時(shí)間：2022-11-17 04:45:22
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論文摘要:分析鐵路站段薪酬制度中存在的薪酬管理制度與站段管理結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)、崗位工資的運(yùn)行機(jī)制不完善、薪酬水平較低等問(wèn)題，提出優(yōu)化鐵路站段薪酬制度的設(shè)計(jì)思路，以及完善站段薪酬管理制度、重新分析站段崗位、優(yōu)化站段崗位技能工資結(jié)構(gòu)、建立市場(chǎng)導(dǎo)向型薪酬管理機(jī)制、強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用等優(yōu)化鐵路站段薪酬制度的建議。
1鐵路站段現(xiàn)行薪酬制度的主要問(wèn)題
1.1薪酬管理制度與站段管理結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)
近年來(lái)，鐵路一直全面實(shí)行工資指導(dǎo)線制度，實(shí)行彈性調(diào)控，并允許一定范圍的上下浮動(dòng)，發(fā)揮了工效掛鉤的激勵(lì)作用，促進(jìn)了鐵路發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈，提高了經(jīng)濟(jì)效益。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)要求鐵路局、站段對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)應(yīng)該更加快捷、準(zhǔn)確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應(yīng)市場(chǎng)決定機(jī)制、擁有更大的自主分配權(quán)。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結(jié)構(gòu)符合，才能有利于鐵路站段對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速的反應(yīng)。同時(shí)可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于鐵路長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定險(xiǎn)影響的工作，新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革等。而保持現(xiàn)在的業(yè)績(jī)循序漸進(jìn)、亦步亦趨，否則完成的指標(biāo)非常好，則明年的指標(biāo)自然會(huì)水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導(dǎo)致今后的工作困難重重。
1.2技能工資與職工實(shí)際的技術(shù)等級(jí)脫節(jié)
目前的職工技能工資不是通過(guò)嚴(yán)格的考工考績(jī)確定的，是由原等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)工資轉(zhuǎn)化來(lái)的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節(jié)，其高低主要取決職工工齡的長(zhǎng)短。這樣不能充分發(fā)揮技能工資應(yīng)有的功能，不利于調(diào)動(dòng)職工努力學(xué)習(xí)技術(shù)，鉆研業(yè)務(wù)。名目繁多的獎(jiǎng)金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導(dǎo)作用，造成工資與能力、貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度低的局面。
1.3崗位工資的運(yùn)行機(jī)制不完善
盡管各鐵路局近年來(lái)幾次調(diào)整了崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，但由于對(duì)崗位缺乏嚴(yán)格分析，導(dǎo)致崗位工資難以反映出崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜程度和勞動(dòng)責(zé)任大小。特別是近年來(lái)大量新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使勞動(dòng)條件、崗位要求等要素發(fā)生了很大的變化。但反映崗位勞動(dòng)差別的崗位工資檔別卻末及時(shí)調(diào)整，不利于關(guān)鍵崗位人才穩(wěn)定，并失去了崗位工資真正內(nèi)涵。其次是崗位工資檔別全路統(tǒng)一，不能反映各地區(qū)勞動(dòng)條件、生產(chǎn)力水平和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的差異。
對(duì)鐵路運(yùn)輸這樣一個(gè)國(guó)有特大型企業(yè)，全面放開(kāi)工資制度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，條件并不十分成熟，但針對(duì)不同地區(qū)的生產(chǎn)、管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的關(guān)鍵人才和企業(yè)最重要的技術(shù)人才，可以局部推行與市場(chǎng)接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。
1.4薪酬水平較低
從全國(guó)看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區(qū)甚至為高工資。但目前較多的工資項(xiàng)目形成事實(shí)上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等難于反映在工資水平上，即技術(shù)含量高的崗位收入低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，一般簡(jiǎn)單崗位的收入高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，使鐵路一方面在人才市場(chǎng)上缺乏竟?fàn)幜?，人才流失?yán)重、威脅到鐵路的發(fā)展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達(dá)到優(yōu)化職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高職工總體素質(zhì)的目的。
2優(yōu)化鐵路站段薪酬制度的設(shè)想
鐵路要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略作用，從而提升鐵路站段的競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)其激勵(lì)作用，首先取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(jì)(獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的薪酬設(shè)計(jì)模式見(jiàn)圖l。鐵路管理分為3個(gè)層次，與之對(duì)應(yīng)的薪酬管理體系也應(yīng)調(diào)整為3個(gè)層次:鐵道部執(zhí)行政府職能;鐵路集團(tuán)公司、鐵路局內(nèi)部分配的主體為董事會(huì);鐵路站段擁有一定的分配權(quán)力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，又符合我國(guó)國(guó)有企業(yè)分配制度改革的目標(biāo)模式。必須掌握鐵道部的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各鐵路集團(tuán)公司、鐵路局各自的角色和相應(yīng)的職責(zé)、任務(wù)，然后確定各站段的職責(zé)。同時(shí)，理順?biāo)鼈兏髯悦媾R的社會(huì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、預(yù)測(cè)可能不斷變化的商業(yè)環(huán)境，依據(jù)這些不斷變化的環(huán)境制定與之相適應(yīng)的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作效率，規(guī)范員工的工作行為，提升員工的工作業(yè)績(jī)，從而獲得與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.1完善站段薪酬管理制度
