時間：2022-07-17 19:39:53
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[論文摘要]現有的行政關系有陷于失序的隱患，應該引起關注。研究者針對行政關系調整所提出的不同思路，平衡論更切合中國的實際。但是，平衡論忽視了績效管理的功能。參與式績效管理對行政主體和相對方都是兼具控制和激勵作用，而且有助于形成行政共識。
行政過程屬于公共管理的微觀范疇，主要表現為行政主體與相對方之間的互動。這種互動關系在形式上體現為管制、指導、協(xié)商、控制及監(jiān)督等，在過程中表現為相對平衡與絕對失衡的不斷轉化，在本質上存在著許多種矛盾和悖論。如何通過科學的機制設計實現行政過程的動態(tài)平衡，既有效地維持公共秩序，又能切實維護公眾權利，是調整行政關系所要面臨的主要問題。
一、警惕行政關系的失序
經過30多年的改革開放，中國的經濟社會經歷了巨大變遷，但目前仍然面臨多重轉型的任務。在這段歷史性的發(fā)展時期，新情況和新現象不斷涌現，新問題層出不窮。為了抓住關鍵時期的發(fā)展機遇，在欣喜于取得的巨大成績的同時，也不能忽視一些值得引起關注的問題，比如行政關系有陷于失序的隱憂。
(一)失序與失衡
“失序”不同于行政關系的“失衡”。失衡是指行政主體與相對方在行政過程中的不對等關系?！耙话闱闆r下，在實體行政法律關系中，行政主體和相對方形成行政機關為優(yōu)勢主體、相對方為弱勢主體的不對等關系；在程序法律關系和司法審查關系中，則形成另一種反向的不對等關系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政過程中的主體都認可行政關系的失衡，或者如果不認可這種失衡，但局限于采取合法合理的方式尋求調整失衡狀態(tài)，那么行政過程會呈現出有序性。但如果行政過程的主體不認可行政關系的失衡，并且訴諸于不符合法治要求的方式尋求調整失衡狀態(tài)，那么行政過程會表現出“失序”。
在目前的行政過程中，行政主體在大部分情境中仍處于強勢地位，但這種相對優(yōu)勢面臨越來越大的公眾壓力，甚至是(暴力)對抗，而且社會對行政行為的信任度在不斷下降，以致在某些領域出現了政府的公信力危機。另一方面．相對方的權利意識在不斷增強，維權技能在不斷提高，但現有制度框架內的參與機制和維權渠道尚不健全，使得一些本屬正常的政治參與和利益表達容易訴諸于極端之舉。面對越來越頻繁發(fā)生的對抗行為，公信力不斷下降的行政主體為了維護公共秩序．往往選擇以危機管理的名義去強力控制。
在強制與對抗的互動中，如果上級部門或領導認為下屬部門的行為有悖于公共管理的政治要求，會以指示、批示、批評、懲罰等方式介入行政過程，從而使行政關系的優(yōu)勢轉向相對方。在整個過程中，行政關系的調整既不是自我糾正式的，也不是有序的，往往取決于特定問題、特定領導以及特定情形。
(二)行政關系失序的表現
以上海某些區(qū)出現的“釣魚式執(zhí)法”為例。在很長一段時間里，面對執(zhí)法機關的不正當執(zhí)法方式，處于弱勢地位的相對方大多選擇忍氣吞聲，因為表達訴求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政關系的失衡格局縱容了一些行政主體更加毫無顧忌地選擇執(zhí)法手段，這也為互動關系的逆轉埋下了伏筆。當個別相對方選擇極端的方式表達抗議時，其他感同身受的相對方即刻予以響應，社會公眾由于驚詫于行政主體的肆無忌憚而為指責行政主體的公共輿論奠定了社會基礎。于是，行政主體至少處于輿論上的弱勢地位。在該事例中，行政關系調整的直接起因是個別相對方的極端行為，而非有序的參與和表達；實現行政關系調整的直接動力來自于上級部門的關注，而非相關主體的協(xié)商與討論。
又比如，近年來各地的城市管理執(zhí)法工作(“城管”)普遍面臨一個三元困境：城管如何執(zhí)法，才能既維護城市的市容市貌，又能讓城市小商小販合理生存。城市環(huán)境屬于公共產品，其供給要依靠行政主體的強制手段；小商販的存在既是民生需求，也滿足了一些社會需求；而對于小商販提供的商品和服務，社會公眾本身也是矛盾著的，在享用這些服務時會贊成小商販存在的合理性，而在其它時間，則希望小商販盡量不影響自己的工作和生活。在行政實踐中，這些矛盾都集中到行政主體和相對方的行政關系上，造成城管工作“一管就死、一放就亂”的局面，甚至出現“一管就有沖突、一放就有投訴”的現象。如此周而復始，不僅未能解決城市管理的根本問題，反而影響行政執(zhí)法的公信力。
如果不正視行政過程中的關鍵問題，仍然以危機管理的思維沿用個案處理的方式，行政關系將會陷入失序的境地，其表現就是行政主體或者不作為，一旦作為就是強力控制，而相對方要么不參與，一旦參與就會釀成。
二、調整行政關系的不同思路
如何防范行政關系陷于失序，既使行政主體依法行政維護公共秩序，又能切實保障相對方的權利?在相關研究中，先后出現過管理論、控權論和平衡論等理論。
(一)管理論
管理論主張維護行政主體的優(yōu)勢地位，認為行政過程的有序來自于行政主體的指導和相對方的服從。應該指出的是，管理論并非完全排斥對相對方權利的保障，而是將保障從屬于對行政秩序的追求。另外，也不能簡單地將管理論視為行政特權的等價物。因為如果法治相對健全，并且在行政過程之外設計了有效的利益表達機制，相對方的權益可以通過其他的渠道得到保護，那么行政主體的優(yōu)勢地位依然是面臨實質約束的。
在實踐中，歐洲大陸一些法團主義文化的國家的行政管理過程更接近于管理論。在這些國家，行政主體在法定職責權限內享有絕對優(yōu)勢，管理過程中的自由裁量權受到較為廣泛的認可。在政治運行中，致力于維護公眾利益的組織和集團是由國家和政府所創(chuàng)造并規(guī)范的。一方面，這些利益表達組織具有壟斷性，另一方面，這些組織在與行政主體的互動過程中享有較大的話語權。因而，行政主體在行政過程的優(yōu)勢地位受到政治過程的約束，這也意味著行政關系的失衡由政治關系來調整。
(二)控權論
