時間：2022-11-03 07:12:46
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一、全面預算管理和相對控股的涵義
全面預算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)。
相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業(yè)財務目標界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標。EVA指標是經(jīng)過調整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產經(jīng)濟價值的機會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。
（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產權結構發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的兩權分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結果（利潤預算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質量（資產負債預算和現(xiàn)金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業(yè)從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務的需要
我國目前大部分相對控股企業(yè)財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業(yè)財務職能滯后的主要原因是：財務在企業(yè)中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務勢在必行。戰(zhàn)略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務總監(jiān)，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務人員具備相當?shù)膶I(yè)知識。三、全面預算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式
相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標，就要對企業(yè)實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調運轉的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內部審計委員會。
（二）全面預算體系的編制
相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。
具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發(fā)的預算目標下發(fā)給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協(xié)調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規(guī)的形式下達到各部門、二級單位執(zhí)行。
（三）全面預算管理的執(zhí)行與調控
在相對控股企業(yè)中，預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執(zhí)行預算通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業(yè)務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。
當然，在預算執(zhí)行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監(jiān)控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協(xié)調，以適應生產經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執(zhí)行和調控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡，高度關注控制項目，使預算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預算執(zhí)行情況分析與考核
在相對控股公司中，預算管理委員會及各業(yè)務歸口管理部門應對預算的執(zhí)行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流量預算的完成情-
況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
預算管理委員會
預算管理就是指對預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
二、聯(lián)合利農科技有限公司預算管理的現(xiàn)狀及存在問題
(一)預算管理組織架構體系不建全
公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數(shù),可能多報預算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調處理,財務總監(jiān)和其他部門的溝通也無法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。
(二)預算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓
公司預算參與人員除了部門負責人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統(tǒng)培訓。在預算編制過程中問題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數(shù)的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產的項目費用化,而且整個預算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標準規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。