鐵道部對(duì)鐵路局實(shí)行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實(shí)工效掛鉤辦法，這是有效發(fā)揮工效掛鉤作用、建立科學(xué)的工資分配激勵(lì)和約束機(jī)制、搞好企業(yè)內(nèi)部分配制度的關(guān)鍵。面對(duì)市場(chǎng)日益變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應(yīng)組織鐵路局進(jìn)行掛鉤辦法的總結(jié)、交流和比選，探索和制訂站段較為規(guī)范的工效掛鉤指導(dǎo)模式，指導(dǎo)企業(yè)建立科學(xué)、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業(yè)工效掛鉤體系，優(yōu)化各級(jí)工效掛鉤辦法。明確管理層次權(quán)限，并確定工資總額計(jì)劃、工資增量來(lái)源、業(yè)績(jī)考核等配套政策。爭(zhēng)取實(shí)行充分體現(xiàn)鐵路行業(yè)特點(diǎn)的分配政策，擴(kuò)大工資來(lái)源主渠道。堅(jiān)持按勞分配和按生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合的多種分配方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)、站段自主分配、職工民主參與、國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)的收入分配制度，使鐵路企業(yè)更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，使鐵路整體生產(chǎn)力水平有一個(gè)較大的提高。同時(shí)，加大對(duì)經(jīng)營(yíng)者按生產(chǎn)要素參與分配的力度，推進(jìn)以站段為主，一站(段)多制的內(nèi)部分配改革，即針對(duì)不同部門(mén)、班組的崗位特點(diǎn)、技能要求和貢獻(xiàn)大小制定與其相適應(yīng)的薪酬管理制度。同時(shí)，結(jié)合其他激勵(lì)措施，如帶薪休假、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升計(jì)劃、出國(guó)考察等。
2.2重新分析站段崗位
隨著科技的發(fā)展，特別是新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使原來(lái)各崗位的勞動(dòng)條件、勞動(dòng)密度、崗位要求等要素發(fā)生了的變化，有必要對(duì)現(xiàn)行站段的崗位進(jìn)行重新分析，明確各崗位的職責(zé)、要求和權(quán)限等。根據(jù)各崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度等因素科學(xué)分析站段各崗位對(duì)技能的要求。界定每個(gè)崗位作業(yè)量、作業(yè)難度、責(zé)任大小、能力強(qiáng)弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動(dòng)能反映出對(duì)勞動(dòng)者技能的要求、勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的大小，并通過(guò)績(jī)效考評(píng)和工資等級(jí)等方法量化他們的貢獻(xiàn)。
2.3優(yōu)化站段崗位技能工資結(jié)構(gòu)
工資結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到員工工資收入狀況、投入多少、能力差別及貢獻(xiàn)大小與回報(bào)的對(duì)應(yīng)，優(yōu)化崗位技能工資結(jié)構(gòu)就是要突出以崗位差別為主，兼顧能力差異;強(qiáng)調(diào)技能水平，淡化資歷。同時(shí)，對(duì)不能反映突出貢獻(xiàn)，變相平均主義的獎(jiǎng)金進(jìn)行壓縮。管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位職責(zé)確定，拉開(kāi)同一職級(jí)的管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分配中的“大鍋飯”問(wèn)題。調(diào)整操作服務(wù)人員崗位職工間的收入差距，充分調(diào)動(dòng)操作服務(wù)崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專(zhuān)業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，以獲得更高的報(bào)酬。
2,4建立市場(chǎng)導(dǎo)向型薪酬管理機(jī)制
新的分配制度應(yīng)參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，引入市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，調(diào)整分配關(guān)系，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位及企業(yè)主體生產(chǎn)一線、安全、服務(wù)崗位傾斜。將普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)人員、管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過(guò)市場(chǎng)價(jià)位，同時(shí)降低與市場(chǎng)價(jià)位接近的簡(jiǎn)單操作服務(wù)崗位的增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過(guò)在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制，使勞動(dòng)力價(jià)格能夠起到調(diào)整各類(lèi)人員工資水平和差距的作用。合理把握鐵路內(nèi)部各種分配比例，妥善處理工資結(jié)構(gòu)、地區(qū)差別等關(guān)系，強(qiáng)化獎(jiǎng)金管理制度，規(guī)范各種獎(jiǎng)金辦法的立.項(xiàng)、程序、批準(zhǔn)權(quán)限、操作等環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善崗位技能工資制，積極推進(jìn)工資收入貨幣化、規(guī)范化。
論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點(diǎn)、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題進(jìn)行了論述。
在國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)。因?yàn)樾匠晔桥c一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越高;如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，無(wú)論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)正在逐步摒棄垂直型組織結(jié)構(gòu)模式(即“金字塔”型結(jié)構(gòu))，而采用一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結(jié)構(gòu)的新型管理模式，越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。
一、寬帶薪酬概述
(一)寬帶薪酬的概念
寬帶薪酬始于:20世紀(jì)80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業(yè)將在組織內(nèi)采用少數(shù)跨度較大的工資范圍，將每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪酬調(diào)配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。隨著能力的提高，將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上有新的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