控權論主張限制或取消行政主體的主導地位，從而彰顯相對方的權利優(yōu)勢。這種理論認為在大多數行政實踐中，行政主體不僅不能有效地解決公共問題，反而會滋生一系列問題，比如權力濫用、腐敗、限制相對方的自由等。所以，控權論主張政府最小化，認為大多數公共事務都可通過市場和私人組織得到解決。另外，控權論的基本假設是，行政過程是由各種利益集團相互博弈的活動所組成的，國家不具有主體性，只是一個各種勢力互爭雌雄的競技場。
自20世紀70年代末以來，一場被命名為“新公共管理”的運動席卷全球，一度壟斷了公共管理研究和實踐的所有話語資源。這場運動的基本思路就是控權論，主張公共管理的市場化、私有化和自由化。經過30多年的實踐，如今人們越來越深刻地認識到，這股潮流并不是放之四海而皆準的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其對于眾多發(fā)展中國家而言，國家的空心化、公共管理的市場化和公共服務的私有化，并沒有實質性地促進公共福利的改善，反而引發(fā)了一系列嚴重問題，比如公共服務的有效供給不足、公共服務分配結構失衡等。
控權論在多元主義文化的英美國家(包括澳大利亞、新西蘭、加拿大等英語國家)較為盛行。在這些國家，政治活動的主體是各種利益集團，行政主體的管理行為受到多種主體的限制和監(jiān)督。主流的社會文化和法律體系都主張對公共權力保持質疑和挑戰(zhàn)的態(tài)度，因而行政主體的自由裁量權是一種被普通公眾所廣泛擔憂的存在物。如何限制行政主體的權力，確保相對方的權益免受行政主體的肆意侵害，是這些國家在行政管理方面的主要議題。
(三)平衡論
平衡論是中國行政法學界的創(chuàng)新，認為無論對行政主體還是對相對方，都應在法治原則的統(tǒng)治下加以制約和激勵，以實現兩者在利益關系上、法律地位上，以及在制度、機制的構建和運作等方面的平衡。從理論上說，平衡論主張既要保障行政管理的有效實施，又要防止公民權利的濫用或違法行使。具體而言，平衡論“既不同意控權論過分強調行政程序、司法審查的作用，也不同意管理論過分強調命令、強制手段的作用，……主張綜合運用行政法的各種手段：既在必要的場合運用命令、強制手段，同時在大多數場合盡量避免采用行政命令、行政制裁、行政強制手段，淡化權力色彩”。
作為一項本土化的創(chuàng)新，平衡論在中國行政關系的研究中得到了廣泛關注。從文化角度看，平衡論的思路符合中國的中庸文化，主張通過調和來解決矛盾，而不是訴諸于零和的博弈與對立。從社會發(fā)展的實踐來看，平衡論試圖在政府與市場、行政主體與相對方之間取得平衡，符合中國在轉型時期的政治社會生態(tài)。
盡管平衡論的響應者眾，但質疑聲也不少。其中與管理實踐關聯(lián)度最高的質疑來自于具體的平衡機制：如何既制約行政主體濫用權力(相對方濫用權利)，又激勵行政主體積極作為(相對方積極參與)。主張平衡論的研究者詳細探討過公務員制度、行政指導等具體的平衡機制。在此，筆者著重分析參與式績效管理作為一種平衡機制。
三、參與式績效管理
要實現行政關系的有序調整，既不能只突出行政主體的權力優(yōu)勢，也不能只強調相對方的權利本位。就此意義上，我們贊成平衡論兼顧制約機制和激勵機制的觀點。不過，行政法領域的研究者忽視了績效管理的平衡功能。
(一)績效管理的發(fā)展與不足
績效管理是管理實踐的重要工具，也是現代管理學的重要議題。比如，早在19世紀末20世紀初，紐約市就嘗試用現代方法測量和評估行政部門的績效。但是，由于行政行為具有目標多樣性，行政過程的委托關系具有多層次性，不同行政主體的產出難以橫向比較，以及公共產品缺乏類似市場這樣的價格發(fā)現機制，因而相比企業(yè)績效管理，政府績效管理實踐進展更為緩慢。在新公共管理運動的影響下，政府績效管理廣泛地采用企業(yè)績效管理的理念、方式和工具，比如顧客導向、平衡計分卡、績效合同、績效規(guī)劃等。不過，從已有的案例材料看，這些工具的引人并未顯著改善政府績效管理的實踐。
近些年來，研究者逐漸認識到，績效測評工具的有效性在很大程度上取決于工具是否與問題以及環(huán)境相匹配。如果政府績效問題主要表現為公共服務供給不足，大規(guī)模地采用績效合同，并推行公共服務的市場化，那么不僅不能改善公共服務的供給，反而可能導致公共服務“嫌貧愛富”，使公共服務喪失應有的公益性。如果整個國家所處的階段是快速發(fā)展時期，一味地模仿其他國家的限制政府活動范圍的績效管理方式，不僅不能促進經濟社會發(fā)展，反而會使整個社會陷于斷裂，因為這些國家的社會組織尚無法承接起政府轉移出的功能。
(二)參與式績效管理
自20世紀80年代以來，中國的政府績效管理先后采取過崗位責任制、目標管理、效能監(jiān)察、政風行風評議、服務承諾等形式。這些做法在提高行政效率、健全行政監(jiān)督等方面取得了一定的成效，但是也存在諸多尚待改進之處。比如，大多數績效管理形式都是封閉性的，沒有設計公眾參與的渠道。近年來，一些地方政府在公眾參與政府績效管理方面做了一些有益的探索，比如群眾評議政府、社會滿意度調查等。在目前中國的政府績效管理中，公眾參與最多的環(huán)節(jié)是對具體行政部門的評估。以南京市為例，該市自1999年以來，一直堅持“萬人評議機關”的做法。每年年底，南京市政府向市民發(fā)放評議問卷，要求對所有的政府機關進行打分排名。北京、珠海、杭州、?？?、銀川、昆明等城市都先后開展過“萬人評議機關”的活動。
作為政府績效管理的一種理念，參與式績效管理主張社會公眾應有效地參與到對政府績效的測評和管理過程。公眾參與績效管理的方式有很多種，比如對施政目標的討論，對評估體系的建議，對具體行政主體的評估，對績效結果運用的監(jiān)督。所以，參與式績效管理并不僅僅局限于“萬人評議機關”的形式。從行政關系的有效調整角度看，公眾對具體行政主體的評測僅僅是一個起點，并沒有窮盡參與式績效管理的內涵。