(三)預算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范
(1)公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規(guī)章制度來對預算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準,從而影響預算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預算,可能因為費用歸類問題,之前預算到其它科目,而財務審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現(xiàn)超預算開支,而另外一些項目卻有預算無開支。(2)財務部在審核預算時,因為沒有權限,超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需,部門領導就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預算監(jiān)控、預算調整十分混亂。
三、己女進聯(lián)合利農有限公司預算管理的建議
(一)完善預算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負責人“基層部門預算員”的三層組織架構體系,明確各架構人員的分工與責任,充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導各部門預算工作的作用。公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預算管理目標一致;協(xié)調確定相關部門在一些模糊費用或權責發(fā)生時的責任歸屬。中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈,在日常預算執(zhí)行過程中自主進行監(jiān)督,并對出現(xiàn)的預算差異做出合理解釋?；鶎硬块T預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預算執(zhí)行情況第一時間反映給部門負責人,使預算控制從基層部門就開始。
(二)加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。針對公司高層,主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執(zhí)行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;針對公司中層部門負責人,就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;針對基層部門預算員,不但要培訓前述中層部門負責人的內容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三)確定合理預算指標提高預算編制的可靠性
（一）企業(yè)預算管理編制不健全預算管理是企業(yè)在生產經(jīng)營活動中，對未來企業(yè)的生產經(jīng)營情況和生產經(jīng)營的結果進行的預算，如果企業(yè)的預算管理編制不健全，就會使得企業(yè)的預算管理缺乏科學性和合理性，就會阻礙企業(yè)預算管理各個環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預算管理編制也是無效的。同時，有的企業(yè)在進行預算管理的過程中，對預算管理并沒有引起重視，重視預算管理制度的建立，在實施的過程中，卻并沒有按照預算管理的內容進行實施，使得預算管理流失于形式，使得預算管理在企業(yè)管理中并沒有發(fā)揮預算管理的功能，也無法為企業(yè)提供實質上的服務，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。
（二）企業(yè)預算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預算管理中的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機制，有助于企業(yè)預算管理戰(zhàn)略目標的有效實施。在預算管理中，不僅要重視對預算編制的指標和實際的結果進行考評，更重要的是對預算管理實施的過程中的考評，通過對預算管理實施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產經(jīng)營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機制，還可以提高員工工作的積極性，充分調動員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預算管理編制體制，并建立了專門的預算管理部門，但是在實際的設施過程中，還缺乏對預算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴重的阻礙了預算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴重的損失。
（三）預算管理人員綜合素質不高企業(yè)預算管理人員素質的高低，直接決定了企業(yè)預算管理的水平和效果，從本質上來說，企業(yè)預算管理人員的素質能力是保證預算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預算管理人員并沒有切實提升自己的專業(yè)水平和素質能力，對預算管理的認識不到位，無法將信息技術準確應用到預算管理中來。另外，某些財務人員的道德素質也不過關，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻，對預算管理缺乏認識。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實施了預算管理，但是由于預算管理人員綜合素質不高的問題，使得企業(yè)的預算管理流于形式，沒有發(fā)揮應有的作用。
（四）企業(yè)在預算方面存在的難點在預算審部門審批預算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預算主要是依靠企業(yè)的預算管理部門。雖然企業(yè)的財務部門強調要加快預算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預算管理的過程中，存在預算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費被人員經(jīng)費擠占等。企業(yè)在預算管理中還存在預算超支或者物預算支出的情況。企業(yè)在支出預算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預算管理編制進行資金的支出，使得預算資金超出預算范圍。
