)學(xué)院）
參考文獻：
[1] 方曉超.文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新對策探討[J].商業(yè)時代，2012，29：133-134.
[提要] 企業(yè)的核心競爭力重要的一個方面體現(xiàn)在商業(yè)模式上，而商業(yè)模式的本質(zhì)、成功的法寶及對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響等是關(guān)鍵。本文以戴爾為例，通過對戴爾商業(yè)模式的研究，分析戴爾成功的經(jīng)驗及對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。
關(guān)鍵詞：戴爾；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)組織；影響
中圖分類號：f715 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當(dāng)今世界企業(yè)的競爭已經(jīng)從戰(zhàn)略的競爭發(fā)展到商業(yè)模式的競爭。當(dāng)今企業(yè)的核心競爭力很重要的就是體現(xiàn)在了商業(yè)模式上。對于商業(yè)模式我們應(yīng)該注意幾個問題，比如一個商業(yè)模式的本質(zhì)，商業(yè)模式如何在企業(yè)成功，以及商業(yè)模式的成功對產(chǎn)業(yè)組織的影響。本文也是按著這個思路展開的。
第一，探討一種商業(yè)模式的本質(zhì)，也就是這種商業(yè)模式到底是什么。商業(yè)模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業(yè)發(fā)展的背后的、內(nèi)在的、核心的東西。比如，戴爾的經(jīng)營可以表述為顧客網(wǎng)上訂購、全球配件采購、大規(guī)模定制生產(chǎn)、快速的物流周轉(zhuǎn)等。而戴爾模式的核心可以歸結(jié)為直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。應(yīng)該區(qū)分商業(yè)模式的本質(zhì)與不同情況下的表面的經(jīng)營方法的應(yīng)用。比如，戴爾模式一個方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網(wǎng)上訂購，但網(wǎng)上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來以前這是通過電話直銷等方式實現(xiàn)的，在習(xí)慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動地等待顧客網(wǎng)上訂購顯然不夠，投標等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業(yè)模式形成和應(yīng)用的過程，也就是商業(yè)模式如何在企業(yè)成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業(yè)模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業(yè)模式但是沒有超越戴爾，反而被臺灣的acer（宏碁）收購。究其原因，這種學(xué)習(xí)是只模仿商業(yè)模式，而沒有抓住商業(yè)模式之所以成功的原因。戴爾的商業(yè)模式通過取消經(jīng)銷商實現(xiàn)低成本，而康柏把直銷當(dāng)作“經(jīng)銷商關(guān)系的旁支”，不能實現(xiàn)低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業(yè)模式的時候要關(guān)注商業(yè)模式是如何實施成功的，具體來說是商業(yè)理念如何形成商業(yè)模式、商業(yè)模式如何形成公司的核心競爭力的過程。
第三，要研究商業(yè)模式成功對產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。商業(yè)模式的成功會造就一個有競爭力的企業(yè)，而新的企業(yè)組織的出現(xiàn)必將改變原有產(chǎn)業(yè)組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業(yè)模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，市場的格局會不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應(yīng)鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯(lián)想、品牌底蘊深厚的惠普、精美時尚的日韓品牌、性價比高的臺灣品牌、低價格的本土品牌、引領(lǐng)時尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質(zhì)上是商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式的競爭改變著組織結(jié)構(gòu)。
一、戴爾的商業(yè)模式
戴爾的商業(yè)模式是直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應(yīng)鏈的整合是供應(yīng)商維度的，快速反應(yīng)是基于企業(yè)本身的。這三者的有機結(jié)合實現(xiàn)了從供應(yīng)商到企業(yè)到顧客的價值鏈的整合。在價值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價格滿足了顧客個性化的需求，給供應(yīng)商提供了長期穩(wěn)定的利潤，也實現(xiàn)了企業(yè)自身的盈利與發(fā)展。下面將對戴爾商業(yè)模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個性化的需求。根據(jù)顧客個性化的需求生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品，并節(jié)省顧客的時間和金錢成本，為顧客帶來實實在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費用占7%～9%，而戴爾的直銷模式?jīng)]有渠道，節(jié)約了市場搜尋費用、廣告費用、文件處理費用、庫存費用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優(yōu)惠的價格。