如果缺乏政府信息公開作為配套工作，公眾的評測失去了基本的信息基礎，只能依據感性認識．不僅不利于行政主體改進工作，反而可能消耗公眾的參與熱情。比如在不少地方的“萬人評議機關”活動中，將所有行政部門不分類別地排列在一起，導致直接提供公共服務的部門普遍得分較低，而主要服務于政府內部的部門得分較高。南京市2001年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市委辦公廳，得分最低的部門分別是市政公用局、市房地產局、市容局、市規(guī)劃局等；北京市2003年群眾評議政府的活動中，得分最高的部門是市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，得分最低的部門分別是市交通委、市建設委、市城管執(zhí)法局、市政管理委、市規(guī)劃局等；昆明市2008年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市政協(xié)辦公廳，得分最低的部門分別是市規(guī)劃局、市城管局、市建設局等。
由于各個行政主體的工作難以進行簡單的橫向比較，因而群眾的評議大多數只能作為評估各個部門實際工作的參考材料，這就引發(fā)了一個如何對群眾評議做出反饋的問題。如果給出積極反饋，比如南京市2002年根據群眾評議結果調整了幾個部門的領導班子，就會面臨“群眾感知是否為充分統(tǒng)計量”的問題，畢竟各個部門的法定職責對群眾感知有直接影響。但如果不對群眾評議結果做出積極反饋，那么群眾對評議活動的參議熱情就會快速消退，從而使評議活動陷入名存實亡的尷尬處境。
所以，參與式績效管理不是簡單地將公眾動員起來定期為行政主體給出評測分數，而是包括目標設定、體系設計、信息生產、結果使用等環(huán)節(jié)的全過程參與。那么，為什么說參與式績效管理有助于行政關系的有序調整?
(三)參與式績效管理促進行政關系的調整
1．參與式績效管理對行政主體而言，既是控制機制，又是激勵機制?？冃繕藶樾姓黧w的管理行為設定了目標，指標體系則引導行政主體按照預定方向實施管理。如果公眾的合理訴求能夠被納入到政府績效管理體系中，行政主體的管理行為對公眾需求的回應度就大大提高。不過，應該指出的是，行政主體的管理目標應該融合公眾需求和部門法定職責，即行政主體在開放性條件下保持相對的管理自主。其中原因在于，公共需求的表達有其內在矛盾性，而且正如“阿羅不可能定理”所揭示的，多種多樣的公眾需求應該有一種提煉和合成過程，才能形成真正的社會公共利益。
在具體操作上，可以根據脆弱性和敏感度的強弱程度，將行政主體的行為分為四種類別，每一種類別所對應的公眾參與形式分別是：廣泛協(xié)商、自主決策、自由裁量和聽證會。如果某一公共問題的敏感度強但脆弱性較低，則可以考慮召集相關公眾的代表參與討論，比如舉行聽證會。這樣既可以節(jié)約管理成本，也能滿足公眾參與的需求，而且將行政關系的矛盾控制在一定范圍之內。這一類管理行為包括價格管制、區(qū)域性的環(huán)境問題、城市市容管理等。如果某一公共問題的敏感度和脆弱性都很強，就必須預先準備好公眾廣泛和深度參與的方案，因為這一類問題往往是引發(fā)行政關系失序的主要領域。這一類管理問題主要涉及社會治安、動拆遷、民生問題等。所以，對于公眾參與，行政主體應該在開放性條件下保持相對的管理自主，既充分了解各種公共需求，吸納其中合理之處，又要主動建立有效的利益合成機制，避免行政過程的不連貫性。從這種意義上說，參與式績效管理既有助于控制行政主體的方向，又能使行政主體保持一定的自主性。
2．對相對方而言，參與式績效管理既是控制機制，又是激勵機制。通過設定相應的渠道，將公眾訴求的表達引導到討論績效目標和監(jiān)督績效結果等方面，使公眾參與呈現出有序性。
在城市管理中有一個著名的“垃圾桶問題”。在扔生活垃圾時，居民通常都希望垃圾桶離住所越近越好，因為方便快捷；而在扔完垃圾之后，居民又通常都希望垃圾桶離住所越遠越好，這是出于衛(wèi)生和環(huán)境等方面的考慮。如果只注重部門的法定職責，即便科學合理的垃圾桶設置有時也無法獲得相關居民的理解；而如果只注重居民的訴求表達，垃圾桶可能無立足之地。實際上，不僅僅垃圾桶的設置，包括公交車站、通信基站、電力設施等許多公共產品的規(guī)劃選址都面臨類似的問題。對于這些問題，如果沒有合理的參與途徑，行政相對方的訴求表達很容易演變?yōu)?，使行政關系面臨嚴重考驗。換一個角度看，如果設計了有效的參與途徑，公眾有序地表達利益訴求，不僅能激勵公眾參與公共管理過程，而且也能避免行政過程的沖突。
(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協(xié)調機構設在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。
(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。
(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。
(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。
(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。
(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅動了公司經營成熟度的穩(wěn)步提高。
(7)“學習循環(huán)”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經過多次循環(huán)，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。
2組織自我評價與追求卓越方式
由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。
(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。
(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。