(二)寬帶薪酬的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工們所受到的激勵(lì)是不遺余力地追求更高的職位，而無(wú)論他所追求的這個(gè)崗位是否真的適合他做。一個(gè)非常優(yōu)秀的員工在低一級(jí)職位上千得很好，由于利益關(guān)系，他被上級(jí)提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，如果他不勝任這級(jí)工作，就找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最終會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。
第二，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。
第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定，而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。
第四，有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
二、寬帶薪酬設(shè)計(jì)
(一)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而人力資源管理體系是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。
(二)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則
薪酬戰(zhàn)略和原則是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。
(三)進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)枯
在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果，選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。
(四)建立寬帶薪酬體系
第一，確定寬帶的數(shù)量。規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無(wú)重合、不模糊。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性，設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位評(píng)估結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，合理進(jìn)行薪酬定位。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評(píng)級(jí)工作。
三、寬帶薪酬體系應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題
寬帶薪酬雖然優(yōu)點(diǎn)突出，但企業(yè)在實(shí)際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區(qū)。
(一)減弱了對(duì)員工高層次心理需求的滿足
在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過(guò)職位的晉升這一途徑，還可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升這個(gè)途徑，而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說(shuō)，企業(yè)在寬帶薪酬模式下，更多的是通過(guò)增加薪水而不是提升職務(wù)來(lái)激勵(lì)員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過(guò)職務(wù)的晉升來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值的念頭卻得不到實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵(lì)理論認(rèn)為，個(gè)體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價(jià)值認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對(duì)員工高層次需求的滿足。
(二)忽視了薪酬的外部竟?fàn)幮?/p>
在寬帶薪酬模式下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)往往把注意力放在了如何設(shè)計(jì)完美的薪酬結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有重視人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)工資的影響。無(wú)論是寬帶薪酬設(shè)計(jì)還是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，都需要考慮兩個(gè)基本的問(wèn)題。一是內(nèi)部的公平性，二是外部的競(jìng)爭(zhēng)性。人才的價(jià)格必然遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求狀況決定價(jià)格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場(chǎng)上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設(shè)計(jì)上往往會(huì)把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場(chǎng)因素對(duì)工資的影響。當(dāng)企業(yè)從市場(chǎng)上競(jìng)聘比較稀缺的人才時(shí)，就很可能因?yàn)閷拵ЧべY體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場(chǎng)緊俏的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格將稀缺人才招了進(jìn)來(lái)，也難以避免內(nèi)部原有的工資體系被這些外來(lái)人才的高工資擾亂而埋下內(nèi)耗的隱患。
(三)提高了績(jī)效管理的難度
寬帶薪酬對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司人力資源管理的重中之重?，F(xiàn)代人力資源管理模式中還沒(méi)有一個(gè)完美無(wú)缺的績(jī)效管理方法，企業(yè)要實(shí)施寬帶薪酬，必須要重新設(shè)計(jì)或完善原有的績(jī)效管理方式。如果績(jī)效管理做不到位，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣(mài)力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。
(四)對(duì)原有組織文化的沖擊和影響
寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化的特點(diǎn)是員工的晉升與發(fā)展，不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長(zhǎng)。但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮變革自己的企業(yè)文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個(gè)非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無(wú)數(shù)的阻力和障礙而進(jìn)退兩難時(shí)，那么對(duì)企業(yè)原有的管理模式會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，甚至?xí){企業(yè)的生存和發(fā)展。
(五)可能使員工的歸屬感下降
由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)企業(yè)的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作成績(jī)的最重要方面。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。觀其本質(zhì)，寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)際上是以經(jīng)濟(jì)利益為上.強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此別無(wú)所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時(shí)就是白身的死亡。