二、預算管理在企業(yè)中的應用
（一）完善企業(yè)預算管理制度企業(yè)建設一個健全的預算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯的情況。企業(yè)要對預算管理編制、預算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規(guī)范企業(yè)預算管理制度，不斷提高企業(yè)預算管理的水平。因此，企業(yè)在進行預算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行科學合理的預算，并按照企業(yè)財政部門下達的預算管理的相關要求，對企業(yè)預算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實際情況的內部控制制度、預算管理制度以及財務資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業(yè)預算管理的水平。
（二）全面提高對預算管理的認識企業(yè)的預算管理是企業(yè)管理的重點工作內容之一，企業(yè)預算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預算管理能否有效的實施，對企業(yè)是否能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領導應該對預算管理引起重視。企業(yè)要強化全面預算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，企業(yè)可以建立起相應的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業(yè)還要制定完善的培訓計劃，加強對預算管理人員的培訓，提高預算管理人員的綜合素質。、
（三）企業(yè)預算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)要想更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)預算管理的水平，企業(yè)的預算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來制定。企業(yè)實行預算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基礎的，這就要求企業(yè)在制定預算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，然后在根據(jù)劃分的內容制定起相應的預算管理措施和目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供服務和保障。從本質上來講，企業(yè)的預算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的預算管理目標有一定的引導作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標和預算管理目標進行有機的結合，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
（四）加強對預算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預算管理工作的正常開展，就要對全面預算實行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的監(jiān)督，可以保證全面預算工作的實施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)預算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預算控制的范圍和程度，選擇關鍵的控制點控制，達到減少監(jiān)控費用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財務預算監(jiān)督措施。預算管理單位要完善各項管理的規(guī)章制度，嚴格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實行統(tǒng)一的管理，確保各項經(jīng)濟費用的合理支出和各項資金的回籠。
（五）提高對全面預算管理的認識企業(yè)在全面預算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預算管理的認識是有密切關系的。因此，必須要糾正管理者全面預算就是財務管理部門工作的錯誤認識。企業(yè)要強化全面預算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，高速公路企業(yè)可以建立起相應的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。
三、總結
關鍵詞：醫(yī)院；全面預算管理
利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調組織的各種經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標，稱為全面預算管理［1］。近年來，我省許多醫(yī)院已率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫(yī)院長期受計劃經(jīng)濟的影響，在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預算管理在醫(yī)院實際應用中存在的問題，并對如何加強醫(yī)院全面預算管理進行了思考。
1目前醫(yī)院全面預算管理存在的問題
1.1全面預算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格［2］對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫(yī)院的資產負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。