這種模式在滿足顧客個性化需求的同時還能夠進行顧客數(shù)據(jù)和需求信息的積累。能夠及時掌握顧客的需求及其變化情況，根據(jù)顧客需求變化的動向及時做出反應(yīng)。顧客的回饋和改進的建議能夠幫助公司完善其產(chǎn)品。這樣做節(jié)省了市場調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)的費用。產(chǎn)品進入市場的一般程序是：進行市場調(diào)研、把顧客群進行細分、目標市場選擇、產(chǎn)品開發(fā)。比如，通過調(diào)研把pc市場分成高端用戶、家庭用戶、學(xué)生用戶等，然后根據(jù)不同客戶群推出高端機型、主流機型、經(jīng)濟機型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細分到最小單位——單個消費者（包括單個個人和單個企業(yè)），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據(jù)顧客的需求進行生產(chǎn)。這樣做不但省去了市場調(diào)研的費用，更重要的是避免了因為調(diào)研、預(yù)測和市場波動的誤差造成的生產(chǎn)與需求的不匹配。
波特認為滿足每個消費者個性化需求的“差異化”戰(zhàn)略和“低成本”不能同時實現(xiàn)。而戴爾得益于技術(shù)的發(fā)展與電腦業(yè)的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費者需求是不同的，但是當(dāng)消費者數(shù)量很大的時候，會有很多人有同樣的需求。當(dāng)消費者數(shù)量足夠大時，有相同需求的人數(shù)足夠支撐一種產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，使大規(guī)模定制成為可能。而且企業(yè)越大，這種優(yōu)勢越明顯，這也驅(qū)動戴爾走向了規(guī)模擴張的道路。戴爾從各個零部件生產(chǎn)商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時訂制而降低成本。而且生產(chǎn)不同型號電腦的轉(zhuǎn)換成本非常低，不需要高爐熄火、機械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實現(xiàn)。
（二）供應(yīng)鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應(yīng)商。戴爾95%的采購由50家主要的供應(yīng)商提供，數(shù)量少則可以集中精力建立長期的關(guān)系，數(shù)量少出現(xiàn)錯誤的可能性也比較小。在供應(yīng)商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應(yīng)商長期競爭力，比如供貨的穩(wěn)定性、及時性、低錯誤率，等等。
戴爾通過信息技術(shù)進行供應(yīng)商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應(yīng)商能夠及時獲取與其相關(guān)的需求信息。通過信息的及時傳遞和供應(yīng)商的及時補貨實現(xiàn)零庫存。
戴爾與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略上的一致性。與供應(yīng)商分享必要的信息、目標與戰(zhàn)略。戴爾在愛爾蘭有一個供應(yīng)商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當(dāng)戴爾在馬來西亞建立一個新的工廠時，這個供應(yīng)商同時在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應(yīng)商圍繞戴爾來進行生產(chǎn)，戴爾和供應(yīng)商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業(yè)，實現(xiàn)了互補和雙贏。
戴爾通過整合供應(yīng)鏈實現(xiàn)了高速的物流、信息流和商流的流動。戴爾的供應(yīng)鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個經(jīng)典的例子。顧客提交的訂單中有一個早已落伍、幾乎停產(chǎn)的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應(yīng)商中訂購，要么花費高價的搜尋和物流費用，要么需要等待較長的時間，而拒絕顧客的訂單會有損公司的聲譽。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯(lián)系顧客，說公司進行促銷活動，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號，在取得顧客期望之外的滿意的同時節(jié)省了遠高于硬盤價格的搜尋與物流費用。
（三）快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時間，提高周轉(zhuǎn)速度?？焖俜磻?yīng)的結(jié)果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)迅速。戴爾通過各種方式提高反應(yīng)速度，縮短從訂貨到交貨的時間，提高周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了時間和庫存。產(chǎn)品從廠家經(jīng)由渠道商再到顧客需要很長的時間，并會產(chǎn)生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產(chǎn)品在渠道流通中所花的時間和產(chǎn)生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業(yè)平均水平是4周左右。而網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用進一步提高效率，節(jié)約了時間。根據(jù)客戶需要生產(chǎn)所需的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)時間也被壓縮到很短。供應(yīng)鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產(chǎn)品產(chǎn)生時間浪費的庫存。
由于電子產(chǎn)品單位價值較高，庫存會占用大量的資金，給企業(yè)造成很大的資金壓力，制約企業(yè)的發(fā)展。戴爾的高速物流與快速反應(yīng)旨在實現(xiàn)零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產(chǎn)品的更新速度很快，因此電子產(chǎn)品會形成大量的技術(shù)性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術(shù)折舊的損失降低到最小程度。快速反應(yīng)節(jié)約的時間給消費者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產(chǎn)凈利率分解為銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在不同企業(yè)產(chǎn)品銷售單件產(chǎn)品利潤率相同的情況下，如果公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應(yīng)速度快則意味著一個商業(yè)循環(huán)的周期短，可以在一定時期內(nèi)做更多輪業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)更大的銷量。