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷(xiāo)員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。
內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。
外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書(shū)、動(dòng)聽(tīng)的頭銜、偏愛(ài)的辦公室裝潢、特定停車(chē)位、寬裕的午餐時(shí)間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱(chēng)為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱(chēng)“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。
（二）薪酬功能
一般來(lái)講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱(chēng)為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。
二、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度中存在的問(wèn)題
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問(wèn)題，其弊端也越來(lái)越明顯，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理體系往往是通過(guò)多次的薪酬改革形成的。在改革過(guò)程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問(wèn)題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷(xiāo)人員的才能不能完全的發(fā)揮出來(lái)，不利于保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷(xiāo)人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果
薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來(lái)的銷(xiāo)售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷(xiāo)售人員的收入多少僅只與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說(shuō)話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷(xiāo)售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷(xiāo)售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷(xiāo)售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷(xiāo)售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬
薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來(lái)補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷(xiāo)員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。
三、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營(yíng)銷(xiāo)員的福利制度
1、實(shí)行等級(jí)福利待遇
長(zhǎng)期以來(lái)，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化
有的保險(xiǎn)公司沒(méi)有考慮到營(yíng)銷(xiāo)員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷(xiāo)員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷(xiāo)員的需要，營(yíng)銷(xiāo)員并沒(méi)有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷(xiāo)員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱(chēng)為自助式福利。營(yíng)銷(xiāo)員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷(xiāo)員有不同的福利金額，營(yíng)銷(xiāo)員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營(yíng)銷(xiāo)員參與福利的設(shè)計(jì)
包廂公司讓營(yíng)銷(xiāo)員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來(lái)，以通信福利為例，營(yíng)銷(xiāo)員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問(wèn)題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少。基本計(jì)算公式是：
EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來(lái)投資其他保險(xiǎn)公司。通過(guò)向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎(jiǎng)金額度是通過(guò)公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷(xiāo)員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷(xiāo)員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷(xiāo)員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金完全來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒(méi)有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問(wèn)題計(jì)算出來(lái)的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷(xiāo)員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷(xiāo)員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來(lái)數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷(xiāo)員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷(xiāo)員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷(xiāo)員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。
（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷(xiāo)員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷(xiāo)員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語(yǔ)
保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷(xiāo)員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法回避、又迫切需要取得突破的重大問(wèn)題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。