1.2全面預算管理行為不規(guī)范由于醫(yī)院缺乏相關的預算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預算管理時存在許多不規(guī)范行為：（1）認為預算是財務部門的業(yè)務，編制預算純屬財務行為，很少有醫(yī)院設立專門的預算管理機構［3］。認為醫(yī)院全面預算就是財務人員根據(jù)上年度實際經(jīng)營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。實際上醫(yī)院全面預算涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務一個部門就可以確定的。（2）預算編制方法單一。基本上都采用傳統(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數(shù)增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。（3）預算編制過于松弛。預算執(zhí)行符合率偏低，全省預算執(zhí)行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息，預算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬而制造松弛預算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預算執(zhí)行和預算考核，醫(yī)院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。
1.3全面預算管理內容不夠完整目前醫(yī)院只注重財務收支預算，忽視現(xiàn)金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。
2加強醫(yī)院全面預算管理的思考
2.1樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念全面預算管理是現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標，激發(fā)管理的動力，增強管理的適應能力，確保醫(yī)院核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協(xié)助衛(wèi)生監(jiān)管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫(yī)療服務，實現(xiàn)政府機構所要求達到的經(jīng)營效果，因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都應通過全面預算管理來規(guī)劃醫(yī)院的未來發(fā)展，提高衛(wèi)生資源利用效率。
2.2完善全面預算管理的組織體系
2.2.1建立分層次的全面預算管理組織［2］醫(yī)院可設立全面預算管理委員會，由院長及相關部門主任組成，負責設定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期未評價經(jīng)營效果，并審批預算期內對預算的重大調整。除全面預算管理委員會外，醫(yī)院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。
2.2.2以全面預算為核心優(yōu)化財務管理組織體系可以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫(yī)院財務管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫(yī)院會計核算全面工作，及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產的管理工作，保證醫(yī)院資產實現(xiàn)高效配置；內部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領導，主要負責醫(yī)院內部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預算進行審計。
2.3改進全面預算編制方法常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態(tài)預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄“上年基數(shù)本年因素”的老辦法［5］。醫(yī)院財務制度要求醫(yī)院逐步采用零基預算方法編制預算，當然全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據(jù)不同預算項目業(yè)務發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。
2.4確立將全面預算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預算管理落實到位沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，醫(yī)院全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握醫(yī)院的發(fā)展方向，因此，醫(yī)院必須有一套有效的衡量和評價各責任單位業(yè)績的制度和方法。且醫(yī)院全面預算考核指標應當與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。
2.5完善全面預算控制方案，重構預算管理流程醫(yī)院全面預算控制方案一般有3項主要的預算構成［6］：（1）經(jīng)營預算，包括業(yè)務收入預算、工資、薪金預算和非工資和薪金預算；（2）資本支出預算；（3）現(xiàn)金流量預算。其控制過程見圖1。圖1全面預算控制過程示意圖
2.6嚴格全面預算審批制度通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規(guī)則、各類目標要求對醫(yī)院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，醫(yī)院的經(jīng)營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準繩，從而提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。
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（一）領導對預算人員的重視程度不夠以及人員配備不合理從目前的預算管理狀態(tài)來看，事業(yè)單位中的預算人員大部分都不能得到領導的關注和重視，大部分的領導都缺乏預算管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，甚至一些事業(yè)單位中的預算部門形同虛設。單位在進行日?；顒踊蚬ぷ骰顒拥臅r候，預算部門對于資金的管理通常是采用基數(shù)加因素的方式，但是這種傳統(tǒng)的預算方式，通常是由基數(shù)決定一切，而不是根據(jù)單位項目的實際情況和實際的人員配置所決定的，這么做的結構就讓事業(yè)單位中項目與項目之間的貧富差距越來越大，全面限制了事業(yè)單位的發(fā)展，影響著事業(yè)單位的工作質量。