二、從商業(yè)模式到成功的公司
戴爾商業(yè)模式的成功表現(xiàn)在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說明研究一個商業(yè)模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業(yè)模式是如何產(chǎn)生、應(yīng)用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業(yè)理念的產(chǎn)生到戴爾商業(yè)模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀八十年代初電腦剛剛出現(xiàn)的時候就對電腦產(chǎn)生了濃厚的興趣，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時一臺電腦很貴，而如果單獨購買各種部件再組裝成電腦，則成本會下降很多。戴爾發(fā)現(xiàn)了這個環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)，并通過賣出第一臺電腦這個意料之外的成功發(fā)現(xiàn)了可以創(chuàng)新的地方，具有企業(yè)家精神的戴爾毅然放棄了學(xué)業(yè)開始了自己的事業(yè)。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價購買積壓過時的電腦升級后再賣出。不久之后開始根據(jù)顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨創(chuàng)的商業(yè)理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應(yīng)商那里直接購買零配件進行組裝。戴爾的商業(yè)理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時，戴爾必須解決從商業(yè)理念到商業(yè)模式的問題。商業(yè)理念是初始的、不完善的想法，而商業(yè)模式是成熟的、可行的經(jīng)營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導(dǎo)企業(yè)更快更好地發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實現(xiàn)“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會逐步被壓低，從而戴爾的優(yōu)勢會隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達到行業(yè)間平均水平的時候，就是戴爾面臨危機的時候。戴爾必須形成自己的商業(yè)模式，這是生死攸關(guān)的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅持原有直銷模式的同時加強了供應(yīng)鏈管理和快速反應(yīng)能力。而這三者構(gòu)成了戴爾的商業(yè)模式。供應(yīng)鏈管理在保障長期穩(wěn)定供應(yīng)的前提下降低了庫存，快速反應(yīng)進一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業(yè)渠道利潤下降的時候依然能夠保持競爭力。
戴爾還要解決從商業(yè)模式到競爭優(yōu)勢的問題。成功必然會引來學(xué)習(xí)和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業(yè)模式的長處轉(zhuǎn)化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實現(xiàn)這一過程的方法有兩個：一是新技術(shù)的應(yīng)用；二是持續(xù)優(yōu)化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術(shù)的應(yīng)用只是成功的手段而不是商業(yè)模式的本質(zhì)。很多模仿戴爾的企業(yè)只學(xué)習(xí)先進技術(shù)的應(yīng)用，而不是抓住商業(yè)模式的本質(zhì)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)“當(dāng)作復(fù)雜的經(jīng)銷商關(guān)系的旁支而不是商業(yè)模式的延伸”，自然不能成功。就像一個人如果沒有屠龍之術(shù)而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號令江湖，反而會給自身帶來危險；從另一方面來說，一旦戴爾的商業(yè)模式成熟，ict等技術(shù)工具的使用能發(fā)揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業(yè)模式的優(yōu)勢變?yōu)槠浜诵母偁幜?。ict技術(shù)的進步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應(yīng)鏈管理更加方便快捷，供應(yīng)商可以實時掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補貨的周期大大縮短。信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的大量處理成為可能，基于大量數(shù)據(jù)的快速處理，戴爾可以大大縮短反應(yīng)的時間，減少因信息處理的錯誤和誤差產(chǎn)生的浪費；另一方面，在應(yīng)用新技術(shù)的同時戴爾注重對公司各個環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化，尤其是細節(jié)的優(yōu)化。顧客關(guān)注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續(xù)優(yōu)化經(jīng)過積累可以構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的來源。細節(jié)優(yōu)化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當(dāng)其他企業(yè)想模仿時卻發(fā)現(xiàn)戴爾已經(jīng)長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業(yè)競爭力不能被模仿。產(chǎn)品中很多細節(jié)可以優(yōu)化，以usb接口為例，可以考慮個數(shù)夠不夠，是否有必要把其中一個換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側(cè)面，接口不易看到是否可以在正面標示usb位置，等等。企業(yè)經(jīng)營各個方面、供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)、與顧客接觸的各個流程中也有很多可以優(yōu)化的地方，通過流程、環(huán)節(jié)、經(jīng)營方法的改進可以提高績效。持續(xù)的改進可以優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻。