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關(guān)鍵詞：薪酬問(wèn)題分析對(duì)策
薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。
一、問(wèn)題分析
一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)，合理而公平的勞動(dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對(duì)化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒(méi)有充分考慮工作崗位的差異性和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒(méi)有拉開(kāi)，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實(shí)際工作、人員差別和崗位特點(diǎn)分別實(shí)施不同類(lèi)型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績(jī)存在著脫節(jié)現(xiàn)象。
三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問(wèn)題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過(guò)低、在分配中管理者個(gè)人意識(shí)參與過(guò)多等等。
四是工作分析、職位評(píng)價(jià)工作薄弱，特別是在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級(jí)別或人員類(lèi)別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)了分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類(lèi)崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)的中層管理人員所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。
五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場(chǎng)脫節(jié)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。
二、對(duì)策探討
薪酬的作用就是要激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識(shí)和水平。因工作能力的不同而工作效果會(huì)有所不同，因此，勞動(dòng)者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，實(shí)行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開(kāi)分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階。
首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)改革，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動(dòng)分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動(dòng)和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。
二是加強(qiáng)工作分析和職位評(píng)價(jià)工作。通過(guò)工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門(mén)與崗位的工作職責(zé)，同時(shí)針對(duì)具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能等要求的分析，從崗位本身明確了對(duì)組織發(fā)展的相對(duì)重要性及對(duì)其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實(shí)行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動(dòng)薪動(dòng)、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實(shí)施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對(duì)人才的吸引和短期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與企業(yè)績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵(lì)員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。
四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對(duì)需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會(huì)的獲得、有的注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、有的注重榮譽(yù)獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個(gè)體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)，雇員持股計(jì)劃等，而且在制定薪酬政策時(shí)可充分考慮短期.、中期和長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性。
在中國(guó)現(xiàn)階段各大企業(yè)構(gòu)建薪酬管理過(guò)程當(dāng)中，主要面臨的問(wèn)題主要有：在實(shí)施薪酬管理的設(shè)計(jì)過(guò)程中，缺乏制度性與系統(tǒng)性，而薪酬管理各項(xiàng)制度和措施通常只強(qiáng)調(diào)分散導(dǎo)向，使得薪酬管理的各項(xiàng)機(jī)制與體系的建設(shè)總額作用無(wú)法充分的發(fā)揮出來(lái)。在對(duì)薪酬管理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，缺乏一定合理性，通常體現(xiàn)在無(wú)法拉開(kāi)高比例固定的工資與收入之間的差距，長(zhǎng)期浮動(dòng)的薪酬比例較少變動(dòng)，并且水平相對(duì)較低。在薪酬形式設(shè)計(jì)的過(guò)程當(dāng)中，更多關(guān)注的是外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬的管理；在薪酬制度的管理過(guò)程當(dāng)中，透明度不夠高，缺乏互動(dòng)溝通機(jī)制。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理構(gòu)建對(duì)策
1．完善薪酬結(jié)構(gòu)管理。
要想有效的完善企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，必須合理的調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動(dòng)與固定的薪酬要素構(gòu)成比例，從員工與行業(yè)所從事工作內(nèi)容差異與職務(wù)差異來(lái)調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動(dòng)與固定的薪酬要素比例。此外，還要設(shè)定高競(jìng)爭(zhēng)力與高公平性兼?zhèn)涞墓芾斫Y(jié)構(gòu)。對(duì)于不同崗位中的難易程度與復(fù)雜程度，立足于員工承擔(dān)工作責(zé)任與知識(shí)技能，對(duì)不同崗位所具有的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，合理拉開(kāi)薪酬之間的差距。同時(shí)還要從企業(yè)外部著手，對(duì)同一行業(yè)與同一區(qū)域薪酬整體實(shí)際情況科學(xué)考核，制定出與符合企業(yè)自身發(fā)展與生存的薪酬管理對(duì)策，利用完善的薪酬水平來(lái)招募更多符合企業(yè)需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業(yè)薪酬激勵(lì)制度。