（二）預算編制過于粗化，編制方式不合理事業(yè)單位在進行預算編制工作的時候，一般是采用傳統(tǒng)的模式，單單是為了得到預算結果而進行預算編制，甚至一些事業(yè)單位出現(xiàn)為預算而預算的情況，全面專注于事業(yè)單位的預算額度，而削弱了預算編制中應有的預算功能。
（三）工作項目的預算額度不全面，事業(yè)單位資金管理不合理在事業(yè)單位預算編制過程中存在著相同的缺點，那就是“重形式，輕管理”，這種長期存在的缺點嚴重導致了工作項目預算的不全面和不嚴謹，從而讓事業(yè)單位整體的工作管理難有威嚴性，致使事業(yè)單位資金使用效率低下。以上所述現(xiàn)象主要出現(xiàn)在編制年度預算之前一段時間，體現(xiàn)出預算部門對全年的工作規(guī)劃不合理和年底預算工作不足，編制預算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導致事業(yè)單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業(yè)單位中甚至出現(xiàn)了業(yè)務部門為自己牟取私利，隨意的改變預算編制，從而能夠得到更多的套用經(jīng)費，這么做嚴重影響了預算工作的正常進行。
（四）預算外資金與預算內資金之間脫節(jié)，預算編制出現(xiàn)問題我國市場經(jīng)濟體系正在事業(yè)單位之間快速的蔓延，現(xiàn)代大部門事業(yè)單位的資金來源不單單是靠國家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業(yè)單位自己進行經(jīng)營得到的經(jīng)濟資源，從而彌補資金的不足，我國事業(yè)單位中傳統(tǒng)的預算模式，是將內外資金來源分開進行管理，這么做的結果就導致單位在進行編制預算的時候，不能很好地掌控預算外資金的收支情況，這種問題的出現(xiàn)也間接地導致傳統(tǒng)預算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業(yè)單位實際的資金使用過程。
（五）預算管理工作缺乏科學合理的監(jiān)督機制從事業(yè)單位目前的整體狀況來看，單位經(jīng)費實際的使用效益如何，沒有一個系統(tǒng)的衡量機制，讓經(jīng)費使用充滿了隨意性。很多單位工作費用的開支都會遇到各種情況的干擾，致使出現(xiàn)胡亂使用單位經(jīng)費的情況，最后讓單位經(jīng)費的控制力度逐漸減小，甚至出現(xiàn)單位經(jīng)費脫離單位的控制范圍。事業(yè)單位在對經(jīng)費一層一層的分解過程中，隨意性、臨時性較大，對于工作之外的經(jīng)費開支很少有人過問，讓經(jīng)費的預算過程和執(zhí)行過程嚴重脫節(jié)，一些工作人員甚至加大實際經(jīng)費使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計劃，開支之后的審批工作不嚴謹，資金約束力較弱。
二、事業(yè)單位預算工作管理的創(chuàng)新
（一）加強預算工作人員的法制觀念，統(tǒng)一價值觀事業(yè)單位中的領導應該加強對預算工作的管理力度，增強預算工作人員的法制觀念，強化預算方面的約束力，實現(xiàn)預算管理合理化、現(xiàn)代化、科學化的管理目標。首先要讓事業(yè)單位中的所有人認識到建立預算管理制度是對自我的約束和自我的控制，更是事業(yè)單位發(fā)展的有效方法，能夠優(yōu)化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業(yè)單位領導還應該認識到預算管理工作不僅僅是某個人的工作，這份工作應該是大家一起參與執(zhí)行的，而且這份工作是要有戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方案的。預算的日常管理工作是事業(yè)單位相關部門必須做好的工作。尤其是本事業(yè)單位中上季度的預算和本年度的預算，要進行嚴格的審查和管理，對于預算部門中人員的流動情況也要做好統(tǒng)計工作。最后，還應該對預算人員的價值觀進行培養(yǎng)，從而防止事業(yè)單位內部的經(jīng)濟犯罪。
（二）構建內部控制方案，創(chuàng)新預算管理模式首先我們應該根據(jù)事業(yè)單位預算工作的實際情況，以及內部管理的要求，構建一套科學合理、實用性較強的預算約束制度，做到預算管理工作有章可循，嚴格根據(jù)規(guī)章制度進行運算工作的管理，防止單位資金出現(xiàn)“跑、漏、扣、謀”等嚴重資金浪費現(xiàn)象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時，高效、嚴密的管理過程也是不能缺少的，并且當事業(yè)單位在進行預算編制時以及一些零散的預算過程，應該嚴格實施內部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細致，多方面加強預算管理工作的可操作性。內部控制系統(tǒng)是要建立在預算之上的，以預算分析的數(shù)據(jù)作為內控系統(tǒng)的參考資料。最后還要強調理論知識與實際工作的結合力度，任何工作的開展都是從理論出發(fā)，然后必須是工作實踐，所以我們不能紙上談兵。
（三）從單位實際資產出發(fā)，創(chuàng)建事業(yè)單位實際資產預算制度預算管理與實際資產是兩種息息相關的要素。預算管理工作的高低，直接影響著事業(yè)單位實際資產的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產存量是評價事業(yè)單位的基礎要素，并且與資產管理的科學性與合理性直接掛鉤。事業(yè)單位中的實際資產掌控制度能夠有效的提高實際資產的使用效率，可以向事業(yè)單位提供科學的參考資料，這也有效的補充了我國預算制度的缺陷。因此，從預算管理工作出發(fā)，增強單位實際資產的管理力度，促進預算管理和實際資產管理，那么加強事業(yè)單位實際資產的管理制度，也是對預算管理工作的加強。
（四）推行復式預算管理模式，強化財務管理能力所謂的復式預算模式就是指，將一年中不同季度的經(jīng)費支出進行統(tǒng)計，并且按照不同的性質分別進行管理，最后在制定不同的數(shù)據(jù)表格。從特定預算收入來源入手，保證特定預算支出的費用，并且讓其中元素之間保持相應的平衡。如果在事業(yè)單位中實行復式預算管理，那么財務監(jiān)督管理職能就能有所加強，可以把不同性質的資金，進行分門別類，并且可以根據(jù)相應的財力把資金分割成為兩個資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現(xiàn)互相影響和挪用的現(xiàn)象。