3導入卓越績效管理模式的收獲
卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。
(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產權創(chuàng)牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。
(2)企業(yè)文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現了承擔良好社會責任的意識。
(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。
(4)積極開發(fā)新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現出價格低、性能優(yōu)、質量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現有技術處于國內行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。
4我們的體會與感悟
近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：
(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業(yè)績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經過不斷循環(huán)，現已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。
(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。
(3)建立以卓越績效為導向的企業(yè)文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現出良好的效果。
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業(yè)務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業(yè)務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現成的經驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內容理解不透徹以致于出現“走偏路”現象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發(fā)現部門存在的實質性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進行不具備現實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經濟發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。
二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議
一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。
二是實現預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結果有應用”為落腳點的，結果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結果與預算編制緊密結合，還應實行績效問責和績效獎勵。
關鍵詞：平衡計分卡非財務指標績效管理國企
一、平衡計分卡的概述
1.平衡計分卡的由來
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)·P·諾頓，經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究，于1992年總結出的一套全新的組織績效管理工具。
2.平衡計分卡的基本思想
(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系。它的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。
(2)平衡計分卡的四項指標。①財務角度。財務指標能夠綜合地反映公司業(yè)績，直接體現股東的利益。目前常用的財務性業(yè)績指標主要有：利潤和投資回報率、營業(yè)收入、銷售成本和經濟附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業(yè)賴以生存的土壤，客戶是企業(yè)良好發(fā)展的支柱。目前常用的客戶指標主要有：如市場份額、新增客戶數、客戶流失率、顧客滿意度等。
(3)內部角度。為了滿足股東年終財務回報的要求，同時吸引和留住目標市場上的客戶，企業(yè)必須維持一個良好的內部經營。目前常用的內部指標主要有：產品生產時間、經營周轉時間、產品和服務的質量等。
(4)學習角度。創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，而學習則是創(chuàng)新的前提。企業(yè)的學習與成長包括：員工的學習和新產品、技術的研發(fā)等。
3.平衡計分卡的獨特之處
平衡計分卡與以財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：
(1)評價內容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。