要想保證企業(yè)預(yù)期價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)，必須在企業(yè)管理者、工作人員與企業(yè)受益之間穿鑿出一套完整的激勵(lì)制度，這個(gè)制度必須適應(yīng)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值合理分配，利用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)提高工作人員工作積極性。通過(guò)股份激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者通過(guò)自身的股東身份來(lái)參與到企業(yè)的各個(gè)發(fā)展決策當(dāng)中，并主動(dòng)的承擔(dān)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，讓經(jīng)營(yíng)管理者更加有動(dòng)力去為企業(yè)今后的發(fā)展而奮斗。股權(quán)激勵(lì)同樣可以在工作人員身上實(shí)現(xiàn)，通過(guò)這個(gè)制度讓企業(yè)的工作人員將自身利益與企業(yè)利益有效的聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)激勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工為了獎(jiǎng)勵(lì)努力，從而帶動(dòng)員工積極性，加強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步提高員工工作能力與工作水平，促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展。
3.完善企業(yè)對(duì)員工援助機(jī)制。
企業(yè)除對(duì)員工采取物質(zhì)激勵(lì)手段之外，還要給予員工一定的精神激勵(lì)，主要有授權(quán)于員工、評(píng)審工作績(jī)效及公開(kāi)公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)，根據(jù)員工的不同特征為其規(guī)劃合理的職業(yè)道路，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性與創(chuàng)造性。除此之外，還要關(guān)注員工的崗位調(diào)動(dòng)與裁員所造成的壓力，這些會(huì)造成員工對(duì)工作的滿意度降低，出現(xiàn)工作怠倦，對(duì)企業(yè)發(fā)展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機(jī)制，能有效緩解這些問(wèn)題，可以通過(guò)設(shè)施保護(hù)員工的隱私系統(tǒng)與保持長(zhǎng)期免費(fèi)的福利支持等保障員工的權(quán)益，并安排專(zhuān)業(yè)的工作人員提供一些診斷評(píng)估與專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，免費(fèi)接受員工的咨詢，包括引導(dǎo)壓力、規(guī)劃職業(yè)、理財(cái)管理、心理健康及法律法規(guī)等問(wèn)題，從而全方位的幫助員工解決問(wèn)題。通過(guò)實(shí)施援助計(jì)劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當(dāng)中，提高員工的業(yè)績(jī)績(jī)效，改善工作的氣氛，加強(qiáng)員工的士氣，從而全面提高企業(yè)的管理與促進(jìn)和諧發(fā)展。
4.完善企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
在設(shè)置薪酬的結(jié)構(gòu)時(shí)可以添加一些團(tuán)隊(duì)合作的獎(jiǎng)勵(lì)，有效地縮小員工上級(jí)與下級(jí)的工資差距，過(guò)大的工資差距使得底層員工產(chǎn)生不平衡的心理。團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)勵(lì)能夠培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神，有利于企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)要明確各團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，以完善獎(jiǎng)勵(lì)和分配的制度，可用評(píng)選精英骨干的稱(chēng)號(hào)等。在獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，實(shí)行公開(kāi)管理，及時(shí)與各團(tuán)隊(duì)溝通。在發(fā)薪酬時(shí)，不同團(tuán)隊(duì)采用不同獎(jiǎng)勵(lì)手段。當(dāng)然，企業(yè)不僅要結(jié)合運(yùn)用薪酬的現(xiàn)金與非現(xiàn)金薪酬制度，還要把獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間的間隔進(jìn)一步縮短，這樣才能及時(shí)、有效的保障獎(jiǎng)勵(lì)制度的有效性與實(shí)用性。
三、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞公司治理決策能力可持續(xù)發(fā)展
一、國(guó)企高管激勵(lì)約束機(jī)制是公司治理的關(guān)鍵
激勵(lì)與約束是企業(yè)所有者為取得收益最大化將企業(yè)委托給經(jīng)營(yíng)管理者后,為使經(jīng)營(yíng)者趨向符合所有者目標(biāo)而采取的兩個(gè)相互依存、相互影響、相互補(bǔ)充的措施。對(duì)國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理人員的激勵(lì)約束,就是激勵(lì)約束主體根據(jù)國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)、國(guó)企高管需要及其變化趨勢(shì),采取措施,滿足其合理合法的需要,并予以強(qiáng)化,限制其非正當(dāng)性需要,以引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)高管朝著所有者期望的目標(biāo)努力。在實(shí)際工作中,要具體情況具體分析,在激勵(lì)或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結(jié)合起來(lái),才能調(diào)動(dòng)國(guó)企高管的積極性,并與所有者利益一致,實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)和監(jiān)管。
二、我國(guó)國(guó)企高管激勵(lì)與約束機(jī)制存在的缺陷
第一,國(guó)企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者由政府官員選擇和組織任命,決定了經(jīng)營(yíng)者的選擇可能是無(wú)效或者低效的,政府官員有選擇經(jīng)營(yíng)者的控制權(quán),但沒(méi)有相應(yīng)的收益權(quán),有權(quán)選擇高管人員卻不需為此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任,他們沒(méi)有足夠的動(dòng)力去發(fā)現(xiàn)和任命有能力的人當(dāng)國(guó)企高管。同時(shí),依據(jù)個(gè)人偏好和個(gè)人關(guān)系選拔經(jīng)營(yíng)者,導(dǎo)致一大批具有領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家精神的潛在優(yōu)秀企業(yè)高級(jí)管理者將被拒之門(mén)外。
第二,在職消費(fèi)不規(guī)范,隱性收入不明確。國(guó)有企業(yè)改制后,公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理制衡機(jī)制不健全。而我國(guó)正處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期,企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠,約束機(jī)制更差。職務(wù)消費(fèi)與自我消費(fèi)界限不明,而隱性收入也因信息不對(duì)稱(chēng)的原因大量存在,如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經(jīng)濟(jì)收入屬于個(gè)人隱私,監(jiān)督亦有困難,有時(shí)很難確定國(guó)企高管們到底拿了多少酬薪。