（五）加強預算管理工作的考核力度事業(yè)單位中的考核工作有很多，不同的考核針對不同的部門，對于預算部門的考核相關領導一定要加強關注力度。增強預算考核監(jiān)督工作是加強預算考核的第一步，這個環(huán)節(jié)主要對資金使用情況進行監(jiān)督考核。監(jiān)督考核工作應該是從多方面、多角度進行的，不應該片面的去看待考核結果，還應該結合實際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領導層組建考核團隊，這樣不僅可以從實際對預算管理進行考核，還加強了對預算人員的關注力度。
三、結束語
預算管理有助于強化業(yè)績考核。預算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預算期內企業(yè)經(jīng)營目標進行細化，將目標分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標。同時，預算管理目標的量化，使得工作實際執(zhí)行效果容易進行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預算管理結合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業(yè)發(fā)展。
二、企業(yè)預算管理存在的問題分析
（一）預算管理意識不足
當前，部分企業(yè)對于預算管理的重要性還認識不足，認為預算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認識到預算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的重要意義。部分企業(yè)未將預算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結合，使得預算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結合，未充分發(fā)揮預算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預算的管理職能，僅將預算管理作為科學配置企業(yè)資源的工具，而意識到預算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（二）預算編制不準確
企業(yè)預算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略服務，隨著市場經(jīng)濟深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復雜，因此，預算作為企業(yè)的管理手段，應與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標相一致。目前，部分企業(yè)預算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標，與企業(yè)實際生產經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預算編制人員為財務部門，企業(yè)預算以財務數(shù)據(jù)為依據(jù)進行編制，但是由于財務報表口徑與預算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務報表為依據(jù)編制預算會導致預算不合理，對企業(yè)生產經(jīng)營難以起到指導作用。
（三）預算計劃執(zhí)行不力
部分企業(yè)在預算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業(yè)預算執(zhí)行仍由財務部門負責，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。財務部門由于對生產經(jīng)營業(yè)務掌握的局限性，導致難以對預算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據(jù)預算編制情況進行審核，導致部分預算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關的預算執(zhí)行制度，對于預算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預算減少的現(xiàn)象。
三、加強預算管理在企業(yè)中應用的建議和措施
（一）強化預算管理意識，提升人員綜合素質
要加強預算管理應用，企業(yè)應建立完善的預算管理組織體系，設置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預算管理流程和不同層級，設置職責和權利，做到權責明確。應加強企業(yè)管理者對于預算管理重要地位的認識，落實預算管理工作。應強化企業(yè)管理者對于預算管理重要性的認識，了解到預算對于提高企業(yè)管理水平、調節(jié)企業(yè)生產經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要意義。應將預算管理和企業(yè)經(jīng)營相結合，使得預算管理和企業(yè)生產經(jīng)營全過程相結合，充分發(fā)揮預算管理對于生產經(jīng)營的指導和調整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應增加全體員工的預算管理知識，樹立預算管理觀念，使得全體員工都認識到預算管理與每個部門每個崗位均息息相關，通過預算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預算目標而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。應幫助員工認識到自身所在的崗位處于預算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預算管理順利實施。應加強預算管理人員的專業(yè)素質，強化培訓工作，除組織預算管理部門人員進行內部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預算工作經(jīng)驗的普及，促進自學，不斷強化預算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質。
（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預算編制方式