(2)評價指標：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業(yè)的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合,實現了企業(yè)內部和外部之間的平衡。
(3)評價范圍:縱向和橫向相結合?？v向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。
橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進行交流和學習的工具。
二、平衡計分卡在企業(yè)中運用的現狀
1.平衡計分卡在西方企業(yè)的運用現狀
平衡計分卡是一套由西方引進的績效評價系統(tǒng)，在西方已經發(fā)展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。已實行該系統(tǒng)的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。
美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內部各部門,再到員工個人,都全面地實行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經營業(yè)務的順利開展。
可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發(fā)展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務、客戶、內部，以及學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動的。
但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分,并且實行的時間也不算長,這套系統(tǒng)還需要在實踐中加以補充和完善。2.平衡計分卡在中國企業(yè)的運用現狀
在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。
目前國內的學術界和企業(yè)界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領域。平衡計分卡在中國的應用前景還是十分廣闊的。
三、平衡計分卡在國企績效管理中的運用
1.平衡計分卡在國企績效管理應用的優(yōu)勢
(1)能夠克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標有個致命的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，很好的避免了短期行為。
(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。
(3)量化的指標易于考核。以往的績效評估中指標的設定往往是定性描述的，這種指標首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發(fā)員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計分析。
(4)有利于實現組織長遠發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現各個部門、崗位的設置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。
2.平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙及解決辦法
(1)平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進行考核，但如果每個指標都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標量化不夠。企業(yè)在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出這個標準。④上下目標不統(tǒng)一。企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標關系不大。
(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓。在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度。②抓住關鍵指標。在設計指標時，企業(yè)只需要抓住關鍵指標來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統(tǒng)計分析，對整個考核來說能達到預期的效果，可謂是一舉三得。③指標盡量量化。企業(yè)在設計考核指標時應該盡量避免運用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標簡單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經營指標分解為企業(yè)月度、季度經營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。
四、對未來國企平衡計分卡應用的展望
與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。
變革是必須的，我們的企業(yè)要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。這需要整個企業(yè)的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業(yè)會在摸索中不斷進步，創(chuàng)造出一套適合中國企業(yè)自身的平衡計分卡體系。