第三,國(guó)企高管薪酬的制定存在弊端。國(guó)企高管的薪酬標(biāo)準(zhǔn),絕大多數(shù)是企業(yè)自己定,主管機(jī)構(gòu)審批,其中的決定性意見(jiàn)出自企業(yè)高層管理人員?，F(xiàn)在,一般國(guó)企經(jīng)營(yíng)者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國(guó)企高管的參與下進(jìn)行的,缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業(yè)制度的不完善,一些參與決策的其他人員,也都不是專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員,在參與制定薪酬制度的過(guò)程中,缺乏科學(xué)性。
第四,國(guó)企高管薪酬考核績(jī)效體系不健全,約束不力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度已經(jīng)多年,真正通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少。績(jī)效管理重要目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問(wèn)題,然而很多國(guó)企在這方面的工作開(kāi)展較為薄弱,往往將考核置于表層,沒(méi)有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動(dòng)緊密結(jié)合,而且與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度較小?？己斯ぷ髁饔谛问?考核價(jià)值也被貶低,薪酬激勵(lì)效果無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
三、完善國(guó)企高管薪酬制度的思考
第一,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)董事會(huì)功能,落實(shí)監(jiān)事會(huì)職能。國(guó)企高管薪酬畸高,與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。因此,國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步完善。按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu),應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)薪酬與考核專(zhuān)門(mén)委員會(huì),對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)與考核負(fù)責(zé)。對(duì)國(guó)企薪酬與考核委員會(huì)的人員結(jié)構(gòu)界定,可以包括企業(yè)有關(guān)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨(dú)立董事、外部咨詢顧問(wèn)等,但是不應(yīng)包括管理層人員,獨(dú)立董事必須保持較大的比例。
第二,深化國(guó)企改革,發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在國(guó)企高管選聘中的作用,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的薪酬管理制度。國(guó)企高管市場(chǎng)化的薪酬要與市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)者選拔任用機(jī)制相配套,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的歷練是優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生和成長(zhǎng)必不可少的途徑,采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式,在國(guó)有經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)和選拔合格經(jīng)營(yíng)者,堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的選聘原則,通過(guò)職工民主選舉和國(guó)資委考核相結(jié)合的辦法,充分挖掘利用國(guó)有人才資源。推行社會(huì)招聘的選任方式,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)化自由流動(dòng),在全社會(huì)營(yíng)造一種適合于企業(yè)家成長(zhǎng)、發(fā)展的環(huán)境。
第三,建立多元化薪酬制度設(shè)計(jì)和完善的業(yè)績(jī)考核體系。企業(yè)可以根據(jù)具體情況,綜合運(yùn)用基本工資、年度獎(jiǎng)金、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式,有步驟地推進(jìn)薪酬制度的完善。建立健全科學(xué)業(yè)績(jī)考核體系,要明確界定高管經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核內(nèi)容,確定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)及其體系,增加對(duì)國(guó)企高管工作業(yè)績(jī)方面的評(píng)價(jià)力度,將考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤,提高可信度,加強(qiáng)對(duì)國(guó)企高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督,把政府監(jiān)督考核與企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核聯(lián)系起來(lái)。
第四,健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系,要嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項(xiàng)政策法規(guī)規(guī)定,進(jìn)一步做好國(guó)企高管薪酬管理工作。建立國(guó)企高管職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)制度,強(qiáng)化國(guó)企高管責(zé)任意識(shí),要讓高管真正走入市場(chǎng),去承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),并逐步形成國(guó)企高管是的市場(chǎng)聲譽(yù)。建立高管職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)制度,讓國(guó)企高管真正承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和損失,同時(shí)享受經(jīng)營(yíng)的收益。使國(guó)企高管更多的從國(guó)企的利益出發(fā),認(rèn)真經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
從現(xiàn)代公司治理機(jī)制的制衡機(jī)理來(lái)看,要想使企業(yè)高管人員努力發(fā)揮自己的才能為企業(yè)創(chuàng)造最大效益,除了采取正向的激勵(lì)措施也要采取反向約束機(jī)制,這些都最終有待于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模式的完善,高管激勵(lì)約束機(jī)制的有效實(shí)施,國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作,高級(jí)管理人員的職業(yè)化市場(chǎng)化,才能使高管薪酬日趨合理。當(dāng)然這也需要國(guó)家干預(yù)措施及法律規(guī)制的輔助。