應提高預算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預算管理戰(zhàn)略制訂者，結合公司管理者對于企業(yè)內外部環(huán)境變化、企業(yè)內部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預算計劃。應結合企業(yè)實際確定合理的預算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務變化不大，可以采取固定預算和彈性預算相結合的方式，大部分事項采用固定預算，部分指標和事項采用彈性預算方式，隔幾個年度后采用零基預算方式，結合企業(yè)當前生產經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應采用動態(tài)預算方式，使得預算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預算，而當企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預算編制方式。企業(yè)在進行預算編制時，應以財務數(shù)據(jù)為基礎，結合企業(yè)實際生產經(jīng)營對數(shù)據(jù)進行加工處理，以此作為預算編制的依據(jù)。
（三）注重全過程控制，強化預算執(zhí)行約束力
僅加強預算編制難以直接改善企業(yè)生產經(jīng)營，只有強化預算執(zhí)行，通過預算管理對企業(yè)生產經(jīng)營活動進行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。應強化預算執(zhí)行過程控制，將生產經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預算管理相結合，實現(xiàn)預算管理效果。應對于不符合預算的事項和業(yè)務進行制約，加強對生產經(jīng)營全過程的預算控制，確保預算執(zhí)行在計劃之內。另外，應強化經(jīng)濟責任制，加強考核，將預算執(zhí)行效果和獎懲相結合，對于預算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應進行獎勵，對于超預算或者預算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應進行經(jīng)濟懲罰或者進行批評。同時，應追究預算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調動職工積極性，確保預算執(zhí)行效果。加強財務執(zhí)行和控制，強化財務預算管理。應嚴格按照相關規(guī)定，做好事前把關，按照預算計劃加強審批，對于與預算審批程序和企業(yè)財務制度不符的開支，財務部門應拒絕審批和支出。強化財務事中控制，對于各部門財務預算的執(zhí)行情況，應由相關負責人承擔責任，對于財務預算情況應定期和不定期檢查，把握預算執(zhí)行進度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認真總結，杜絕隨意調整和追加預算，若確有必要調整預算的，應提請預算管理部門進行審批并備案。在預算執(zhí)行結束后，應強化預算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進行總結及評價，對于超預算、偏離預算的情況應查明原因，并追究相關責任人。預算管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，因此應在預算執(zhí)行中強化企業(yè)管理，強化預算約束力。預算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產經(jīng)營過程中，應以預算管理為中心開展各項活動，結合預算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內容，及時跟蹤預算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關的手段與措施，將企業(yè)管理與預算執(zhí)行相結合，形成全面預算管理。
四、結論
“敲竹杠”往往發(fā)生在信息不對稱的情況下，所以，應該建議財政部門應該對于資產的信息進行及時的收集，這可以通過編制預算的機會進行?？梢园沿斦块T和單位使用資產過程看做一個博弈的過程，單位往往會報高預算，這種行為極為常見，主要表現(xiàn)在資產配置數(shù)量增加、要求提高等。對于管理資產來說，則對于存量資產的情況，單位往往就不愿意進行申報處理，這樣就造成了問題，資產部門也沒有辦法要求使用單位進行如實申報，就出現(xiàn)了信息不能共享，造成了管理資產和原理預算資產部門存在一定的差異性。另外，資金的申報和安排也就不能被資產管理部門弄清，預算資金部門也弄不清楚資產存量，極容易出現(xiàn)預算管理和資產管理的“兩張皮”問題。在這種情況下，資產預算安排過程就應該充分利用好單位申報預算的積極性，這樣才能完成預算管理和資產管理的有效對接，同時，能夠使得委托-成本有所降低。
二、以預算管理為中心進行資產管理的探討
政府年度財政收支計劃則是進行政府預算的基本，所以應該嚴格執(zhí)行政府預算，同時，這也是人們對于財政進行監(jiān)督的有效手段，也是進行財政有效分配的重要手段。在進行政府預算過程中，則應該著重于以下幾個方面的問題：第一，保證公開性。在進行政府預算時，一定要讓廣大人民知情，并了解其執(zhí)行情況，只有接受人民的監(jiān)督，才能保證其有效性。但是，在實際情況中，往往看懂預算的人太少。第二，具有法律性。應該保證政府預算的法律效力，但是，在實際情況中，預算執(zhí)行的過程中，由于各種原因，特別是沒有足夠可靠的預算，出現(xiàn)了頻繁的調整問題，存在大量的預算追加，在落實《預算法》過程中，并沒有相關的有力的懲戒措施，這就不能保證有效執(zhí)行初預算。第三，具備可靠性。應該采用科學方法進行計算其中的收支項目的數(shù)字指標。但是，在實際情況中，變化經(jīng)常發(fā)生在預算之前，還有其他因素的影響，比如，單位往往存在報低預算收入而報高預算支出的問題，行政單位經(jīng)常同財政部門進行博弈，充分利用自身的信息優(yōu)勢等。第四，具有統(tǒng)一性。對于預算來說，所有的政府的收入和支出都應該包括其中，而不能存在預算之外的收支計劃。但是，在實際情況中，很難避免存在預算外資金的情況。資產管理在預算管理的角度來說，也就是可以簡單理解為由“錢”變成“物”的過程，通過消耗的物體，能夠增加社會效益，保證相應的政府職能的有效實現(xiàn)。另外，資產從會計學角度來看，主要包括投資、固定資產、現(xiàn)金、流動資產、無形資產等，但是，分析財政部所涉及到的資產管理，以及預算管理中涉及到的資產管理則是不應該把財政資金包含其中，主要涉及的僅為固定資產部分，所以，為了使得預算的科學性進一步提高，就應該對于資產預算進行細化。