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論文研究的科學意義及國內外研究現狀
隨著計算機的迅速發(fā)展和普及，信息系統(tǒng)在社會各個領域的廣泛應用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進。
為了配合企業(yè)人事考核制度的貫徹執(zhí)行，保證該制度執(zhí)行過程中各項工作能夠長期、高效、準確地完成，開發(fā)員工績效考核系統(tǒng)，實現了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統(tǒng)計分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強了企業(yè)員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。
國外企業(yè)考核機制發(fā)展較早，到目前，考核制度已經成熟，在國外，多數企業(yè)都有適合于自己的成熟的員工考核機制，合理有效的員工考核機制可以調動員工的積極性，提高生產及工作的效率。我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業(yè)員工考核系統(tǒng)大致辭分為三類：第一類企業(yè)已經和國際接軌，其考核已經走向規(guī)范化，他們已經將考核的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數企業(yè)已經認識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。第三類企業(yè)的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
主攻關鍵之處
本程序采用ASP.NET技術進行開發(fā)，后臺數據庫由SQL
Server數據庫支持，開發(fā)工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實現，達到對數據庫的操作以完成使用者的要求，關鍵之處在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進行程序開發(fā)
2、本系統(tǒng)后臺數據庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數據庫的創(chuàng)建方法，分析數據庫的模型，并對數據庫的結構進行優(yōu)化。
3、VS2005與SQL數據庫的連接方法。
4、創(chuàng)建數據模型，編程時使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統(tǒng)界面友好。注意數據規(guī)范化。
具體研究內容和重點解決的問題
具體研究內容：
1、實現對企業(yè)的各部門進行管理
2、實現對企業(yè)員工的基本信息進行管理
3、實現對企業(yè)員工的績效考核的項目進行管理
4、實現對員工績效信息的錄入
5、實現對員工績效信息的統(tǒng)計與查詢
6、計算員工的薪資
7、實現員工對自己業(yè)績信息的查詢
重點解決的問題：
1、數據庫的定義，表結構的創(chuàng)建
2、ASP.NET頁面的設計
3、績效考核系統(tǒng)的流程分析
4、利用SQL的數據庫訪問技術
5、員工績效的統(tǒng)計與分析
預期達到的成果及提供形式
1、能在測試服務器上運行出企業(yè)人事管理系統(tǒng)，并能實現基本的操作功能。
2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項目管理、考核信息錄入、考核信息統(tǒng)計、薪資計算等功能。
3、完成畢業(yè)論文的撰寫。
4、完成答辯所需的PPT。
5、提供形式為軟件光盤。
現有的資料及設備
資料：
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設備：
平衡計分卡：BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。所以，績效管理不只是提高組織員工的工作質量和效率，更大的作用在于開發(fā)團隊、個體的潛能,是一種使企業(yè)文化不斷強化和優(yōu)化的管理方法。
二、績效管理向績效文化的轉化
績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業(yè)的績效文化。但是，績效管理并不完全等同于績效文化，要將“績效”由一種行政管理手段轉變?yōu)橐环N精神文化，并不是簡單地改個名詞，需要實現以下幾方面的有機結合：第一，實現由“以制度為本”向“制度和人同重”的轉變。以人為本體現為尊重人性和個性，將人視為最寶貴的資源，是屬于柔性管理；而以制度為本，主要體現為，尊重規(guī)則，尊重制度，是屬于剛性管理。"以人為本"和"以制度為本"就像一個硬幣的兩面，同等重要。績效本身是一種制度，但在制度的執(zhí)行中，要“以人為本”，積極讓員工參與討論，一方面讓員工對于制定的這些制度更好的接受，為制度的推行打下基礎，另一方面，通過構建完善的制度，使“好人做不了壞事，壞人做不成壞事”。第二、實現以“企業(yè)績效”為中心向“企業(yè)績效與個體需要”相結合的轉變。企業(yè)績效目標是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去。要保證企業(yè)績效目標的實現，還需要尊重員工的個性發(fā)展，充分考慮到員工的個體需要，根據個人需要不同，給予不同的獎勵，如有些員工重視物資獎勵，有些員工重視學習和晉升，有些員工重視穩(wěn)定的人生保障等等，企業(yè)要區(qū)別對待，才能對癥下藥，充分提高每位員工的積極性，為了共同的績效目標而奮斗。第三、績效指標由局部指標向企業(yè)共同愿景的轉變。