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[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷(xiāo)員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。
內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。
外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書(shū)、動(dòng)聽(tīng)的頭銜、偏愛(ài)的辦公室裝潢、特定停車(chē)位、寬裕的午餐時(shí)間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱(chēng)為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱(chēng)“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。
（二）薪酬功能
一般來(lái)講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱(chēng)為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。
二、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度中存在的問(wèn)題
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問(wèn)題，其弊端也越來(lái)越明顯，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理體系往往是通過(guò)多次的薪酬改革形成的。在改革過(guò)程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問(wèn)題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷(xiāo)人員的才能不能完全的發(fā)揮出來(lái)，不利于保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷(xiāo)人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果
薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來(lái)的銷(xiāo)售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷(xiāo)售人員的收入多少僅只與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說(shuō)話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷(xiāo)售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷(xiāo)售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷(xiāo)售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷(xiāo)售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬
薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來(lái)補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷(xiāo)員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。
三、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營(yíng)銷(xiāo)員的福利制度
1、實(shí)行等級(jí)福利待遇
長(zhǎng)期以來(lái)，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化
有的保險(xiǎn)公司沒(méi)有考慮到營(yíng)銷(xiāo)員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷(xiāo)員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷(xiāo)員的需要，營(yíng)銷(xiāo)員并沒(méi)有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷(xiāo)員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱(chēng)為自助式福利。營(yíng)銷(xiāo)員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷(xiāo)員有不同的福利金額，營(yíng)銷(xiāo)員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營(yíng)銷(xiāo)員參與福利的設(shè)計(jì)
包廂公司讓營(yíng)銷(xiāo)員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來(lái)，以通信福利為例，營(yíng)銷(xiāo)員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問(wèn)題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。
（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：
EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來(lái)投資其他保險(xiǎn)公司。通過(guò)向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎(jiǎng)金額度是通過(guò)公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷(xiāo)員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷(xiāo)員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷(xiāo)員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金完全來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒(méi)有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問(wèn)題計(jì)算出來(lái)的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷(xiāo)員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷(xiāo)員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來(lái)數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷(xiāo)員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷(xiāo)員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷(xiāo)員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。
（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷(xiāo)員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷(xiāo)員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語(yǔ)
保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷(xiāo)員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法回避、又迫切需要取得突破的重大問(wèn)題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。
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