可以看到，從戴爾商業(yè)理念到商業(yè)模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業(yè)組織模式成熟了，而企業(yè)組織模式必將影響產(chǎn)業(yè)組織模式，產(chǎn)生更為精彩的商業(yè)模式之間的競爭。
三、對產(chǎn)業(yè)組織的改變與商業(yè)模式競爭
戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經(jīng)成為全球市場占有率最高的廠商。從這個時候開始，戴爾的產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)對電腦行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響。回顧2000年左右世界pc的競爭狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)，戴爾的商業(yè)模式已經(jīng)成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。
ibm和惠普是傳統(tǒng)的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價格也較高，利潤也較大?；萜盏钠放坪苡杏绊懥Γ云浼夹g(shù)的專業(yè)性和“惠普之道”的文化內(nèi)涵贏得了人們的認同。他們占據(jù)著電腦業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，但行業(yè)地位開始受到挑戰(zhàn)。蘋果重新由喬布斯領(lǐng)導(dǎo)，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業(yè)變?yōu)殡娔X生產(chǎn)商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯(lián)想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉(zhuǎn)換成為電腦生產(chǎn)商，建立自己的
品牌，并占據(jù)了中國市場的很大份額。臺灣的華碩學(xué)習(xí)宏碁開始生產(chǎn)電腦。日韓的很多電子生產(chǎn)企業(yè)，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產(chǎn)品。
戴爾商業(yè)模式的成功徹底改變了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)的利潤壓的越來越低，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)被迫降低價格以應(yīng)對激烈的競爭，眼光長遠的企業(yè)開始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和新的發(fā)展模式。這一時期電腦行業(yè)內(nèi)的各個公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認為pc行業(yè)的利潤率降低使業(yè)務(wù)失去盈利能力，因此要退出pc業(yè)轉(zhuǎn)向其他贏利性更高的業(yè)務(wù)。2005年ibm將pc業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，而專注于提供企業(yè)服務(wù)。同樣的還有2007年gateway將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宏碁，退出電腦領(lǐng)域。
第二，聯(lián)合。通過合并實現(xiàn)強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，提高競爭力?；萜蘸涂蛋睾喜⒊闪⑿禄萜?。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業(yè)，2002年兩家公司合并后，經(jīng)過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業(yè)生產(chǎn)電腦。
第三，提高價值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價格的競爭。蘋果執(zhí)著的追求最好的技術(shù)，其推出的產(chǎn)品總會成為一種時尚。日韓電子生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，推出外觀時尚、設(shè)計人性化、性能穩(wěn)定的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。
第四，成本優(yōu)勢。以大陸和臺灣的廠家為主，依靠制造成本優(yōu)勢，提高性價比，用低價格贏得顧客。企業(yè)需要很強的成本管理能力，才能生產(chǎn)出比戴爾模式下成本更低的產(chǎn)品，否則很容易陷入低價低質(zhì)的誤區(qū)。
在戴爾商業(yè)模式對電腦行業(yè)的沖擊下，不同企業(yè)采取了不同的發(fā)展策略，產(chǎn)業(yè)組織發(fā)生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產(chǎn)品的利潤率漸漸下降；原來的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現(xiàn)，來自亞洲的公司開始崛起；繼續(xù)走高端的品牌更加注重科技、設(shè)計和內(nèi)涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應(yīng)鏈，要么從生產(chǎn)制造上節(jié)約成本。戴爾繼續(xù)成長，而其他公司的商業(yè)模式也開始成熟，不同企業(yè)用不同的商業(yè)模式在新的產(chǎn)業(yè)組織中展開競爭。
主要參考文獻：
[1]原磊.商業(yè)模式分類問題研究[j].中國軟科學(xué)，2008.5.