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。共同的愿景可以解決這些問題，愿景使員工與員工、員工與管理者之間建立了共同的語言，彼此可以理解對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想，可以站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越小。培養(yǎng)共同愿景的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。第四，實現由個體學習向團隊學習的轉變。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為，增進員工對企業(yè)的認同感。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景（績效目標）非常重要。第五，實現化解矛盾向深度交流的轉變。我們現有績效管理存在著只重制度、只重企業(yè)目標等弊病。所以，員工對績效的認識就是約束，員工對績效管理有抵觸情緒，管理者經常充當化解矛盾的角色。其實，管理者要建立與員工的深度交流，探討績效的真正意義和作用，績效的過程也許約束了某些人的行為、損失某些個人的利益，但績效的最終目的是為了一種高的文明、高的目標、高的秩序的建議，是為了大眾謀福祉。第六，實現企業(yè)超越與企業(yè)和員工共同超越的轉變。如果績效只是促成了企業(yè)愿景的實現，完成了企業(yè)的一次超越，那么績效還只是一種制度和管理，只有在促進企業(yè)的成長的同時，造就了一支隊伍，提升了員工的整體素質，績效才能成為一種文化。只有當員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。
三、結語
（1）數據管理模塊數據管理模塊的一個任務是通過串口讀取X988指紋考勤機的考勤記錄，記錄到相應員工的表中。另外，數據管理模塊還會接收其他績效管理評價數據，并將這些數據統(tǒng)一送到數據分析模塊進行統(tǒng)計分析。第二個任務是在數據統(tǒng)計分析模塊從員工表中讀取所有的數據，并在統(tǒng)計分析處理結束后，把統(tǒng)計分析結果記錄下來。
（2）數據統(tǒng)計分析模塊數據統(tǒng)計分析模塊的主要任務是通過人機交互界面獲得命令，通過數據管理模塊讀取相應員工的記錄，并實現員工工作量的統(tǒng)計分析工作。
（3）人機界面人機界面主要實現信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數據統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機交互界面數據處理終端會根據員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數據處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應該涵括企業(yè)財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產品質量和客戶反饋，客戶需求實現客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創(chuàng)新和學習包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價?？己肆勘砀鶕袨椤⑿袨椴顒e測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系統(tǒng)實現
2.1硬件連接
計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機械指標規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實上的串行接口標準配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數據和接收數據三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數據交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實現數據交換。
2.2軟件開發(fā)
由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數據庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結果證明能滿足設計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數據庫文件讀寫，第三部分是對數據庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。
（2）數據庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數據庫互連）方式對mdb數據庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數打開數據源名稱對應的mdb數據文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數遍歷所有的數據；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數據[34]。
（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數據源名稱、使用的mdb數據庫文件和默認的access驅動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數設置鍵值為指定的數值。由于這兩個函數的使用比較簡明，在此就不展開介紹。
3結語
